Een duurzame agile transformatie? Zo pakken andere bedrijven het aan

Steeds meer organisaties zónder 100% ICT-focus gebruiken een agile manier om zich te organiseren. Zij doen dit om beter om te gaan met de continue verandering in de wereld, in hun nabije omgeving en bij hun klanten. We noemen dit business agility. Hoe krijg je dit voor elkaar? En hoe maak je het duurzaam?

Nodig mensen uit voor verandering!

Hoe pak je die business agility nou aan? Daniel Mezick is de bedenker van Open Space Agility, een benadering van organisatiebrede agile verandering. Hij was een van de sprekers op Agile Amsterdam 2019. In een moordend tempo nam hij ons mee in zijn zienswijze. Hij deed duidelijk aan de ugly slide rule. Zijn tekstslides waren slechts ter feitelijke onderbouwing van zijn verhaal.

En wat is dan zijn zienswijze? Leg organisatieverandering niet op, maar nodig mensen uit. Invitation-based change noemt hij dat. Het top-down implementeren van een verandering is vragen om ellende en weerstand. Weten we dit allemaal niet al lang? Ik hoop het natuurlijk wel, maar misschien toch niet. Zelfs vanuit de beste intenties kan een agile implementatie starten zónder de medewerkers hier echt bij te betrekken en ervoor uit te nodigen. Bovendien is verregaande decentralisatie en het laag leggen van beslissingen in veel organisaties best spannend. Het management heeft dan vaak het gevoel dat aan hun stoelpoten wordt gezaagd.

Betere resultaten in 6 stappen

Toch zit daar de sleutel. Mezick zegt dat als je scrum implementeert zónder beslisrechten bij het team en de product owner neer te leggen, je maar 10 tot 12 procent verbetering krijgt ten opzichte van je huidige situatie. En dat er dus nog veel te winnen valt. Echt betere resultaten ontstaan volgens Mezick in 6 stappen, de zogenaamde results stack:

1. De ‘results stack’ begint bij een leider die mensen uitnodigt om mee te doen met de organisatieverandering.
2. En die mensen ook direct zelf beslissingen laat maken.
3. Zodra mensen zelf beslissingen nemen, raken zij vanzelf betrokken.
4. Vervolgens wordt self management mogelijk, want mensen zijn betrokken genoeg om die verantwoordelijkheid te voelen en te nemen.
5. Hierna zijn ze in staan om verandering aan te voelen en hiernaar te handelen.
6. Dat resulteert in succesvolle resultaten.

Ik vond deze ‘opstapeling’ enorm inzichtgevend. Vaak vragen managers mij hoe ze hun mensen meer betrokken kunnen krijgen. Deze managers verwachten dat hun medewerkers al op niveau 3 zitten. Ik raad hen nu aan om bij 1 en 2 te beginnen. Dus hen écht uit te nodigen en vervolgens mee te laten beslissen. Dat vindt zo’n manager vaak erg spannend, maar ik geloof wel dat dit de weg is. Het sluit ook goed aan bij wat Jurriaan Kamer en Rini van Solingen zeggen in hun boek Formule X (aff.). Daar laat de directeur mensen zelf beslissingen nemen. Als iemand vervolgens voor een paar ton een nieuwe machine bestelt, dan is dat best even slikken. Toch bleek het een goede beslissing en zorgde juist dit voor de versnelling.

Hoe pak je een agile transformatie aan?

Het thema van Agile Amsterdam 2019 was een hele mond vol: ‘Als agile al in het DNA van je organisatie zit, wat kun je dan nog doen om het te beschermen, behouden en verder te laten groeien?’ Dat betekent dat de vragen ‘wanneer agile’ of ‘waarom agile’ blijkbaar al helemaal niet meer gesteld hoeven te worden. In ieder geval niet meer binnen de groep ‘agilisten’ die deelnamen. Tegelijkertijd merkte ik, in gesprekken met deelnemers en via reacties uit de zaal, dat de agile transformatie in veel organisaties nog lang niet gesetteld is. Hoe vaak wordt er gestuurd en beïnvloedt hoeveel werk een team in een sprint trekt? Bij hoeveel van de aanwezigen worden de beslissingen van de product owner gerespecteerd? Dit valt vaak nog flink tegen.

“Als we van A naar B willen, dan doen we dat op de wijze van B.” Dit is een simpel statement en helemaal waar volgens mij. Een aantal bedrijven gaf een kijkje in hun transformatiekeuken.

• Rabobank Wonen vormde 500 man om tot een tribe met squads aan de hand van het OS-canvas.
• Volkswagen Duitsland innoveerde zijn productie- en fabricagestrategie door teamwork en betrokkenheid van de top.
• Roche Zwitserland incorporeerde scrum en design thinking als nieuwe manieren van werken, gewoon door het te doen.

Rabobank Wonen: een transformatie op twaalf vlakken

Joris Lange van Rabobank Wonen omschreef de situatie tussen afdelingen binnen ‘Wonen’ als walls of confusion. Er waren veel afhankelijkheden tussen afdelingen, maar toch werkten ze niet samen. Via een fikse transformatie hebben ze dit weten te veranderen. Met de volgende uitgangspunten.

Laten we…

• Onze structuur veranderen in zelfvoorzienende deelgroepen (areas)
• Voor elke groep een helder klantdoel formuleren
• Nauw met elkaar samenwerken
• Samen problemen oplossen en werk opleveren
• Teams zelf laten beslissen

Vanaf dat moment vormden de 500 man van zowel Business als IT de ’tribe Wonen’. Joris legde samen met Jurriaan Kamer uit hoe ze het OS-canvas hebben gebruikt om de transformatie vorm te geven. Het OS-canvas omvat de componenten die moeten veranderen aan het besturingssysteem van de organisatie. Laten we er een paar langslopen.

Structure

Er werden zes areas gedefinieerd met elk vijf teams. Elke area kreeg een lead en die vormden samen het Tribe leadership team.

Meetings

Er werd besloten welke meetings nodig waren om de hele tribe op elkaar aangesloten te houden, het zogenaamde operating rythm.

• Elke week hield de area een action meeting met als vaste agenda-items een check-in, de actielijst, de metrics, project-updates en een check-out
• Tweewekelijks was er een area demo, waarin teams samen hun afgeronde werk (hun increment) presenteren
• Elke zes weken een gezamenlijke evaluatie (retrospective)
• Elk kwartaal een Area Q-meeting om de strategie en en bovenliggende planning met elkaar te her-ijken

Membership

Waar iemand voorheen verantwoordelijk was voor zijn eigen specialisme, voelt hij nu verantwoordelijkheid voor de hele area. Ook wordt veel aandacht besteed aan teamontwikkeling, bijvoorbeeld door het geven van feedback.

Innovation

Innovatie is essentieel. De tribe definieerde waar issues zaten, startte experimenten en verbeterde op die manier. Ze gebruikten hiervoor het model van continous participatory change.

Inspelen op disruptie bij Volkswagen Group in Duitsland

Sebastian Thimm vertelde hoe hij samen met agile-coach Paul Takken de fabriek van Volkswagen Group in Duitsland kennis heeft laten maken met een agile manier van werken. De wereld verandert steeds sneller en dan is innovatie essentieel om aan te sluiten op alle verandering. Deze mannen creëerden een multidisciplinair team waarmee ze binnen vier maanden 13 disruptieve fabrieksscenario’s ontwikkelden.  Het resultaat? Vier van die scenario’s zijn verder uitgewerkt en al deels geïmplementeerd. Maar bovenal werd Volkswagen enthousiast over een andere manier van innoveren en werken. Mensen gingen nieuwe projecten ook op een agile manier doen. En door de zorgvuldige benadering van Thimm en Takken drong dit ook door tot het board-niveau.

De aanpak in het kort:

• Teams waren zo divers mogelijk qua leeftijd, gender, achtergrond en hiërarchische positie. Er waren vertegenwoordigers van de verschillende merken, dus niet alleen Volkswagen, maar ook Audi, Skoda, et cetera.
• Het team definieerde eerst zijn team-DNA, waarden van waaruit het werkte
• Het team werd gecoacht in het bedenken van zijn eigen manier van (agile) werken
• Het team mocht werken vanuit een start-upmentaliteit, met alle creatievrijheid die daarbij hoort.
• Er waren wekelijke sprints en sprint reviews waarin MVP’s werden ontwikkeld en gepresenteerd.

Dit was helemaal nieuw voor mensen. En voor Volkswagen AG was dit ook een enorme stap. Mensen waren die vrijheid niet gewend. Normaal voerden ze vooral uit, deden ze de dingen zoals ze altijd werden gedaan leverden ze keurige PowerPoints op. En nu mochten ze bij een demo ruw materiaal laten zien en kwam er een product owner die dienend leiderschap liet zien in plaats van hiërarchisch. En het topmananagement werd niet gevraagd om een eindoordeel, maar om continue feedback. Iedereen was enthousiast dankzij de zorgvuldige manier waarop het proces werd aangepakt én omdat het resultaat zo snel zichtbaar en goed was.

Roche: Gewoon lekker doen

Jan Zerkowski en Rico Gessner zijn beide innovation facilitator manager bij Roche. Een mooie titel die concreet inhoudt dat zij de Zwitserse tak van de farmaceut helpen transformeren naar een agile organisatie.

De uitdaging van Jan en Rico was om 160 man in 2,5 uur onder te dompelen in scrum en design thinking. Ze deden dat door allereerst een groep van 16 facilitators bij elkaar te zoeken en te trainen. Dit waren mensen met al wat ervaring of een passie voor agile werken. Ze maakten vervolgens 16 groepen van 10 man, waarbij de samenstelling essentieel was:

• Cross-functioneel
• Medewerkers niet bij hun eigen manager
• En met een variatie in persoonlijkheden volgens MBTI

Ze wilden zich onderscheiden van de ‘hippe bureaus’ en nadrukkelijk niet met lego of papieren vliegtuigjes aan de gang. Ze vroegen de leiders van de organisatie om echt relevante cases. 16 groepen werkten met behulp van scrum en een design thinking-aanpak in die 2,5 uur aan acht cases en ontwikkelden 16 prototypes. Tien ervan zijn naderhand verder doorontwikkeld en een paar worden op dit moment geïmplementeerd. De facilitators zijn helemaal enthousiast geworden. Zij zijn agile ambassadeurs en bepleiten nu door de hele organisatie het belang van innovatie. Wat de Roche-mannen betreft is de moraal van het verhaal: ga niet eerst proberen om aan mindset te sleutelen, ga niet je best doen om mensen ergens in te laten geloven. Laat mensen het zelf ervaren, lever direct bewijslast.

Het belang van een agile community

Het programma van Agile Amsterdam 2019 was zo opgebouwd dat er telkens pauzes van een kwartiertje waren. Bovendien bestond de middag uit een open space. Daardoor was er heel veel ruimte om met deelnemers te sparren.

Enorm leerzaam om te horen hoe andere organisaties omgaan met de grote en kleine thema’s van agile transformatie. Hoe doe je besluitvorming? Welke simulaties helpen in werksessies met teams? Maar ook: wat inspireert jou? Wat drijft jou? Dit was misschien wel mijn grootste les: doe het niet alleen. Zoek een netwerk, gelijkgestemden, experts. Mensen die het eerder hebben gedaan, mensen die met je willen sparren. We transformeren namelijk niet op een voorspelbare manier. We twijfelen, we zoeken, we proberen uit. En van tevoren kunnen we het plaatje niet uittekenen. Maar we kunnen wel reflecteren, leren en aanpassen. Want je gaat van A naar B op de wijze van B.