Een ongebruikelijke handleiding voor beter samenwerken

Juist in de tijd waarin mensen meer dan ooit samenwerken in teams – al dan niet agile, multidisciplinair of zelfsturend – is het belangrijk om te kijken naar de kwaliteit van die samenwerking. Wat maakt of breekt succesvolle samenwerking?

Het gevaar van het bespreken van samenwerken is dat je verzandt in clichés, of in retorische vragen waar niemand het mee oneens kan zijn. Ja, natuurlijk is het goed en belangrijk om samen te werken, twee weten altijd meer dan één.

“Alleen ga je sneller, samen kom je verder.” Ik beloof plechtig dat deze tegeltjeswijsheid het laatste cliché is dat ik in dit artikel gebruik. Maar ik denk dat dit wel precies is waar de crux zit.

Door onze resultaatgerichtheid zijn we geneigd om maar weinig tijd vrij te maken voor die samenwerking. Het lijkt vertragend, te veel focus op sociaal en gezellig. En is het misschien soms ook spannend? Kwetsbaar?

Maar in deze tijd – waarin veel van wat we doen en bedenken in organisaties vernieuwend, complex en veranderend is – kun je het niet alleen. Voor succes zijn teams, ketens en netwerken nodig. Verbinding tussen mensen.

De waarde van een boek over samenwerking

Jorien Enning is docent Communicatiekunde en heeft een trainings- en adviesbureau. Ze schreef het boek ‘Eenden, appeltaarten en zwarte gaten’ (aff.) met de ondertitel ‘Een ongebruikelijke handleiding voor beter samenwerken’.

In haar boek bepleit zij samenwerking en verbinding in organisaties. Ze laat het uiteraard niet bij een pleidooi, maar helpt de lezer ook te reflecteren en biedt praktische hulp. Door vele voorbeelden en tools biedt ze handvatten om teamkwaliteit toe te laten nemen, mensen beter te laten samenwerken en daarmee meerwaarde te genereren.

Om maar met de conclusie te beginnen: het is een boek dat heel veel neurale verbindingen in mijn hoofd prikkelde. Het raakt bekende theorie over managen, samenwerken, psychologie en teamontwikkeling. En het maakt dat ik continu terugdenk aan situaties en teams en me nu realiseer waarom het toen misging.

Een prikkelend boek dus, dat geschikt is voor werkelijk iedereen die geïnteresseerd is in het onderzoeken en verbeteren van de samenwerking tussen mensen in organisaties.

Ik neem je graag mee in de visie van Jorien Enning. Maar misschien eerst een toelichting op die vreemde titel. Enning was zich erg bewust van het gevaar van clichés en besloot daarom te kiezen voor nieuwe, verrassende invalshoeken en voorbeelden. En de boektitel beschrijft drie van die voorbeelden.

Soms kan het niet zonder samenwerking: over zwarte gaten

Sommige dingen lijken onmogelijk, zoals het fotograferen van een zwart gat. Al in 2000 had de Duitse astronoom Falcke de ambitie om zo’n foto te maken. Hij vroeg collega-wetenschappers om samen te werken en kennis én technologie te delen.

Zijn collega’s waren kritisch en wantrouwden hem. Hij had nog geen reputatie opgebouwd. Enkele vragen speelden: ‘wie hebben we echt nodig om dit te realiseren?’ en ‘wie krijgt de eer als het lukt?’.

Het was uiteindelijk 2019 toen het lukte. Falcke had zelf een naam opgebouwd en had jarenlang gewerkt aan het leggen van relaties. En uiteindelijk lukte het hem en zijn medestanders om alle telescopen van de hele wereld met elkaar te verbinden en deze baanbrekende foto te maken.

Dit is iets dat we in organisaties ook steeds meer zien. Er is een noodzaak om samen te werken, want je kunt het niet alleen. Succesvolle organisaties vormen netwerken met anderen en delen kennis, technologie en data.

In zijn boek ‘Het tijdperk van Agile’ (aff.) noemt Stephen Denning dit ‘de wet van het netwerk‘. Nadat Enning dit uitlegt, nodigt ze de lezer uit te reflecteren op eigen eerdere samenwerkingen. Dit kan met een aantal krachtige vragen:

• Wat maakte deze samenwerking zo bijzonder?
• Moesten alle collega’s samenwerken of wilden ze het?
• Hoe zullen collega’s zich jouw bijdrage en optreden herinneren?

Maar… samenwerken kan pas als alle partijen het belang voelen en dus samen wíllen werken. En vervolgens hangt succes af van het samenwerkend vermogen van iedere betrokkene, oftewel het samen kúnnen werken.

Dit zijn dan ook de twee delen van het boek: kiezen voor samenwerken en de kunst van het samenwerken.

Willen samenwerken

Kiezen voor samenwerking vraagt om openheid en vertrouwen. Drie pijlers hierbij zijn:

1. De bereidheid om naar de juiste golflengte te zoeken
2. De bereidheid kennis en kunde te delen
3. De bereidheid om naar de werkelijkheid te kijken, inclusief je eigen aandeel

1. De juiste golflengte: de estafette-wissel

De kracht van een netwerk wordt bepaald door de kwaliteit van de verbinding. Dat illustreert Enning met het voorbeeld van de estafette. Een estafette wordt gewonnen dankzij goede wissels. De een laat het stokje los met het vertrouwen dat het in de open hand van de ander valt.

En dan vraagt ze: hoe was dat bij jouw laatste vergadering? Hoe verliep de uitwisseling van informatie? Was er een constructieve wisselwerking of was het ieder voor zich? Weer zoiets om even goed op te kauwen.

2. Actief delen van kennis: geen koude eenden

Het lijkt een uitspraak van de vroegere weerman Jan Pelleboer, maar het was een uitspraak van een betrokkene bij de Elfstedentocht-organisatie: “als de eenden niet kwaken, blijft het koud.” Als het vriest is alles stil en hoor je ook de eenden niet. Er komt pas beweging als het warmer wordt. Zodra het water stroomt, beginnen de eenden weer te kwaken.

Samenwerken is uitwisseling van energie. Dit kan alleen succesvol zijn als het niet stil is. Mensen moeten dus blijven praten om goed te kunnen samenwerken.

3. Een open oog voor de werkelijkheid

Stel, je zit in een projectgroep. Vraag jezelf eens af: plannen we op basis van de beschikbare feiten? Of beter nog: plannen we op basis van de écht beschikbare feiten? Als je open en eerlijk met je projectgroep dat gesprek aangaat, dan heb je een open oog.

Zeker als je dan ook met open vizier kijkt naar je eigen aandeel. Want al te snel liggen tunnelvisie, wishful thinking en de zichzelf-vervullende voorspelling op de loer.

De kunst van het samenwerken

Vervolgens zijn er drie leidraden bij de kunst van het samenwerken:

1. Connecting
2. Teaming
3. Learning

Met de drie pijlers van deel 1 als fundament, krijg je hiermee optimale samenwerking echt voor elkaar.

1. Connecting: geen contract, maar contact

Alles begint met het aangaan van de verbinding. Ga op zoek naar de contacten die je nodig hebt. Zoek dan samen waar de meerwaarde ligt in het samenwerken. Bepaal vervolgens samen het gemeenschappelijke doel om te bereiken, en maak tot slot goede afspraken over de samenwerking.

Bij dit alles is het natuurlijk van belang dat je een oprechte dialoog met elkaar hebt en open staat voor elkaars perspectief, ook als het even spannend wordt.

Het volgende voorbeeld was voor mij weer enorm herkenbaar: het gesprek met een leverancier als alles even niet lekker loopt. Als je dan de zin “jullie leven het contract niet na” uitspreekt, levert het je zo’n vervelend, tijdrovend gesprek en mager resultaat op. Het gaat om contact, niet om contract.

2. Teaming: van handdruk naar high five

Ik benoemde al eerder de opkomst van multidisciplinaire teams. Volgens Enning is de kunst van samenwerken een balans vinden tussen diversiteit en eenheid. Een hecht, veilig team dus, waar tijd wordt besteed aan samenwerken en luisteren naar elkaar. Een team dat constructief de strijd met elkaar aangaat.

Dit deed me meteen denken aan de piramide van Lencioni, en de stadia van teamontwikkeling van Tuckman. Het is er een mooie aanvulling op. Enning biedt in haar boek ook nog een teamscan aan om de kracht van samenwerking binnen jouw team verder te onderzoeken.

3. Learning: nieuwsgierig naar het onbekende

De laatste leidraad is de kunst van het leren. Dit is meer dan alleen kennis opdoen: je combineert kennis tot nieuwe ideeën en gebruikt de input van anderen om je eigen perspectief te verbreden. Je leert van je ervaringen door te reflecteren en bij te sturen. En je leert als individu én als team door je open te stellen en nieuwsgierig te zijn naar het onbekende.

Hoe zit het met die appeltaart?

Enning wilde graag met haar dochter samen een appeltaart bakken. Maar tijdens de voorbereiding had Enning kritiek op haar dochter’s snijwijze. Ze wilde blokjes en geen schijfjes. De dochter verliet stampvoetend de keuken en Enning realiseerde zich dat zij van haar dochter verwachtte dat die impliciet het zelfde eindbeeld voor ogen had. Daarnaast had ze de misconceptie dat haar beeld de waarheid was.

Het is een mooi verhaal in de trant van ‘de kinderen van de schoenmaker lopen barrevoets’. Moraal van dit verhaal? Voorkomen is nauwelijks mogelijk. Maar de truc is om te reflecteren, je te bezinnen en je gedrag aan te passen.