HR-gesprekscyclus onder de loep: slechte feedback, kuddedieren & vinkjes

Dat de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken er niet echt in slagen om hun beoogde doel te halen, is langzamerhand breed gedragen in organisaties. Mijn stelling dat de moderne gesprekscyclus ook rot is aan de wortel en bemesten geen zin heeft, doet misschien bij velen de wenkbrauwen fronsen.

In mijn vorige artikel over waarom de moderne HR-gesprekscyclus zinloos is, het eerste uit mijn artikelreeks over dit onderwerp, sta ik stil bij het waarom en waartoe van de gesprekken. In dit tweede deel van de reeks zoom ik dieper in op het hoe van deze gesprekken.

Het beeld is niet het object

Wat nou, als tegen onze stellige overtuiging in, de gesprekken ten diepste niet over performance, talent en ontwikkeling gaan, maar over iets anders? Om mijn punt te maken, neem ik je mee naar een schilderij van de Belgische kunstschilder René Magritte. Op het bewuste olieverfschilderij staat een pijp. Eronder de tekst: Ceci n’est pas une pipe. Dit is geen pijp. De clou: het is geen pijp, want het is slechts een afbeelding van een pijp.

De gesprekscyclus is géén tool voor performance management, talentontwikkeling of employee engagement (buckle up, daar volgt binnenkort ook een artikel over). Het is slechts de weerspiegeling van de hoop en de aanname dat het zo is. De reden voor deze valse hoop wordt verklaard door een aantal sociale, psychische mechanismen: imiteren en conformeren.

Kuddedieren

Als we iets niet zo goed weten of niet kennen, als we twijfelen en onzeker zijn, dan hebben we de neiging om het gedrag van anderen om ons heen over te nemen. Daarnaast conformeren we ons aan het gedrag van anderen. Dat wat als standaard neergezet wordt, is leidend en bepalend voor onze keuzes. Het wachtkamer-experiment van Victor Mids van Mind-fuck is even hilarisch als verontrustend. Als je denkt dat het een toevalstreffer was, één naïeve individu, nou nee, helaas. Kuddegedrag alom.

Geërfde paradigma’s

We hebben de gesprekscyclus (een uitvinding tijdens de eerste wereldoorlog) geadopteerd en zonder al te veel vraagtekens ook het daarbij geldende narratief overgenomen. Het is de juiste manier om in gesprek te zijn met medewerkers over resultaat en ontwikkeling, zeggen we anderen na. Zelfs als de cijfers (opnieuw: check het vorige deel uit de reeks) iets anders zeggen. Zelfs als zowel de medewerkers als de managers de gesprekken saboteren, er onderuit proberen te komen, zich er makkelijk van afmaken of ze voor hun eigen gewin inzetten, blijven we zweren bij de gesprekscyclus.

Feedback is goed, toch?

Ja, maar in gesprek gaan en feedback geven is toch goed, zou je misschien tegenin willen brengen. Dat is het volgende paradigma dat we ooit, van iemand, klakkeloos hebben overgenomen.

Wat zeggen de cijfers?

Eerst de nuance en wat cijfers.

Bij medewerkers die feedback van een lage kwaliteit (ongeacht of deze positief of negatief is) ontvangen, is de kans dat ze de organisatie binnen een jaar verlaten, 63% hoger (met quiet quitting als next best optie, vermoed ik). High performers ontvangen 2,6 keer vaker ‘fixed mindset feedback’ (gebaseerd op stereotypen, clichés of vooroordelen) dan hun matig presterende collega’s. En ze ontvangen bijna twee keer zo vaak overdreven (ongenuanceerd, zwart-wit) feedback (“je bent voortdurend op zoek naar verbetermogelijkheden”). Maar de intentie om iets extra te benadrukken heeft een averechts effect: de feedback (en de gever ervan) wordt ongeloofwaardig.

De ene feedback is de andere niet

Wat is dan feedback van lage kwaliteit? Volgens Textio, een bedrijf dat al 10 jaar onderzoek doet naar de kwaliteit en effect van performance-gesprekken, is dat alle feedback die een bepaalde vorm van vertekening, vooroordeel, discriminatie en bias in zich heeft. Ook hier spreken de cijfers (van 23.000 medewerkers verdeeld over 253 organisaties) voor zich. Vrouwen, mensen van kleur en mensen ouder dan 40 krijgen structureel lage kwaliteit feedback. Vrouwen krijgen vaker feedback over hun persoonlijkheid in plaats van over hun resultaten. En in 2014 kreeg 76% van hen negatieve feedback versus 2% van de mannen. Correlatie is uiteraard nog geen causaliteit, maar het zijn hoe dan ook interessante cijfers.

Culturele, rassen- en genderdiscriminatie

Zwarte medewerkers krijgen feedback over hun gepassioneerde gedrag maar níet over hun ambitie, bij Aziatische medewerkers is het precies andersom. Witte en Aziatische mannen hebben de grootste kans om briljant en genie genoemd te worden. Mannen hebben sowieso 2 tot 4 keer grotere kans om positieve stereotyperingen (intelligent, getalenteerd, briljant) als feedback te krijgen en gaan dit ook internaliseren. Bij vrouwen is de kans dat ze negatieve stereotypen (emotioneel, onaardig, moeilijk: typeringen die ze sowieso vaker krijgen dan mannen) internaliseren, 7 keer hoger. In iets mindere mate geldt dit ook mensen met kleur en voor non-binaire mensen.

Positieve feedback dan?

Hoe zit het dan met complimenten? Mensen willen toch waardering, erkenning, bevestiging dat ze het goed doen, dat ze voldoen aan de verwachtingen?

Ook complimenten kennen een schaduwzijde. Onderzoek van Carol Dweck naar growth- en fixed mindset laat zien dat complimenten een averechts effect kunnen hebben en het zelfvertrouwen en motivatie ondermijnen van kinderen. Ik geloof dat volwassenen wat dit betreft niet anders zijn dan kinderen. Daarom is het de moeite waard om dit onderzoek te vertalen naar organisaties.

De schaduwzijde van complimenten

Het ene compliment is het andere niet. Je kunt ze grofweg onderverdelen in 4 categorieën:

• Persoon-complimenten: dit zijn complimenten over iemands persoonlijke eigenschappen, vaardigheden of kwaliteiten. Bijvoorbeeld: “Wat ben jij slim!” of “Je hebt hier echt talent voor!’
• Product-complimenten: deze complimenten gaan over het resultaat of de prestatie die iemand neergezet heeft, zoals “Wat heb jij een goed projectplan geschreven!”
• Proces-complimenten: deze complimenten zeggen iets over de inzet die iemand heeft getoond of de moeite die in het werk is gestopt. Bijvoorbeeld “Je hebt de opdracht helemaal zelfstandig uitgevoerd” of “Je hebt echt met aandacht geluisterd naar de sollicitanten”.
• Opgeblazen complimenten: deze laatste vorm van complimenten zijn overdreven positief ten aanzien van de persoon, het product of proces. Voorbeelden zijn: “Wat ben je toch briljant” of “Dit beleidsplan is het beste dat ik ook gelezen heb.”

Kinderen met weinig zelfvertrouwen krijgen vaker persoon-complimenten. Onderzoek laat alleen zien dat het een tegenovergesteld effect heeft. Deze kinderen gaan zich juist schamen als iets hen niet lukt. Complimenten gericht op resultaat kunnen onzeker en faalangstig maken. Procescomplimenten (gericht op inzet, proces en gedrag) kunnen juist bijdragen aan een growth mindset en hebben het grootste positieve effect op leren, motivatie en zelfvertrouwen.

Goede feedback

Feedback van goede kwaliteit zou specifiek, relevant en toepasbaar moeten zijn. Vrij van vooroordelen en discriminatie. Het zou ertoe moeten leiden dat mensen leren, groeien en ontwikkelen. Dat ze steeds meer het beste uit zichzelf kunnen halen. En omdat de HR-gesprekken een vorm van onderzoek zijn, zouden ze valide en betrouwbaar moeten zijn. Alleen: we krijgen dat niet voor elkaar. We trekken onbetrouwbare conclusies en we borduren daarop voort met onze strategie en beleidskeuzes.

Dus nee, feedback, zoals we dat nu inzetten, is niet helpend, niet positief en zeker niet objectief.

Ranking the stars

Het is ook nog polariserend. In bijna elke organisatie bestaat de ranking naar high performers, gemiddeld functionerende en slecht presterende medewerkers. Elke organisatie doet iets aan of met strategische personeelsplanning, HR3P-matrix en vlootschouw.

Hoe bepalen we wie de high performers zijn? In een klein percentage van de gevallen door keiharde, meetbare KPI’s: iemand heeft zoveel verkocht, zoveel klanten binnengehaald, zoveel omzet gegenereerd. Alleen: de meeste functies hebben helemaal geen tastbare output waar je harde indicatoren aan kunt koppelen. Bovendien: prestaties zijn zelden de verdienste van één persoon. Niemand leeft in een hermetisch afgesloten vacuüm, succes of falen zijn per definitie contextueel.

Vinkjes zetten

Dus, het overgrote deel van de high performers zijn dat ómdat wij ze zo gescoord en genoemd hebben. Precies, met onze vinkjes op formulieren vol met blinde vlekken en vooroordelen. De high performers krijgen wel de meeste aandacht en kansen voor promotie of leuke projecten en ontwikkelmogelijkheden. Ze krijgen waarschijnlijk de hoogste beloning of prestatiebonus. Ook in organisaties geldt: de rijken worden alleen maar rijker, de armen alleen maar armer.

Ook hier een verwijzing naar het onderzoek onder kinderen naar growth mindset: “Als wij onze kinderen blijven prijzen om hun goede resultaten, dan daalt de interesse en het plezier van kinderen zelf, omdat kinderen voornamelijk gefocust zijn op beloningen of schouderklopjes”.

Wat nou als wij met onze eenzijdige focus op resultaten en prestaties en onze fixed mindset over hoe ontwikkeling en talent eruit moeten zien de nieuwsgierigheid, creativiteit, innovatief vermogen en werkplezier van onze medewerkers onbedoeld afremmen?

Vooruitkijken

In deel drie van de reeks zal ik dieper ingaan op de vraag waarom onze gesprekscyclus het tegenovergestelde bewerkstelligt van wat we beogen. Waarom het medewerkers eerder vleugellam maakt dan dat het de wind onder hun vleugels is. In het vierde deel van de reeks staat, tot slot, de vraag centraal: wat werk wél?