Agile werken is topsport

Wat hebben topsport en agile werken met elkaar gemeen? Beide gaan uit van de overtuiging dat er een team nodig is om een topprestatie te kunnen leveren. Leer van zwemmer Pieter van den Hoogenband en de praktijkervaringen van Stedin en KPN hoe je succesvol kunt zijn dankzij agile principes.

In maart vond Agile 2020 plaats, een evenement gericht op kennis- en talentontwikkeling. Het programma omvatte een mooie combinatie van sprekers. De dag startte met een inspirerend verhaal van Pieter van den Hoogenband, voormalig zwemmer en chef de mission van TeamNL voor de aankomende Olympische Zomerspelen. Er waren lekker veel ervaringsdeskundigen van onder andere KPN, NS en Stedin en de CEO van Scrum.org sloot de dag af. Uiteraard kwam ook Rini van Solingen aan het woord. Hij is CTO van organisator Prowareness en (co)auteur van vele agile boeken.

En laat ik maar meteen met Rini beginnen in dit niet-lineaire verslag van de dag. Want hij zette de boel op scherp door te vragen of mensen in de zaal het agile manifesto en de twaalf agile principes uit hun hoofd kenden. En hoewel ik durf te stellen dat ik de essentie van de principes snap en altijd probeer uit te dragen, moet ik bekennen dat ik ze niet uit mijn hoofd ken. Dat gold voor veel deelnemers.

Daarom wil ik in dit artikel acht van de principes tot leven laten komen. Ik maak hierbij gebruik van de Nederlandse vertaling van Arjen Uittenbogaard van Altimos.

Agile werken: waarde leveren als hoogste prioriteit

Onze hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door al snel en steeds weer waardevolle software (of oplossingen) te leveren.

Rini van Solingen was nog niet klaar met het stellen van confronterende vragen:

• In welke organisatie staat waarde van producten goed op de agenda?
• Kennen developers de waarde van de backlog-items die ze in een sprint opleveren?
• Wordt na afloop gemeten of de verwachte waarde ook wordt gerealiseerd met het product?
• Ga jij wel eens met je business controller in gesprek over hoe je waarde kunt kwantificeren?

Elke product owner weet dat hij moet prioriteren op waarde. Maar hoe doe je dat? Rini kwam met een definitie van waarde:

Waarde is een situationeel, subjectief, tijdsafhankelijk kenmerk van producten en diensten.

• Situationeel: waarde hangt af van de specifieke situatie. In de regen is een paraplu heel waardevol. Als het droog is, loop je ermee te sjouwen.
• Subjectief: waarde is niet voor iedereen hetzelfde te definiëren.
• Tijdsafhankelijk: deze kennen we ook vanuit start-up-theorie: je kunt een geweldig product bedenken, maar als de timing niet klopt sluit het toch niet aan bij de behoefte van je klanten.

Met name dat subjectieve is een interessante. Want hoe bepaal je waarde als een groep stakeholders het hierover eens moet worden, maar zij van mening verschillen? Laat stakeholders hiervoor samenkomen en laat hen samenwerken. Bijvoorbeeld door hen te laten stemmen met pokerfiches. Je doel is uiteindelijk een gedragen besluit.

Hoe prioriteer je op waarde?

Rini legde aan de hand van een spel uit hoe je inspanning en waarde kunt kwantificeren volgens de ‘weighted shortest job first’-methode. Dan zet je waarde en inspanning tegen elkaar af. Het gevolg daarvan kan zijn dat als iets veel tijd kost, je het niet als eerste doet. Ook al is het waardevol. En dan gebeurt er iets heel leuks. Dan ga je kijken hoe je het tóch als eerste kunt doen. Je gaat het kleiner maken. En zo voldoe je volledig aan dit eerste agile principe. Je realiseert waarde voor je klant én doet dat zo snel mogelijk.

Directe feedback van de gebruiker is essentieel

Verwelkom veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Agile processen benutten verandering tot concurrentievoordeel van de klant.

In 2012 realiseerde netbeheerder Stedin zich dat ze niet meer zoals vroeger met een horizon van 30 jaar vooruit konden plannen. Energietransitie, technologische ontwikkelingen, energie teruggeven, piekbelasting… dit alles maakte het noodzakelijk om sneller in te spelen op al die veranderingen. En ook vanuit de organisatie kwam die behoefte, waardoor steeds meer teams agile wilden werken.

Aanpak Stedin

De afgelopen jaren heeft Stedin enorm veel ontwikkelingen doorgemaakt, zo vertelden Wendy van Nieuwenhuizen en Michiel de Rooij. In 2014 draaiden de eerste scrum teams bij IT. Wendy vertelt geëngageerd dat het team waarvan zij scrum master was aan een applicatie voor monteurs werkte. Vol trots toonde het team het sprintresultaat in de sprint review. Maar na afloop daarvan vertrouwde een monteur het team toe dat waar hij nou écht op zat te wachten het vergroten van twee knoppen was. Want hij tikte bijna altijd mis met zijn grote handen. Toen het team dit de volgende sprint direct oppakte, besefte het pas echt dat het uiteindelijk gaat om de waarde die de applicatie biedt voor de gebruiker.

Meer waarde uit minder werk halen

Eenvoud, de kunst om zoveel mogelijk werk niet te doen, is essentieel.

Resultaatgerichte mensen schrikken weleens van dit principe. “Ho eens even, zoveel mogelijk werk niet doen?” Het komt haast lui over. Toch is dit een essentieel principe. Het scrum-raamwerk dwingt de product owner om te prioriteren en het team om dingen klein te maken en eerst af te maken alvorens aan iets nieuws te beginnen. En dat voelt tegennatuurlijk. We zeggen ook liever geen nee als de organisatie ons vraagt iets te doen. Toch was dat juist wat bij Stedin wel nodig was.

Michiel de Rooij vertelde ietwat beschroomd dat er vanuit de top een transformatiestrategie kwam. Deze had 10 strategische doelen, verdeeld over 3 pijlers en daar waren 80 strategische vraagstukken uit voortgekomen. Hij snapte meteen dat prioriteren en keuzes maken de enige mogelijkheid tot succes was. De ene helft kon met gemak in de koelkast worden gezet. De andere helft liet hij prioriteren door senior management. Dat ging niet gemakkelijk, maar na wat oefening – en vooral samenwerking – waren managers steeds beter in staat om te kijken naar de organisatiewaarde.

Mensen hebben vertrouwen en ondersteuning nodig

Bouw projecten rond gemotiveerde mensen. Geef hen de nodige ruimte en ondersteuning en vertrouw erop dat ze de klus klaren.

Ik vind dit agile principe altijd zo’n bijzondere paradox in zich hebben. Het is ook iets wat vaak misgaat. Regelmatig worden teams onder het mom van ‘jullie zijn vanaf nu zelfsturend’ aan hun lot overgelaten. En regelmatig zie ik ook dat scrum teams vaak te weinig ruimte en vertrouwen krijgen. Beide is demotiverend.

Tijdens Agile 2020 vertelden Astrid Karsten en Evelien de Jong van KPN over het programma ‘leading from within’, dat speciaal ontworpen was om het persoonlijk leiderschap van scrum masters te vergroten. De scrum masters gingen op zoek naar hun ikigai. Daardoor ontdekten ze waar hun passie, missie, roeping en vak samenkwamen.

Ook deden ze assessments om hun eigen waardesysteem en hun scrum master competenties te duiden. Dit programma bood scrum masters heel goede ondersteuning in hun rol. Door de opzet die focuste op talent in plaats van op valkuilen, gaf de organisatie hen ook veel meer vertrouwen.

Het belang van multidisciplinair samenwerken

Op een congres heb je altijd een publiekstrekker nodig. En dan is het best leuk om een aansprekende persoon uit te nodigen die niet direct met het agile gedachtegoed wordt geassocieerd. Dit jaar was dat voormalig zwemmer en chef de mission van TeamNL voor de komende Olympische Zomerspelen Pieter van den Hoogenband. Zijn verhaal ging bovenal over samenwerken. Samenwerken in een geweldig team.

De beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelforganiserende teams.

In 1996 verraste Pieter iedereen door bij de Olympische Spelen in Atlanta twee keer 4^e te worden. Hij was uiteraard zelf niet tevreden, maar voelde wel dat er meer te winnen was. Pieter startte een onderzoek en ging bij andere sporten kijken. Hoe ziet succes eruit? En hoe wordt het georganiseerd?

Pieter was met name onder de indruk van Australië. Dat land bracht alle sporters en ondersteuners van verschillende disciplines bij elkaar. Dit inspireerde hem tot het samenstellen van zijn eigen multidisciplinaire team. De diëtist had een achtergrond in schaatsen, de fysiotherapeut in basketbal. Pieter fungeerde als product owner en als product. Het doel van het team was om Pieter zo hard mogelijk te laten zwemmen.

 Het team onderzoekt regelmatig hoe het effectiever kan worden en past zijn gedrag daarop aan.

Dankzij de verschillende disciplines had het team een enorme denkkracht. Bij nieuwe ontwikkelingen bedacht het team gezamenlijk innovatieve maatwerkoplossingen.

Mensen uit de business en ontwikkelaars moeten gedurende het project dagelijks samenwerken.

Het team werkte enorm intensief met elkaar samen. Er was een 4-jarenplan (De Olympische Spelen), een 2-jarenplan (EK/WK) en tussendoor werd continu bijgestuurd. En toen het succes kwam was het team als één geheel oprecht blij met de gezamenlijke prestatie dat het had geleverd. Dat succes? Zes gouden medailles in 1999 en twee keer Olympisch kampioen in 2000.

Een tempo dat je eeuwig vol kunt houden

De opdrachtgevers, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tempo kunnen blijven volhouden.

Ook in het bedrijfsleven streven we naar succes en resultaat. Helaas leidt dat vaak tot grote werkdruk en is het maar de vraag of hard werken altijd leidt tot succes. Wederom een schitterend agile principe vind ik daarom het bovenstaande. Uiteindelijk draait het erom dat je een tempo kunt vinden dat je eeuwig vol kunt houden.

Dankzij de begeleiding van zijn moeder, handelde ook Pieter hiernaar. Hij startte met drie keer drie kwartier trainen per week. Pas de jaren erna, toen er meer medailles kwamen, mocht hij die trainingsintensiteit langzaam opvoeren.

Maar wat ook helpt, is een droom, een doel. In 1988 wint de Surinaamse Anthony Nesty tegen alle verwachtingen in op de 100 meter vlinderslag van favoriet Matt Biondi, met een honderdste seconde. Vanaf dat moment geloofde de toen 10-jarige Pieter dat alles mogelijk was. Dat ook de underdog met de Spelen mee kan doen, of zelfs kan winnen. Het inspireerde hem en bracht hem zo tot zijn succes.

Laat de agile principes tot leven komen

Ik merkte tijdens het bezoeken van Agile 2020 dat het heel gemakkelijk was om de inspirerende verhalen op te hangen aan de agile principes. Hierdoor gingen ze weer veel meer voor me leven. Wil jij jouw team of organisatie ook inspireren? Pak dan de agile principes er weer eens bij. Zoek uit wat ze voor jullie betekenen en hoe je je erdoor kunt laten inspireren én laten leiden.