De concurrentie verslaan? Gebruik onvoorspelbaarheid als wapen

Een goede concurrentiestrategie bevat een verrassingselement. Door te verrassen benut je de strategische onvoorspelbaarheid van jouw organisatie. Verrassen is leuk om te doen, maar niet altijd plezierig om te ervaren, want niet elke verrassing is leuk. Maar concurrentiestrategie is ook niet bedoeld om leuk te zijn voor de tegenspeler. Als algemene regel geldt (mijns inziens) dat in een goede strategie een verrassingsaanval een pleonasme is. Hoe kun je dan verrassender worden? Dat beschrijf ik in dit artikel.

Verrassingen ontnemen je het initiatief, dat is geen goede strategische positie

Een verrassing kan je van je stuk brengen. Het gebeurde mij recent nog. Een vriendin schreef mij over de plotselinge ziekte van een gemeenschappelijke kennis. Je bent even overvallen. Je wil het eerst niet geloven. De hele dag betrap je je erop er nog even aan te denken. Dát had je niet verwacht. Het duurt een tijd voor je de woorden hebt gevonden om op een kaartje te zetten.

Mijn ervaring is dat hetzelfde geldt in business en in de (militaire) geschiedenis. Als je als lezer 9/11 in 2001 bewust hebt meegemaakt, dan weet je waarschijnlijk nog precies waar je was toen je er voor het eerst van hoorde (ik was in Meppel). Dat Al Qaida het op Westerse doelen voorzien had was in 1998 in Tanzania en Kenya, en in 2000 nog in Aden, Jemen, duidelijk. Maar New York? Nu kwam het voor je gevoel wel heel dichtbij, hoewel Aden feitelijk hemelsbreed 318 km dichter bij Meppel is dan New York…

Hoe hierop te reageren? Bij een verrassing ben je als partij in een (concurrentie-)strijd al snel het initiatief kwijt. En krijg dat maar weer eens terug.

Strategie kan niet zonder verrassingselement

Verrassingen bevatten een element van dreiging

De militaire theorie benoemt het belang van verrassingen dan ook in de zogenaamde dreigingsformule. De formule luidt:

In deze formule zijn competenties de vaardigheden én middelen waarover een tegenstander beschikt:

Competenties vormen het antwoord op de vraag wat een tegenstander kan en heeft. De term doelstelling beschrijft wat de tegenstander wil. Willen is als het op de uitvoering aankomt altijd een deelverzameling van kunnen. Het is daarom niet genoeg om te weten wat een partij kan. Het zegt niets als je weet dat een tegenstander in principe over een groot marketingbudget kan beschikken. Pas als je inschat of vernomen hebt dat het budget in jouw categorie wordt ingezet, is het relevant. Je moet daarom snappen wat een partij wil om je op een aanval op je land of markt voor te kunnen bereiden.

Het laatste element is de verrassing. Als je weet wat een tegenstander wil, is het makkelijker om niet verrast te zijn als de tegenstander iets doet.

Verrassing kun je ook als element van dreiging ‘strategisch’ inzetten

Bovenstaande formule komt uit de wereld van defensie. Maar de formule is natuurlijk net zo goed bruikbaar in de aanval. Het vraagt slechts een wisseling van perspectief. Noem het de groeikans-formule: vervang ‘Dreiging’ door ‘Groeikans’. Dan kun je de formule gebruiken bij het volgende plan om je marktaandeel te vergroten.

De competenties van je tegenspeler zijn bijvoorbeeld de kracht van zijn merken en de diepte / breedte van zijn distributie in diverse verkoopkanalen. En ook het marketingbudget dat hij ter verdediging van zijn marktposities kan inzetten om een aanval op zijn marktaandeel af te slaan. Zijn door jou ingeschatte doelstelling wordt dan bepaald door met hoeveel passie en middelen hij de verdediging van zijn marktpositie volgens jou ter hand zal nemen.

Als de business die je aanvalt maar een klein deel in een hoekje van zijn productenpakket uitmaakt, dan heb je het waarschijnlijk makkelijker dan als je het grootste en meest winstgevende merk van de concurrent head-on aanpakt. Het belangrijkste merk krijgt alle management-attentie, het is het domein van de marketingdirecteur. Een klein B-merk wordt toevertrouwd aan een junior brandmanager. Als je zijn/haar merk aanvalt, is het maar de vraag of hij of zij snel de middelen voor een goede verdediging zal krijgen. Je verrassingselement tenslotte bepaalt hoe lang je de concurrent het initiatief hebt afgenomen voordat een goede reactie volgt. Als dat überhaupt ooit nog gebeurt…

Verrassen is simpel als je de concurrent laat geloven wat hij graag wil geloven

Er zijn legio voorbeelden van bedrijven die de groeikans-formule hebben ingezet als wapen van strategie. Neem de Japanse autoindustrie eind jaren 60 van de vorige eeuw. Hoewel benzine in de Verenigde Staten nog bijna gratis was in die tijd, brachten de Japanse exporteurs hun veel zuinigere, kleinere en ook nog eens betrouwbaardere auto’s toch al uit op de Amerikaanse markt. De Amerikaanse consument zag ze nauwelijks staan. Alle Japanse merken hadden in 1970 samen 5% van de markt in handen.

In Detroit keken de Grote Drie van de Amerikaanse auto-industrie meesmuilend neer op de Japanse koekblikjes. Ze concurreerden hard met elkaar, maar niet met die rare Japanse auto’s. De Japanners hadden in de ogen van Detroit noch de competentie, laat staan de doelstelling om behoorlijke auto’s te leveren. Je wilde toch niet geloven dat Joe Public van zijn Chevrolet, Ford of Chrysler op zo’n ding zou overstappen. Joe zag het anders: de verrassing volgde vanzelf.

In 1973 en daarna in 1978 verveelvoudigde een wereldwijde oliecrisis de prijs van benzine. In het piekjaar 1987 hadden de Japanse importen al 28% marktaandeel veroverd in de VS. En dan tel ik de door Japanse fabrikanten intussen in Amerika gebouwde auto’s niet eens mee. Detroit is de klap nooit te boven gekomen. General Motors is tussendoor failliet gegaan en weer op de been geholpen, Chrysler is overgenomen door Fiat (over kleine auto’s gesproken) en Ford heeft het net op eigen kracht gered. Pikant detail: Toyota was in 2017 ’s wereld grootste autofabrikant naar aantallen.

Canon, Uber en Zalando

Dit voorbeeld staat niet op zichzelf. Kijk hoe het Japanse Canon met in het begin hele kleine tafelkopieermachientjes (aanvankelijk niet veel meer dan een camera met een printer in een plastic doos) het grote Amerikaanse Xerox van de kopieermarkt heeft gedrukt. Xerox zag Canon niet staan en liet zich verrassen.

Of hoe Uber gewone mensen tot taxichauffeur promoveerde: verrassend voor de klassieke chauffeur in zijn Mercedes die zich afvraagt wat de waarde van zijn taxi-licentie nu nog is. Of hoe Zalando iedere fysieke schoenen-winkel verraste door aan te tonen dat je nieuwe schoenen ook thuis kon passen.

De meeste verrassingen zijn het gevolg van zelfmisleiding

De gemene deler van alle voorbeelden – en er zijn er veel meer – is denk ik deze. Je kunt niet misleid worden, maar wel jezelf misleiden (zelfmisleiding is ook een pleonasme). Zo ben je zelf de oorzaak van je verrassingen door bijvoorbeeld je klanten niet écht te kennen.

Hilton en AirBnB

Hilton was zo druk met concurreren met bijvoorbeeld Marriott, dat ze geen tijd hadden om naar hun échte klantenbehoeften te handelen. Ze misten dat veel klanten alleen maar bed-bad-brood zochten. Dat was precies wat AirBnB in feite in gewone kort verhuurde huizen zou bieden. En dan ook nog voor een fractie van de prijs. Zo ontstond een zelf gecreëerde verrassing.

Waarom Hilton niet zelf als eerste met “House Hire by Hilton” kwam, weet ik niet. Maar ik durf er wel over te speculeren. Ik vermoed dat als ze het al bedacht hadden, de aarzeling was dat op die business een veel lagere marge zat dan op de reguliere hotelkamers. Net als op kleine (Japanse) auto’s aanvankelijk minder marge zat dan op grote Amerikaanse. Het vraagt veel moed om je eigen markt dan zélf te herdefiniëren. Het is dan makkelijker jezelf te misleiden door in schijnzekerheid te blijven denken dat mensen geen kleine auto’s willen, of geen huisjes gaan huren…

Hoe kun jij je concurrent helpen bij zelfmisleiding?

Als we het perspectief weer omdraaien: kun jij met jouw business je tegenspelers helpen zichzelf op deze manier te misleiden en zo hen strategisch te verrassen? Zo ja, hoe dan? Welke actie ga je daartoe ondernemen? Hoe maak je dit verrassingselement onderdeel van je volgende productinnovatie- of marketingplan?

Checklist

Zelf hanteer ik – net als iedere piloot of chirurg – als strateeg graag checklists. Denk voor verrassen aan aandachtspunten als:

• Wat is het dominante geloof bij de tegenspeler? Bijvoorbeeld: mensen kopen de grote auto’s die ik maak. Kleine auto’s zijn koekblikken.
• Hoe kan ik het dominante geloof bevestigen? Bijvoorbeeld: geen lid worden van de brancheorganisatie van autoproducenten in de VS. Of bijvoorbeeld adverteren in heel andere kanalen of een heel ander prijsmodel hanteren. Kortom: door de impliciete regels van de industrie te ontwijken en/of te negeren, suggereer je dat je helemaal niet meedoet in de wedstrijd. Totdat je de markt overneemt.
• Hoe kan ik zo onzichtbaar mogelijk schaalgrootte realiseren? Bijvoorbeeld door in markten groot te worden waar de concurrentie overheen kijkt. Japanse autoproducenten bouwden een enorme schaal op in Azië en Afrika. Voor veel Westerse merken waren het te kleine markten om aandacht aan te besteden. Totdat de aanval op Europa kwam op een laag prijspunt. Aanvankelijk kon alleen protectionisme sommige Europese spelers nog redden.

Verras je concurrenten

Je concurrenten mogen best vooruit weten dát je ze weer zal verrassen, maar mogen nooit kunnen inschatten hoe. Je verrast ze op deze manier keer op keer tot ze er zó flauw van worden dat ze gedemoraliseerd je markt verlaten… Of net als General Motors gewoon een keer failliet gaan.