4 tactieken om onvoorspelbaarheid te tackelen

Organisaties houden niet van risico’s en werken hard aan mechanismen om die risico’s te managen. Resultaten van een risico zijn onvoorspelbaar. Dat is wat mensen er moeilijk aan vinden, want zij zijn vaak bang voor mislukking. Toch, de wereld is nu eenmaal niet maakbaar en controleerbaar. We zullen moeten omgaan met onvoorspelbaarheid. En niet door risicomanagement, maar door leren om te gaan met veranderende omstandigheden.

Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen en steeds sneller veranderende technologie maken de wereld onvoorspelbaarder en complexer. Dat horen we steeds vaker. Bedrijven passen zich hier steeds meer op aan. Ze bedenken strategieën die kortcyclischer zijn, zodat sneller kunnen inspelen op de veranderende omstandigheden en ze veranderen hun organisatie-inrichting.

Omgaan met onvoorspelbaarheid

Voor de bezoekers van het Scrum Event 2019 (door Agile Scrum Group) is het duidelijk: een agile manier van werken is een slimme manier om met die onvoorspelbaarheid om te gaan. Het interessante aan dit event was dat Scrum niet het enige antwoord was. Ik kreeg 4 mooie inzichten over omgaan met onvoorspelbaarheid:

1. Leer van (briljante) mislukkingen
2. Durf scherpe keuzes te maken: pivot
3. Werk samen aan innovatie
4. Maak je werk leuk

Inzicht 1. Leer van (briljante) mislukkingen

Wij mensen zijn geprogrammeerd om dingen vanuit ons eigen perspectief te bekijken. We hebben nu eenmaal vooral onze eigen kijk op de werkelijkheid. En hoewel je dan een heel eind kunt komen, zijn er altijd zaken waar je geen rekening mee hebt gehouden. Andere mensen, veranderende omstandigheden, onverwachte beïnvloeders… onvoorspelbaarheid! Er is vaak iets onbekends waardoor zaken anders lopen dan je had verwacht.

Paul Iske is Chief Failure Officer bij het Instituut voor Briljante Mislukkingen en professor Open Innovation aan de Universiteit van Maastricht. Hij pleit ervoor dat we iets breder denken. Want, zo quote hij Marshall Goldsmith (aff.):

What got you here, won’t get you there

Met andere woorden: je hebt het recht om te proberen, (briljant) te mislukken en daarvan te leren. Want jouw fietsvakantie gaat ongetwijfeld niet zoals op het plaatje hieronder. Er zal van alles gebeuren. En dat is niet erg, het is juist wat het leven interessant maakt.

Het is dan wél belangrijk om niet zomaar een beetje te mislukken, maar om briljant te mislukken. Een briljante mislukking is ‘een goed voorbereide poging om waarde te creëren, maar met een andere uitkomst dan gepland en een leereffect’.

En dat is wat anders dan het cliché dat je in veel organisaties hoort: ‘fouten maken mag’. Want zeg nou zelf, juist de organisaties waar een manager dit af en toe halfhartig roept, zijn de plekken waar medewerkers et gevoel hebben dat hun kop eraf gaat als iets mislukt.

Bovendien, met alleen de zin ‘fouten maken mag’ geef je nog geen richting aan wat er met die fouten moet gebeuren.

Vind het patroon achter de mislukking

Kortom, leren van briljante mislukkingen kan een succesaanpak zijn voor organisaties. En hoe doe je dat dan, volgens Paul Iske? Door de essentie te vinden van de mislukking. Er zijn 16 archetype mislukkingen met aansprekende namen. Ik licht er even 2 uit:

De Boerendochter

Een afwijkende uitkomst lijkt in eerste instantie een mislukking, maar blijkt bij nader inzien op een andere manier toch waardevol. Ik denk zelf meteen aan post-its die bij 3M ontstonden. Bij het ontwikkelen van een supersterke lijm werd een zwakhechtende lijm gemaakt. Dit leek een mislukking tot iemand bedacht dat die lijm prima zou kunnen dienen om bladwijzers met een kleefrand te maken.

En waarom heet dit nou een Boerendochter? Je zoekt een speld in een hooiberg en vindt in plaats van de speld bij toeval een mooie boerendochter.

De lege plek aan tafel

Om een idee succesvol te laten zijn (of een verandering te laten slagen) is de betrokkenheid en instemming van alle relevante partijen nodig. Anders is de kans groot dat deze vanwege gebrek aan betrokkenheid niet overtuigd is van het nut of belang. Dit heb ik ontelbare keren gezien in organisaties. We bedenken iets voor de klant, maar checken niet op tijd of hij er iets in ziet.

Door het patroon achter je mislukking te doorgronden, ben je in staat om ervan te leren en weet je hoe je verder kunt. Kijk dus niet meer naar de mislukking zelf (de faalkosten), maar naar de faalopbrengsten. Misschien wegen de baten dan tegen de kosten op, als je daar maar net zo serieus naar kijkt!

Inzicht 2. Durf scherpe keuzes te maken: pivot

Wat? Ken je de term pivot niet? Net als growth hacking is het een hippe term uit de start-up scene. Wat het gelukkig ook is, is een enorm slimme strategie om met verandering en onvoorspelbaarheid om te gaan.

Slechts 4% van de start-ups overleeft de eerste twee jaar. Dat vertelt Milena Grul van Shell TapUp. Shell TapUp is een corporate start-up met de missie de energietransitie te versnellen door alternatieve brandstoffen versneld beschikbaar te maken in de markt. De start-up bestaat nu 3 jaar en heeft 15 pivots gemaakt.

Wat is een pivot?

Eric Ries, de schrijver van The Lean Startup (aff.), maakte de term pivot bekend. De definitie volgens hem?

Een verandering waarbij je gegrond blijft in delen van je originele visie en tegelijk aspecten die niet werken aanpast.

Want zeker voor start-ups is de omgeving niet volledig voorspelbaar. En zonder je aan te passen is de kans erg klein dat je het overleeft. Een aantal van de succesvolste bedrijven hadden vroeger een ander businessmodel. Zij hadden het lef om aan te passen en keuzes te maken.

• YouTube begon als datingsite
• De videogame Glitch was niet geweldig, maar had een briljante manier om spelers onderling te laten communiceren. Dat werd Slack.
• Nokia was in 1865 een papiermolen, begon in de 20^e eeuw een breed scala aan elektronica te ontwikkelen en besloot pas in 1992 zich exclusief te richten op het maken van mobiele telefoons.

Terug naar Shell TapUp. Er was een hogere visie. Er was ook een eerste idee. Tijdens een interne Dragon’s Den bij Shell was het idee ontstaan om brandstof naar iemand toe te brengen in plaats van dat hij naar jou moet komen.

Shell TapUp startte niet met heel lang nadenken, maar met het ontwikkelen van een minimum viable product, een MVP. Het allerkleinste product waarmee ze hun tactieken konden uitproberen. Ze maakten een benzinetrolley met een tankpistool eraan en konden daarmee benzine rondbrengen bij klanten.

Realiseerde dat al hun missie? Nee, want dat ging over het beschikbaar stellen van alternatieve brandstoffen. Maar door ervaring op te doen met dit MVP, maakten ze wel een goede start. Ze gingen dus niet eerst eindeloos in gesprek over wetgeving, maar deden dit op basis van de proeven die ze al deden met hun MVP.

Toen gingen ze op zoek naar een goede product-markt-fit. Ze ontwikkelden een app waarmee consumenten in Rotterdam een bestelling konden plaatsen om hun auto te laten voltanken. En ook hier deed Shell TapUp weer goede ervaring mee op. De servicebeleving voor klanten was goed, maar het was niet efficiënt.

Pivot 1: van consument naar B2B

Toen kwam de eerste grote pivot. Na een jaar proberen, besloot de start-up om voortaan niet meer te leveren aan consumenten, maar aan bedrijven. Daar konden ze immers vaste leverdagen plannen. Dit was overigens meestal ’s nachts. Consequentie was wel dat de app weggegooid kon worden en ze niets meer aan de IT-infrastructuur hadden.

Pivot 2: van elektrisch voertuig naar bestelbus

Shell TapUp was trots op zijn kleine elektrische voertuigen die de benzine aan consumenten in de stad konden brengen. Maar om bedrijven te kunnen bedienen moesten ze over de snelweg kunnen. Ze kozen voor één soort auto en dat werden bestelwagens.

De elektrische wagens bleven er niet naast bestaan, dat zou te complex worden. Dan heb je twee soorten technologie, moet je chauffeurs voor twee verschillende auto’s opleiden. Ook hier werd dus weer een harde keuze gemaakt.

Pivot 3: naar biobrandstof

De wagens boden bedrijven diesel en benzine aan. Maar het klimaatakkoord en het veranderende sentiment in de markt maakten dat Shell TapUp weer wat dichter bij zijn missie kon komen. Ze besloten een extra supply chain op te zetten en gingen zich richten op biobrandstof. Dit keer kon het er wel naast. Het bedrijf bestond inmiddels drie jaar en kon op deze manier juist beter groeien.

De toekomst?

Hoe de toekomst eruitziet, dat kan Milena Grul natuurlijk niet vertellen. Het bedrijf exploreert momenteel internationale groei. Wat ze de bezoekers van het Scrum event wel mee wil geven is dit: durf duidelijke en harde keuzes te maken. En ook als jij niet bij een start-up werkt, kun je die tip vast toepassen.

Want ook binnen een groter bedrijf kun je op projecten, campagnes of productontwikkeling deze manier van ‘pivoten’ toepassen. En als het mislukt pas je inzicht 1 toe. Dan maak je het een briljante mislukking van en leer je er weer van.

Inzicht 3. Werk samen aan innovatie

Scrum als manier van werken is vaak erg geschikt voor teams die software ontwikkelen. Op andere plekken in organisaties wordt er nieuwsgierig naar Scrum gekeken, maar blijkt de toepassing lastiger. Ik schreef hier al eerder over op Frankwatching.

Ook op het Scrum Event waren weer veel bedrijven en organisaties die vertelden hoe zij agile werkwijzen hebben omarmd. Het bedrijf TOPdesk legde in een break-out sessie uit hoe er parttime gescrumd wordt met non-IT teams. Ik geef je de highlights:

De urgentie

Naarmate het bedrijf groeide, nam de afstand tussen afdelingen toe. Er werd weinig samengewerkt en er ontstonden silo’s. Tegelijkertijd werd het steeds belangrijker om klantwaarde te realiseren. En daarvoor was samenwerking tussen verschillende disciplines binnen een markt (zoals Zorg of Facilitair) onontbeerlijk.

Veel mensen hadden een vrij geïsoleerde functie. Een consultant zat bijvoorbeeld 4-5 dagen bij de klant. Hierdoor was er ook onvoldoende ruimte voor het individuele groeipotentieel. Tot slot: ook aan innovatie kwamen mensen te weinig toe. De markt werd steeds onvoorspelbaarder en het bedrijf anticipeerde hier onvoldoende op.

De oplossing

Alle ‘customer facing’-medewerkers binnen TOPdesk werden onderdeel van een multidisciplinair agile subteam binnen een business unit. De business units zijn elk verantwoordelijk voor een marktsegment. Een dag per week werkt een team aan zijn innovatiebacklog.

In sprints van vier weken levert het producten op die hun teamdoel realiseren. Ze hebben van de bedrijfsdoelen hun eigen teamdoelen afgeleid en gebruiken targets en metrics om hun voortgang te meten. Dit wordt allemaal transparant gemaakt op grote muren.

De echte organisatieverandering

Als de bestaande organisatiestructuur niet zou veranderen en je zou een dag per week in een scrumteam werken aan innovatievraagstukken, dan zou er niet zoveel veranderen. Sterker nog, ik merk in mijn praktijk dat mensen dan maar matig gemotiveerd zijn, omdat ze het gevoel hebben dat ze dat scrummen bovenop hun bestaande werk moeten doen.

Bij TOPdesk is de hele organisatiestructuur aangepast aan de nieuwe teams. Er is geen manager meer van alle accountmanagers of van de afdeling Marketing.  Elke business unit bestaat uit subteams en binnen die teams hebben sommige mensen een extra rol gekregen.

• De Team Coördinator is ervoor verantwoordelijk dat de teams de juiste mensen hebben om hun doelen te bereiken en dat mensen groeien en hun volle potentieel benutten.
• De Domein Expert neemt verantwoordelijkheid voor de waarde die het team levert. Hij/zij heeft een visie op de markt en helpt de teams deze te vertalen naar doelen en activiteiten.
• De agile coach zorgt ervoor dat teamleden samenwerken om hun doelen te bereiken via de agile werkwijze en zo een krachtiger team te worden.

De winst

TOPdesk heeft veel meer grip gekregen op het behalen van doelen door de toenemende transparantie, maar vooral ook door de goede onderlinge samenwerking. Ze hebben de agile werkwijze die al sinds 2011 werd gebruikt door de development teams slim op een hele specifieke manier ingezet om de organisatie en haar onderscheidend vermogen in de markt te verbeteren.

Inzicht 4. Maak je werk leuk!

Het Scrum Event had een aantal plenaire sprekers, maar bood ook keuze uit 26 breakoutsessies. Geen suffe korte, maar pittige sessies van 5 kwartier. Iedereen had enorme last van FOMO, maar moest er toch twee kiezen. Zo waren er break-outs waar je specifieke vaardigheden leerde die perfect passen bij een agile werkwijze en je ook weer helpen omgaan met onvoorspelbaarheid. Bijvoorbeeld:

• Liberating Structures – alternatieven voor vergaderen en brainstormen
• Design Thinking – een instrument voor radicale innovatie
• Zakelijk Tekenen – om je werk visueel te verduidelijken en verhelderen
• De Retro Renaissance – inspiratie voor retrospective werkvormen
• Gamification – hoe menselijk gedrag beïnvloed kan worden door game-elementen

Ik koos zelf voor de meest letterlijke break-out: een Agile Escape room. Via verschillende spellen met daarin de agile- en Scrum-theorie én door het gebruik van een backlog en een burn down-chart, kraakten we codes om uiteindelijk het deurslot te kunnen openen.

Door agile gedrag te vertonen, wonnen we extra tijd. Hier leerde ik weer dat je mensen niet zozeer iets leert door ze theorie te presenteren. Zelf met stof aan de slag gaan, maakt dat het veel meer tot leven komt. En… van spelen worden we allemaal gelukkig.

Zo ontdekte ik door de inspirerende sprekers van de dag én mijn enorm gemotiveerde gelegenheids-escape-team dat agile werk- en zienswijzen het werken oprecht leuker maken. En mensen gelukkiger. Mooie inzichten dus!