Survival of the transformers: faalfactoren & succesverhalen

Elke organisatie weet dat het belangrijk is om te innoveren, te transformeren. Maar vaak komen zij niet van wal. Of ze blijven hangen bij de eerste laaghangende successen. Wat gaat er mis bij digitale transformatie? En wat kunnen we hiervan leren?

Laten we beginnen met goed nieuws: in 2015 gaf maar 1 procent van de leiders van Amerikaanse bedrijven aan dat digitale transformatie topprioriteit is. ‘Nu’ is dat maar liefst meer dan 90%. Dat schrijft Menno Lanting in zijn boek ‘Uit het transformatie moeras’ (affiliate). Als ik de bron bekijk is dat trouwens wel onderzoek uit 2017 onder senior IT professionals, maar goed. Laten we er maar vanuit gaan dat de transformatie urgentie bij organisaties momenteel flink gevoeld wordt.

Maar dan nu het slechte nieuws. Bedrijven zijn enthousiast begonnen, maar lijken weg te zakken in een eindeloos transformatiemoeras. Het blijkt lastig om dingen echt te veranderen, of om er ook financieel gewin mee te realiseren. Menno Lanting benadert in zijn boek digitale transformatie daarom juist vanuit de ‘faal-kant’. Wat zijn de belangrijkste redenen dat transformeren niet succesvol verloopt?

Digitale transformatie: wat is het

Nieuwe technologieën beïnvloeden bestaande patronen van productie, consumptie, samenwerken en organiseren. Lanting geeft in het eerste deel van zijn boek mooi inzicht in al die invloeden van buitenaf. Op die technologische ontwikkelingen heb je als bedrijf niet direct invloed. Maar wel op de manier waarop je je organisatie inricht om ermee om te kunnen gaan. En dat is dus digitale transformatie. En wat is dan geen digitale transformatie?

Digitale reparatie: een hoognodige inhaalrace omdat de organisatie te lang stil heeft gestaan. Het fixen van digitaal achterstallig onderhoud.

Digitale optimalisatie: digitale technologie inzetten om je bestaande businessproces sneller, beter of goedkoper uit te voeren.

Dat eerste is misschien hoognodig en het tweede heel begrijpelijk. Er is per slot van rekening ook niets mis mee als je – zoals Starbucks – de wachttijd van klanten significant omlaag kunt brengen door het verkorten van de tijd die het kost om met je telefoon te betalen. Maar het is geen échte digitale transformatie.

Mooie voorbeelden van digitale transformatie

Lanting deelt lekker veel voorbeelden uit zijn interviews met het leiderschap van allerlei bedrijven. Ferrymaatschappij StenaLine koos één helder doel: dat uiteindelijk nagenoeg alle bedrijfsbesluiten door artificial intelligence genomen zullen worden. Denk aan meest geschikte scheepsroutes, productassortiment in de winkels, maar ook best passende persoonskenmerken voor nieuwe medewerkers. Een heel gericht doel dus, waarbij alles ingezet wordt op de kracht van data.

Dat laatste geldt trouwens ook voor Randstad. Een HR en uitzendorganisatie wint de digitale transformatie niet met het beste online banenplatform, dus koos het een echt andere richting. Het bedrijf berekent bijvoorbeeld met behulp van data wat voor hun klanten de beste plek is om een nieuw kantoor of fabriek neer te zetten.

Geschikt voor digitale transformatie

Hoe word je zo’n organisatie die niet alleen goed kan reageren op verandering, maar er zelfs van kan profiteren? Volgens Lanting: word een lerende organisatie.

• Laat de stroom van informatie in en buiten de organisatie zich flexibel organiseren en zo sneller verspreiden.
• Laat de organisatie haar kennis en sociale kapitaal optimaal inzetten én uitwisselen met het ecosysteem waar ze deel van uitmaakt.

Wat zijn de faalfactoren bij digitale transformatie?

Lanting beschrijft vervolgens in het tweede deel van zijn boek 5 faalfactoren. Gelukkig beschrijft hij niet alleen wat er vaak mis gaat in organisaties, maar ook wat je hiervan kunt leren. Ik geef een hele korte samenvatting:

1. Hollen in hetzelfde paradigma

Hier zie je vooral reparatie of optimalisatie, maar geen echte transformatie. Maak écht keuzes in het aanpassen van je strategie, technologie en processen en structuren. Laat IT, Digital en Business optimaal met elkaar samenwerken.

2. Focus op de technologie in plaats van echt waarde toevoegen

Zorg dat je niet alleen investeert in technologie, maar ook in ‘digital capabilities’. En je altijd richt op wat waarde oplevert voor je klant.

3. Geen of te weinig visie vanuit de top

Zorg voor een duidelijke, richtinggevende visie. Niet één doel, maar een horizon met daarbinnen hypotheses die je continu kunt toetsen om zo bij te sturen. Geef zo heldere sturing, maar betrek tegelijk je medewerkers er héél nadrukkelijk bij.

4. Bestaande organisatiestructuur en -cultuur werken transformatievisie tegen

Zorg voor een klimaat en omgeving waarin mensen gedrag kunnen vertonen, gericht op die visie.

5. Blindstaren op de klant in plaats van waarde toevoegen aan ecosysteem

Denk in ecosystemen waar concurrentie en samenwerking naast elkaar bestaan.

Tot slot kijkt Lanting in deel 3 van zijn boek wat meer vooruit. Hij beschrijft het belang van leiderschap en waarschuwt voor de gevolgen van de 4^e industriële revolutie: de samensmelting van de fysieke, digitale en biologische wereld.

Ik blijf een beetje worstelen met de structuur van het boek. Het boek is niet te theoretisch. Het is namelijk gebaseerd op allerlei praktijkverhalen. Maar het is zeker ook geen ‘how to’-boek. Nu ik het gelezen heb weet ik wat volgens Lanting belangrijk is, maar ik heb geen beeld ‘hoe’ ik het zou moeten aanpakken. Lanting waarschuwt aan het begin van zijn boek al dat hij vooral de puzzelstukjes wil beschrijven. Het is aan jou om hier – dankzij de geboden inspiratie en inzichten – je eigen unieke puzzel van te maken.