Succesvol transformeren met de 3 wetten van agile

De agile revolutie is al lang en breed begonnen. Wil je meedoen? Gebruik dan de Wet van het Kleine Team, de Wet van de Klant en de Wet van het Netwerk en ontdek hoe je succesvol kunt zijn in het agile-tijdperk.

Laatst legde ik in een MT aan enkele collega’s uit wat agile en scrum zijn. “Hoe lang bestaat dat agile dan eigenlijk al?” vroeg een van de leden mij. Toen ik uitlegde dat het agile manifesto in 2001 verscheen en heel wat bedrijven al jarenlang ervaring hebben met agile werken, was ze hoogst verbaasd. “Dit is pas de eerste keer dat ik erover hoor.”

Eigenlijk bestaat het al veel langer, als je kijkt naar tegengeluiden na de industriële revolutie: lean, kaizen, kanban, maar ook bijvoorbeeld het gedachtegoed van managementgoeroe Peter Drucker.

Agile: overleven in een VUCA-wereld

Tienduizenden organisaties over de hele wereld hebben inmiddels het agile denken omarmd. Zij erkennen dat we leven in een VUCA-wereld. VUCA staat voor:

• Volatile (vluchtig)
• Uncertain (onzeker)
• Complex
• Ambiguous (onduidelijk)

VUCA heeft de boel nog verder versneld. Ouderwetse, statische langetermijnstrategieën werken niet meer. Er is een nieuw managementparadigma. Bedrijven starten een reis waarbij het gaat om voortdurende, oneindige innovatie. De uitdaging is om alles zó te organiseren dat je zowel efficiënt en pragmatisch als creatief en innovatief kunt zijn. Bedrijven moeten op grote schaal en in hoog tempo persoonlijke en frictieloze waarde leveren aan hun klanten.

Vormgeven aan een agile organisatie

Amerikaans auteur, adviseur en spreker Stephen Denning noemt dit in zijn nieuwste boek ‘The Age of Agile’, oftewel ‘Het Tijdperk van Agile’ (aff.).

In dit artikel benoem ik de belangrijkste zaken uit het boek, maar mijn advies is vooral: ga het lezen! Ontdek wat dat nieuwe paradigma inhoudt en hoe je vorm kunt geven aan een agile organisatie. Zo vaak beperken boeken zich tot theorie en modellen, maar in dit boek vind je tientallen cases. Echte implementatieverhalen op hoog niveau, over bedrijven die hun eigen keuzes maakten. Waardoor je op een heel praktische manier inspiratie opdoet, niet alleen over het ‘waarom’, maar vooral ook het ‘hoe’ van een agile transformatie.

Spotify

Ben je nog niet gestopt met lezen om het boek te kopen? Dan weid ik wat verder uit. Een van de voorbeelden die Denning noemt is het Zweedse Spotify. Niet alleen koos de muziekstreamingdienst bij zijn oprichting al direct voor zelfsturende teams, ook innovaties komen van onderaf uit die teams. En ze zijn volledig gericht op het snel creëren van waarde voor de klant.

Wie kent niet de feature ‘Discover Weekly’? Twee engineers kwamen met een plan. Wat nu als ze alle frictie voor de gebruiker zouden wegnemen? Wat nu als ze via algoritmes op basis van jouw eerdere keuzes een playlist zouden samenstellen, speciaal voor jou op maat? Ze deden een snel experiment binnen luttele weken op personeelsleden, rolden het toen uit naar 1 procent van de actieve leden en binnen vier maanden na het eerste concept werd het wereldwijd bij alle gebruikers geïmplementeerd. Het succes? 65 procent van de gebruikers ontdekt een nieuw lievelingsnummer en de feature is bijna een merk op zich geworden.

Hoe kreeg Spotify dit voor elkaar?

• De kennis van data, technologie, machine learning en kunstmatige intelligentie is aanwezig.
• Het bedrijf is bovengemiddeld goed in het inzetten van de data van gebruikers.
• Binnen de organisatiecultuur worden teams gestimuleerd om te experimenteren.
• In het experiment draaide alles om de vraag of Discover Weekly waarde zou hebben voor de klant.
• Spotify snapt dat de concurrent dit ook snel zal kunnen, rust niet op de lauweren, maar innoveert naarstig door.

Spotify krijgt dit voor elkaar door agile te werken. En besef hierbij: het gaat hierbij niet om de technologische oplossing, of om digitalisering van je businessmodel. Het is een nieuwe manier om een organisatie te runnen.

• Oplossingen voor complexe problemen worden gegenereerd door voortdurende samenwerking tussen mensen, niet door een individu.
• Werk wordt verricht op een iteratieve manier en op basis van voortdurende interactie met de klant. Daardoor kan de organisatie voortdurend – en soms zelfs realtime – het product verbeteren.
• Het gaat er hierbij niet om dat je meer werk doet in minder tijd. Het gaat erom dat je met minder werk meer waarde genereert.

Dit is de kern van agile werken. En deze werkwijze draait volgens Denning om drie wetten.

De 3 wetten van agile management

Denning definieert drie wetten waarmee bedrijven werken die agile hebben omarmd:

1. De Wet van het Kleine Team
2. De Wet van de Klant
3. De Wet van het Netwerk

De Wet van het Kleine Team

Werk moet worden uitgevoerd in kleine, autonome, crossfunctionele teams die in korte cycli aan relatief kleine opdrachten werken. Waarom? Werk is te complex om het door één solist te laten doen. Je hebt de inzichten van mensen met verschillende disciplines nodig. Daarbij is het wel essentieel dat die teams prettig worden samengesteld en ondersteund. Bedenk dus goed: wat drijft medewerkers? Wat is een vreugdevolle werkplek? Hoe werken mensen het prettigst samen?

De wet geldt trouwens niet alleen voor interne teams. Het meest geniale van de iPhone is het technologieplatform waarvoor Apple honderdduizenden kleine teams uitnodigde om hun eigen mini-applicaties te bedenken en (door) te ontwikkelen.

De Wet van de Klant

‘Managers van de twintigste eeuw papegaaiden altijd wel dat de klant koning was, maar ze runden hun bedrijven als intern gefocuste top-down bureaucratieën, primair gericht op waarde voor de aandeelhouder’, aldus Denning.

Het is zaak om te beseffen dat bedrijven om de klant cirkelen in plaats van andersom. Net zoals Copernicus ontdekte dat de aarde om de zon draaide. In mijn reportage van het Agile Leadership Europe Event beschreef ik deze paradigmaverschuiving ook al.

De Wet van het Netwerk

In een agile organisatie is door alle lagen heen competentie te vinden en kan overal innovatie ontstaan. Het is een netwerk van hoogpresterende teams en daarmee een lerend organisme dat voortdurend groeit, leert en zich aanpast.

Het Getal van Dunbar

Sceptici zeggen dan dat hier het Getal van Dunbar geldt: Een mens kan niet met meer dan 150 mensen sociale relaties aangaan. Combineer je deze Wet echter met de Wet van het Kleine Team, dan zie je dat dit afhankelijk is van de manier van organiseren. De Alcoholics Anonymous (AA) opereert al meer dan 70 jaar als een wereldwijd netwerk met meer dan 2 miljoen leden, zonder leiding of topmanagement. Wat wel belangrijk is:

• Het netwerk heeft een meeslepend doel.
• Het netwerk bestaat uit kleine groepen.
• De groepen zijn daadgericht.
• Het netwerk is de som van de kleine groepen.
• Het juridisch kader van het netwerk blijft op de achtergrond.

Agile op grote schaal en strategisch

Denning omschrijft hoe de Developer Division van Microsoft (4.000 mensen in honderden teams) uiteindelijk volledig agile werd. Dat ging niet van de ene op de andere dag en bracht veel knelpunten met zich mee. Het duurde bijvoorbeeld een jaar tot iedereen begreep dat het werk in een sprint hélemaal moest worden afgemaakt tot het gebruiksklaar was. Maar er gebeurden ook mooie dingen!

• Managers vragen teams welke managementzaken hen in de weg staan of vertragen. Die dialoog komt inmiddels probleemloos op gang. Er is een veilige basis om dit bespreekbaar te maken.
• Teams werken volgens DevOps en continue integratie en dit heeft een geweldig effect op de kwaliteit van de code.
• Teams bepalen zelf over hun samenstelling en nemen hierdoor volledig eigenaarschap.

En Denning beschrijft nog veel meer van dit soort detaillistische voorbeelden. Heeft DevOps niet jouw interesse? Hoe je op een agile manier met personeelsbeleid omgaat misschien wel! Of pair programming, cultuurverandering of agile portfolio management… Het zijn geen ideaalplaatjes die worden geschetst. Je krijgt als lezer een inkijkje in de organisatie en de afwegingen die er zijn gemaakt. Dit biedt inspiratie voor je eigen afwegingen.

Waarom is het zo eng?

Deze wetten voelen voor veel mensen contra-intuïtief. Frederick Taylor’s scientific management is nog steeds de bron voor veel managementmodellen. Organisaties moeten hiërarchisch top-down gerund worden, anders gaat het mis. En hoe kun je nu meer geld verdienen door je daar niet op te focussen? De overheersende doelstelling van een bedrijf is geld verdienen voor de aandeelhouders op basis van steeds grotere voorspelbaarheid, efficiëntie en grootschaligheid. Denning ageert hier erg tegen en wijdt hier een heel hoofdstuk aan. Ben je er nieuwsgierig naar? Hij schreef er jaren geleden ook al dit artikel over.

5-krachtenmodel van Porter

Ook maken bedrijven hun ouderwetse strategieën veel te leidend. Omdat er geen data beschikbaar zijn over de toekomst, doen bedrijven voorspellingen over de toekomst op basis van ervaringen en data uit het verleden. En ze houden daar ook nog eens heel stringent aan vast.

Het 5-krachtenmodel van Porter is zo’n veelgebruikt model. De kern ervan is dat je je moet beschermen tegen concurrentie. Terwijl het succes van een bedrijf helemaal niet vereist dat zijn rivalen onsuccesvol zijn. Je kunt immers ook nieuwe markten creëren. De essentie van strategie volgens Denning is waarde creëren voor klanten. En dat is een continu proces. Dat niet alleen in de top hoeft te worden bedacht, maar juist ook van kleine teams uit het hele netwerk kan komen. Kortom: pas ook hier de drie wetten toe! Oh en hoe verging het Porter? Zijn adviesbureau ging failliet in 2012…

Over het boek

Titel: Het tijdperk van Agile
Auteur: Stephen Denning
Uitgever: New Business Publishing
Jaar: 2018
Nummer: 978 94 92790 14 9
Mediatype: Boek, 320 bladzijdes
Prijs: € 26,99
Bestellen: via Managementboek.nl (aff.).