Scrum is niet efficiënter, gelukkig maar!

Lean, six-sigma, standaardisatie, centralisatie, workflow optimalisatie… Managers gaan met deze tools onvermoeibaar door tot het laatste stukje verspilling uit hun processen weggepoetst is. Ze helpen je om de dingen juist te doen. Maar doe je ook de juiste dingen? In dit artikel een betoog voor meer effectiviteit en minder efficiëntie. En hoe scrum daarbij helpt.

Geplande efficiëntie kan alleen in een voorspelbare wereld

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) stond met zijn stopwatch bij fabrieksarbeiders om elke laatste inefficiëntie uit hun werk te halen. In Taylor’s tijd werd alles plots op enorme schaal geproduceerd, in identieke processen, volgens identieke eisen, gedurende jaren. Taylor draaide de vaardige ambachtsman de nek om en verving die door domme krachten met instructiekaarten. Daarmee werd hij schatrijk en beroemd.

Zoals je misschien wel gemerkt hebt, is deze tijd voorbij. Taylor’s stopwatch is zinloos geworden. Je weet niet meer zeker of wat je vandaag maakt, morgen ook nog nodig is. De wereld verandert te snel. Efficiënte processen zijn niet flexibel genoeg. We hebben effectieve oplossingen nodig. Doeltreffend, en niet per se doelmatig.

Onze managementstructuren zijn nog gebaseerd op de ideeën van Taylor

De klassieke ‘manager’ is een relikwie uit de tijd van Taylor. Het is namelijk de taak van de manager – en de manager van de manager – om al het denkwerk te doen en instructies te geven zodat zijn ondergeschikten zo efficiënt mogelijk werken. Ondergeschikten vragen toestemming voor alles wat buiten hun instructies gaat. De manager beoordeelt, wijzigt het proces eventueel, en zet zijn ondergeschikten weer aan het werk.

In een voorspelbare wereld kan dit heel efficiënt zijn. Maar in een wereld die snel verandert, is dit een machine met zand in de raderen. Door het vragen en geven van toestemming duren veranderingen te lang. De houdbaarheidsdatum van informatie maakt trage beslissingen ongegrond.

Het moderne antwoord op onvoorspelbaarheid is opnieuw de ambachtsman. Vakmensen die dicht bij het vuur effectieve beslissingen kunnen nemen. De ambachtsmannen en -vrouwen zijn terug. With a vengeance. En ze scrummen.

Voor effectiviteit moet je veel informatie delen

Anders dan voor de industriële revolutie zijn ambachtslieden tegenwoordig veel verder gespecialiseerd. Ze werken in teams om de beste resultaten te krijgen. En soms zelfs in teams van teams. De kennis en daadkracht van een doorwinterde ambachtsman is nutteloos als die alleen over zijn eigen informatie beschikt. Effectiviteit is dus gebaat bij het delen van informatie en doelen. Omdat vakmensen gespecialiseerd zijn, is het niet altijd duidelijk welke informatie voor wie belangrijk is.

Je haalt dus het maximale eruit als je meer informatie deelt, met iedereen, dagelijks. En dat is precies wat we doen bij scrum: we maken zoveel mogelijk zichtbaar, hangen alles aan de muur en hebben een daily standup met hele team. Ook bij het bespreken van de backlog en bij de productdemo is het hele team aanwezig. Is dat efficiënt? Nee. Maar wel verdomd effectief.

Effectiviteit is gebaat bij mandaat

Een tweede component van effectiviteit is mandaat. Als de expert de juiste informatie heeft, snel de juiste conclusie trekt, heeft hij mandaat nodig om ook snel te handelen. Dat is niet altijd de meest efficiënte handeling – met wat langer nadenken en overleggen is er vast iets efficiënters te bedenken – maar dan ben je al te laat.

Dat is precies wat we ook organiseren in scrum: de product owner heeft mandaat, het team is zelfsturend, bepaalt zijn eigen taken en voert die uit.

Effectiviteit en leiderschap gaan hand in hand

Een derde component van effectiviteit is expertise. Als de experts op werkvloer niet werkelijk experts zijn, maar de verkeerde conclusies trekken, heb je weinig aan mandaat en het delen van informatie. Je moet dus investeren in expertise en leiderschap van mensen.

Ook dat is een belangrijke component van scrum: ieders expertise continu inzetten. We maken geen fouten, we leren! Met frequente evaluaties helpen we elkaar betere experts te worden.

Geen paniek, managers! (Of toch wel?)

Bij efficiëntiebeluste managers slaat de schrik om het hart als ze al dat scrumgeweld zien. De chaos, de blaadjes aan muur, al het overleg. Ze zien de teller met uurlonen tikken. Dat kan toch niet goed zijn? Toch is het beter – en leuker –  dan heel efficiënt de verkeerde dingen doen. Misschien is het gevoel van paniek bij de manager wel terecht. Want de manager moet nu werkelijk leiderschap tonen.

Dit artikel is het vijfde deel in een serie over Scrum. Lees hier het eerste deel: ‘6 redenen om niet te scrummen’, het tweede deel ‘Scrum: de fijne kneepjes van backlog refinement’, deel drie‘Scrum: ligt al het risico bij de opdrachtgever?’ en deel vier ‘Scrum: hoe maak je het resultaat bijzonder?’.