Lean is lastig, wat is de rol van leiderschap?

Lean succes vereist sterk lean leiderschap. Veel lean initiatieven in organisaties beginnen succesvol, maar vallen in latere instantie toch tegen, of sterven zelfs een stille dood. Leiderschap speelt hier een grote, wellicht zelfs doorslaggevende, rol in. Wat zijn lessons learned?

Steeds meer organisaties implementeren lean. Maar na het behalen van de eerste quick wins is het voor de organisatie lastig om hierop door te pakken. Hoe zijn na het low hanging fruit nog verdere grote besparingen te realiseren? Hoe moet lean geborgd worden in de organisatie? Adviseur, hoogleraar en auteur Marcel van Assen zag dit als aanleiding voor zijn boek ‘Lean Leiderschap. Leidinggeven aan continu verbeteren’ (aff.). Het boek biedt een sterk theoretisch kader van lean. Niet alleen voor leiders, maar voor iedereen die met lean bezig is of wil gaan. En is ook zeer geschikt voor iedereen die zich afvraagt waarom een Lean implementatie zoveel lastiger is dan gedacht. Want lean lijkt niet altijd te lukken. Een van de oorzaken hiervan is dat er verschillend begrip is binnen de organisatie over wat Lean precies is.

Wat is lean?

Lean is…

• Een gereedschapskist met verbetertechnieken
• Een methode voor het reduceren van verspilling
• Een methode om klantwaarde te realiseren
• Een cultuur van continu verbeteren
• Een methode voor sturen op resultaat

Bedrijven die slechts één of twee van deze definities hanteren, hebben een beperkte kijk op lean. En bedrijven waarin het topmanagement op verschillende manieren naar lean kijken, hebben ook een probleem. Van Assen noemt als voorbeeld een CFO die lean ziet als manier om te bezuinigen en kosten te besparen en een Hoofd HR dat lean associeert met het ontwikkelen van een lerende organisatie.

Volgens Van Assen is lean een manier van ‘bedrijfsleven’. Is dat geen prachtig woord? Ik heb het nooit op die manier gebruikt, maar zoals je je gezinsleven hebt, heb je ook je bedrijfsleven. En lean is een manier waarop je dat bedrijfsleven leidt, waarden stelt en ‘opvoedt’. Van Assen stelt dat lean een verbetersysteem, een verbeterproces en een verbetercultuur is.

Lees ook: De sleutel naar succesvol leiderschap: word een data-driven besluitvormer

Lean als verbetersysteem en -proces

Lean 1.0 is een systeembenadering om dankzij een stabiele, excellente operationele organisatie de juiste producten tegen de juiste prijs te leveren. Dit is hoe Toyota het oorspronkelijk ooit bedoeld heeft in de jaren 70-80, het Toyota Productiesysteem (TPS). Kernpunten hiervan zijn:

• Optimaliseren van processen
• Elimineren van verspilling
• Continu verbeteren
• Streven naar perfectie

De belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn Just in Time en First Time Right. Je verbetert de doorstroming van werk (flow), verkort doorlooptijden door het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten en streeft tegelijkertijd naar de beste kwaliteit. Het is bij lean belangrijk om processen en werk zoveel mogelijk te standaardiseren, de zogenaamde standard operating procedures. Dit is waar lean implementatie in bedrijven vaak misgaat én waar lean ook haaks staat op agile werken. Bij een agile werkwijze experimenteer je heel makkelijk en laagdrempelig. Bij lean gaat dit zorgvuldiger en dus ook tijdrovender.

Lean procesverbetering

Lean procesverbetering, hoe doe je dat?

1. Zorg er eerst voor dat het proces stabiel en gestandaardiseerd is. Het verbeteren van een instabiel proces is immers een verspilling van tijd, capaciteit en geld
2. Inventariseer de doelstellingen: wat is de klantwaarde en via welke waardestroom realiseren we die?
3. Vind de reden van verspilling. Kijk bijvoorbeeld naar de seven zero’s, de zeven manieren van verspilling (muda in het Japans)
4. Achterhaal de werkelijke oorzaak, de root cause. En dit is héél belangrijk! Om een probleem te elimineren, moet je weten waardoor het wordt veroorzaakt en moet je met die oorzaak aan de slag
5. Elimineer dan de verspilling, verbeter het proces
6. En standaardiseer dat proces weer

Lean als verbetercultuur

Voor agile organisaties en sowieso voor organisaties waar minder stabiliteit zit in de processen, is die standaardisatie niet altijd mogelijk of wenselijk. Zij kunnen wel wat met het tweede aspect van lean: het continu verbeteren. De bekende Japanse term hiervoor is kaizen. Toch is dat ook helemaal niet zo simpel. Om continu te verbeteren, zul je je medewerkers moeten betrekken en motiveren om proactief hun eigen werkprocessen te evalueren en verbeteren. Zo zorg je ervoor dat de organisatie een groter leervermogen krijgt, sneller leert dan concurrerende bedrijven en zich sneller kan aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Hiervoor zijn leiderschap, toewijding en betrokkenheid nodig. Je wilt immers dat de organisatie lean implementeert vanuit noodzaak.

Implementeren we lean bottom-up of top-down?

Is lean iets dat vanuit intrinsieke motivatie en behoefte bottom-up gevraagd moet worden? Of wordt het gewoon top-down geïmplementeerd? Een interessante vraag, een waarover ook bij bijvoorbeeld agile implementaties organisaties het hoofd breken. Het antwoord is: vanuit beide kanten!

In sommige organisaties ontstaat lean omdat een of meer enthousiastelingen het initiatief nemen. Er ontstaat een leidende coalitie en een vliegwiel-werking. Maar dan komt er een kantelpunt. Er ontstaat verwarring, iedereen doet dingen net op een andere manier. Dit is hét moment voor een uniforme aanpak, taal en instrumenten. De onderliggende subsystemen moeten ook meebewegen. Lean kan niet volledig worden geïmplementeerd als de KPI’s en de organisatie-inrichting nog afdelingsgedreven in plaats van waarde(stroom)gedreven zijn. Maar zodra die top-downsturing heeft gewerkt ‘stapt bottom-up weer in’. De organisatie kan dan overstappen op een meer integrale, holistische benadering van lean, waarbij ieders betrokkenheid en motivatie geborgd is.

Waarom lean niet lijkt te lukken

Als je lean succesvol wil implementeren, heb je een lange adem nodig. Je moet je allereerst realiseren dat het een langdurig proces is. En in elke fase zijn er faalfactoren.

Er wordt gestopt omdat er niet snel genoeg resultaat wordt opgeleverd, omdat er onvoldoende draagvlak in de organisatie is, of omdat de noodzaak verdwenen lijkt en de meeste verbeteringen wel gerealiseerd lijken te zijn. Van Assen benadrukt dat bij lean implementaties ‘de wet van de oogst’ van Covey geldt. Er bestaan geen snelle routes naar blijvend langetermijnsucces.

U kunt alleen oogsten als u zich goed voorbereidt, hard en geconcentreerd werkt en niet aan de verleiding toegeeft om dingen gemakkelijker of quick en dirty te doen. Sjoemelen werkt misschien wel op de korte termijn, maar levert meestal geen effectieve langetermijnresultaten op.”

Lean is een paradox

Lean gaat enerzijds om een strakke besturing waarmee je via standaardprocedures de allerhoogste efficiëntie kunt realiseren. En anderzijds om het continu uitdagen en ter discussie stellen van die routine, en ruimte bieden om te experimenteren en die procedures te verbeteren. Exploratie en exploitatie, tegelijkertijd. Dat voelt soms wat tegenstrijdig, maar juist die tegenstelling is wat Toyota zo succesvol maakte. Van Assen noemt dit ‘het ambidexter inrichten van de organisatie’, een organisatie creëren met twee rechterhanden. Denk hierbij aan:

• Vasthouden aan standard operating procedure vs. deze via experimenten aanpassen
• Duidelijke hiërarchie vs. vrijheid om een afwijkende mening te hebben
• Top-downbesturing vs. lokale autonomie

Wat wordt van een lean leider verwacht? 9 adviezen

We hebben geconcludeerd dat lean introduceren nog niet zo makkelijk is. Daarvoor hebben we sterke leiders nodig. Wat wordt van deze lean leiders verwacht?

1. Creëer een gedeeld beeld. Lean noemt dat ‘Het Ware Noorden’, oftewel het waarom, de stip op de horizon. Je bereikt hem uiteindelijk waarschijnlijk helemaal niet, maar zo’n visie is motiverend en richtinggevend voor alle verbetering
2. Wees klantgericht en stuur zo op klantwaarde
3. Voer een open dialoog met je stakeholders, communiceer Consequent, Open, Duidelijk en Eerlijk (CODE) en realiseer zo betrokkenheid en verbondenheid
4. Ga naar de werkplek. In het Japans heet dit Gemba walks. Observeer de operationele problematiek, check zelf de feiten en het gedrag
5. Houd goed vast aan de standard operating procedures
6. Maar blijf ze ook continu verbeteren!
7. Leid medewerkers op, dit helpt bij het empoweren van het team
8. Vier successen (maar blijf ook daarbij kijken naar wat beter kan)
9. Geef het goede voorbeeld, wees het rolmodel voor je medewerkers

Van Assen geeft in zijn boek ook aan hoe moderne leiderschapsstijlen zich verhouden tot lean. Zo bespreekt hij transformationeel, visionair, dienend, situationeel en coachend leiderschap. Allemaal kunnen ze toegepast worden in een lean organisatie, al hangt het er wel van af in welke fase de organisatie zich bevindt. De nederigheid van management bij TPS past goed bij dienend leiderschap, maar botst met standaardisatie en het iets directiever sturen op Het Ware Noorden.

Ook interessant: alle boekrecensies op een rij

Tenslotte bespreekt het boek goed wat er aan lean leiderschap verwacht wordt op de verschillende hiërarchische niveaus:

Topmanagement

Het topmanagement promoot Het Ware Noorden en benadrukt zo continu het belang van lean voor de organisatie. Ook zorgt het dat iedereen zich houdt aan de belangrijkste principes en schept voorwaarden voor de juiste organisatie-inrichting. Dit wordt ‘ontschotten’ genoemd. Want als een organisatie wil denken in waardestromen, dan gaan die dwars door de verschillende afdelingen heen. Zolang die afdeling op zijn eigen KPI’s blijft worden afgerekend, is een transitie lastig.

De middelmanager

Tja, de middelmanager… Die heeft het bij organisatieveranderingen altijd zwaar. Het middenkader is soms een bottle neck. Toch is het een valkuil om buiten hen om te veranderen, met uitsluitend externe coaches. Want ze zijn essentieel voor het aanjagen van de operationele verbeteringen op de werkvloer. Soms is het een oplossing om deze middelmanagers zowel lijn- als waardestroommanager te maken.

De lean teamleider

De teamleiders zijn dé spil bij effectief en efficiënt uitvoeren van het dagelijkse werk en het continu verbeteren ervan. Zij zijn degenen die de teamleden uitdagen en motiveren om tot prestatieverbetering te komen.

Lean zoals lean bedoeld is

Het boek Lean Leiderschap van Marcel van Assen is een waardevolle toevoeging aan de literatuur over lean. Het boek gaat niet alleen over lean leiderschap, maar legt ook nog eens heel mooi en zorgvuldig – en mét enorm veel bronvermeldingen – uit wat lean nou precies is en waar het voor staat. Van Assen legt bovendien goed uit wat lean lastig maakt en hoe leiderschap hierbij essentieel is. Het is een echt studieboek. Ik blééf maar onderstrepen tijdens het lezen. De kaders met modellen en casussen maken het boek iets luchtiger, maar het blijft taaie kost. Toch kan het zeker niet theoretisch worden genoemd. Het boek biedt concrete handvatten voor de lean leiders van nu. Hoe moeten zij zich gedragen en hoe implementeren zij lean op een duurzame manier in hun organisatie? Een must-read dus.

Over het boek

Titel: Lean leiderschap – Leidinggeven aan continu verbeteren
Auteur: Marcel F. van Assen
Uitgever: Boom Uitgevers Amsterdam
Jaar: 2017
Nummer: 9789024404292
Mediatype: Boek, 190 bladzijdes
Prijs: €24,99
Bestellen: via Managementboek (aff.)