Zo omarm je met jouw team de agile transformatie

Steeds meer organisaties werken met zelforganiserende teams. Voor managers rijst hierdoor de vraag wat dit betekent voor hun rol. Hoe realiseer je een agile-transformatie? En wat vraagt dat van je leiderschap?

Een tijdperk kenmerkt zich door een bepaalde manier van naar de wereld kijken, een paradigma. En eens in de zoveel tijd vindt een paradigmaverschuiving plaats zodra nieuwe inzichten ontstaan. Er zijn dan vaak grote tegenstellingen tussen voor- en tegenstanders. Dit was bijvoorbeeld zo toen Copernicus ontdekte dat de aarde om de zon draaide – en niet andersom.

Agile leiderschap

In de huidige paradigmaverschuiving komen steeds meer bedrijven erachter dat het niet zo is dat hun bedrijf het middelpunt is en dat klanten daar omheen draaien, maar dat het andersom is: de klant staat in het midden en allerlei bedrijven cirkelen eromheen. Welk bedrijf is het beste in staat een goede verbinding met zijn klanten te maken? Te voldoen aan de klantbehoeften?

Steeds meer bedrijven ontdekken dat top-down aansturen niet meer voldoende werkt. Ze beginnen zich langzaam op een andere manier te organiseren. Agile bijvoorbeeld. Of volgens de ideeën van Holacracy. En daar hoort ook een andere manier van leidinggeven bij.

Een goed moment dus voor een bijeenkomst over deze kwestie: Agile Leadership Europe, georganiseerd door Prowareness en Managementboek.

Van kapitein naar agile-goeroe

Agile Leadership Europe was een interessant event met de beste Nederlandse auteurs en professionals op het gebied van agile werken. Europa was op het event helaas nauwelijks vertegenwoordigd. De cases van bedrijven beperkten zich tot ING, KPN, NS, Jumbo en Bol.com, maar dat is een aandachtspuntje voor komend jaar, zo verzekerde de organisatie me.

De keynotes van goeroes en topsprekers Rini van Solingen en Jurgen Appelo maakten veel goed. Evenals de afsluitende presentatie van Amerikaan David Marquet. Hij ontpopte zich als militair agile-protagonist sinds hij als kapitein van een onderzeeboot ontdekte dat het geen zin had om zijn crew domweg orders te laten opvolgen. Daarover later meer…

De dag stelde het onderwerp ‘agile leiderschap van de toekomst’ centraal. Hoe verloopt de agile-ontwikkeling in organisaties? En wat betekent dit voor managers en hun manier van leidinggeven?

Managers hebben houvast nodig

Voor veel directies en managers is het spannend, zo’n grote verandering naar agile werken. Best begrijpelijk dus dat zij zich daarbij ergens stevig aan willen vasthouden. Dat doen ze meestal aan een agile-framework. De Scrum Guide, de SAFe-blauwdruk, de set Holacracy-regels… managers maken er dankbaar gebruik van. En dan is het geen paradigma, maar een paradox: hoe sturen we mensen naar zelfsturing? Hoe managen we de verandering? Appelo vindt die agile-frameworks veel te statisch. Hij schreef er dit artikel over waarin hij pleit voor regelmatige releases.

Door de statische vastlegging van deze frameworks krijgen bedrijven de neiging ze heel rigide te implementeren. En nee, een bedrijf dat alleen 15 minuten een stand-up doet en dan trots ‘wij scrummen!’ roept, is niet wat Jurgen propageert. Maar andersom gedacht: ben je automatisch agile als je een framework volledig volgt?

Nee, agile doen en agile zijn, dat zijn twee verschillende dingen. En agile werken levert pas écht waarde op als het bedrijf de agile-waarden doorleeft en eigen maakt. En dat vraagt heel wat van organisaties.

‘Mensen willen gewoon niet veranderen’

‘Ja maar’, roepen organisaties, ‘het is zo lastig om mensen te veranderen, ze willen gewoon niet.’ In het 12th annual state of agile report van VersionOne noemen bedrijven dan ook als belangrijkste uitdagingen het veranderen van de cultuur en het omgaan met weerstand tegen verandering.

‘Onzin’, zegt Appelo. ‘Er is enorm veel verandering in de wereld, alleen nog heel weinig binnen organisaties.’ Als in een paar weken tijd miljoenen mensen met hun telefoon door Central Park rennen om Pokémons te vangen, dan zie je dat verandering best mogelijk is.’

Appelo’s tips:

1. Word een ‘shapeshifter’
2. Maak het leuk
3. Maak het een nieuwe gewoonte

1. Word een ‘shapeshifter’

‘Organizational agility’ is een veelgenoemde ambitie bij bedrijven. Om hier te komen, moet je een ‘shapeshifter’ worden, zoals Barbapapa, Odo uit Star Trek of Mystique uit X-men.

2. Maak veranderen leuk

Organisatieverandering wordt vaak zo zwaar en serieus gebracht. Maak het leuk, bijvoorbeeld met gamification. Zorg dat je weet wat mensen drijft en speel daarop in. Wat grappige voorbeelden:

• Draai de fles aan het eind van elke retrospective om te bepalen wie de volgende faciliteert.
• Ken een thema toe aan een sprint en versier je hele bord in die stijl.
• Zet een ‘cake-limit’ op de done-kolom van je Kanban-bord. Als er meer dan 30 taken af zijn, gaat het team pas weer aan de slag als de opdrachtgever op taart heeft getrakteerd.

3. Maak het een nieuwe gewoonte

Help mensen door niet in een keer een grote verandering door te voeren, maar het in kleine stappen te doen. Appelo gebruikt als voorbeeld het lopen van een marathon.

1. Je hebt eerst een trigger nodig. Zet bijvoorbeeld je hardloopschoenen naast je bed.
2. Dan begin je met een kleine actie: loop 5 kilometer.
3. Vervolgens beloon je jezelf om herhaling te stimuleren. Dit is nodig totdat de actie een nieuwe routine is geworden. Dan ben je voldoende intrinsiek gemotiveerd en wordt je nieuwe gewoonte zelf de beloning.

Kortom, bouw in die agile-transformatie kleine beloningen in voor elke kleine veranderstap die wordt gezet. De boodschap van Appelo in één slide samengevat:

Wees bereid het écht anders te doen

Dat betekent ook dat je bereid moet zijn om écht anders naar dingen te kijken en ‘grootscheeps’ te veranderen. Dit onderschrijven de sprekers die een case vanuit hun organisatie presenteerden.

De spreker van NS, Ard Westerik, gaf hier een mooi voorbeeld van. De downtime bij elke upgrade van de SAP-software was 20 uur. Een team ging aan de slag en wist dit trots terug te brengen tot 12 uur. Toch was de organisatie niet tevreden. Toen heeft het team écht anders naar de technologie en de werkprocedure gekeken, waarna ze een nieuwe manier van werken ontdekten. Hierbij was helemaal geen sprake meer van SAP-downtime.

‘Als je niet écht je organisatiestructuur omgooit, gaat het nooit lukken’, stelt Lisette Oosterbroek van KPN. HR, Finance, de Board… de verandering moet op alle niveaus worden doorgevoerd.

Werken op basis van gelijkwaardigheid

Scrum-teams die nog steeds aan een manager rapporteren, of die een duidelijke senior in hun team hebben, dat bleek bij Jumbo minder goed te werken dan teams met alleen gelijkwaardigen. Jumbo houdt dus bij werving goed in de gaten dat mensen de soft skills bezitten om op basis van gelijkwaardigheid te werken. Zo haal je veel meer uit de kracht van een team.

Bij Bol.com werkt een steeds groter deel van de organisatie nu volgens de principes van Holacracy, al noemen zij het Spark. Mensen krijgen de vrijheid om zich in cirkels te organiseren, zelforganisatie dus.

Agile leiderschap

Niet in alle presentaties kwam leiderschap even duidelijk naar voren. Sommige draaiden vooral om agile-transitie. Keynote-sprekers Marquet en Van Solingen maakten dit ruimschoots goed.

Marquet stopte van de ene op de andere dag met het geven van bevelen; wereldschokkend voor de hiërarchische marine. Maar – ontdekte hij – als jij de leider bent en de rest de volgers, dan denken zij niet na en zijn ze niet proactief. Ten tijde van de industriële revolutie was dat passend, maar inmiddels niet meer. Marquet creëerde een leider-leiderstructuur van mensen die zowel denken als doen. De basis is dat iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden kan tonen. Je delegeert verantwoordelijkheden en mandaten zo laag mogelijk in de organisatie.

Concreet betekent dat voor een leider dat hij mensen op een andere manier bevraagt. Zet samen stappen op de Ladder of Leadership (zie afbeelding hieronder) die Marquet met Stephen Covey maakte. Leuk detail: 6 stappen was misschien wel genoeg, maar Covey wilde er 7. De bovenste komt daarom misschien wat gekunsteld over.

Tot slot – en hier vinden we ook weer een hele expliciete link met agile werken – benadrukt Marquet het belang van continu leren: ‘Think, do, reflect’.

8 Agile-lessen van een imker

Als je het boek ‘De Bijenherder’ van Van Solingen hebt gelezen, dan weet je dat hij een duidelijke kijk heeft op agile leiderschap. In zijn heerlijk nuchtere presentatie gaf hij 8 adviezen:

1. Vraag een team ‘wanneer zijn jullie succesvol?’ Soms geeft elk teamlid hier een ander antwoord op. Een effectief team definieert en meet zijn succes zelf.
2. Zorg dat iedereen werkt vanuit waarde voor de klant. De klant in het midden, de zon van het zonnestelsel dus!
3. Zorg voor kort-cyclische validatie. Check regelmatig boven het wateroppervlak of je op de goede weg bent. Zo is je werk voor iedereen transparant en kun je snel leren en bijsturen.
4. Als de imker de honing niet uit de bijenkorf haalt, denken de bijen dat ze genoeg honing hebben gemaakt en stoppen ze. Het weghalen motiveert hen om door te gaan. Van Solingen noemt dit bij mensen result based motivation. Zorg voor zichtbaarheid van resultaat, dat motiveert.
5. Laat mensen niet in een keer los. Kijk in een team goed naar de mate van volwassenheid en de behoefte aan autonomie. Dat bepaalt de hoeveelheid ownership die een team aankan. Dit wordt mooi geïllustreerd door onderstaand model van Peter Koning, schrijver van het boek ‘Toolkit voor agile leiders’.
6. Een tip die vele aanwezigen aansprak en die ik tijdens de borrel veel terug hoorde komen: ‘Los niet de problemen op die jij kunt oplossen, maar los de problemen op die het team níét kan oplossen.’
7. Laat teams van elkaar leren. Heb je een nieuw team nodig? Begin niet opnieuw, maar neem de helft van een bestaand team om het nieuwe team op te bouwen. Zo blijf je bouwen aan een collectieve cultuur.
8. En tot slot een tip die Van Solingen thuis ook succesvol toepast: geef nooit de ander, maar altijd jezelf de schuld. Want alleen als je naar jezelf kijkt, kun je iets veranderen.