Social intranet, is jouw organisatie er klaar voor?

Voor veel leidinggevenden is het moeilijk de aard en betekenis van sociale interne netwerken te begrijpen. Ze schaffen rustig een sociaal intranet aan, maar doen er zelf niet aan mee. Tegelijkertijd bepalen zij mede het succes ervan. Wat kan een organisatie allemaal doen om dat spiksplinternieuwe social intranet niet alleen te introduceren, maar ook blijvend te gebruiken? En is het eigenlijk wel iets voor elke organisatie?

De noodzaak van sociaal intranet: toegang tot de ‘olie’ van een organisatie

Leidinggevenden snappen vaak niet echt wat het werken met een sociaal intranet inhoudt. Ik hoor ze roepen: “Wat is er mis met telefoon, e-mail en even naar elkaar toe lopen?” Daar is natuurlijk helemaal niets mis mee, zeker niet in een eenvoudige, stabiele organisatieomgeving. Echter, als er iets is wat ons tijdperk kenmerkt, is het wel dat de ontwikkelingen steeds sneller gaan en organisaties steeds sneller moeten reageren.

Wat heeft de leidinggevende dan niet door? De leidinggevende ziet de kracht van de sociale netwerken binnen zijn eigen organisatie niet en de invloed die zij kunnen hebben op het functioneren van de organisatie. Een goed functionerend sociaal intranet zorgt ervoor dat, onafhankelijk van tijd en plaats, mensen elkaar gemakkelijk kunnen vinden voor het werken aan taken en gemakkelijk informatie kunnen vinden, niet alleen formele documenten en procedures, maar ook de zogenaamde tacit informatie.

Tacit informatie is informatie die gaat over hoe je iets aanpakt, waar je aandacht aan moet geven, tips en tricks en relationele informatie zoals bij wie moet je zijn. Het is dus informele informatie die een organisatie effectief laat functioneren. Iedereen weet dat als men strikt volgens de procedures zaken regelt, de organisatie gaat disfunctioneren. Dat weten leidinggevenden ook, zij functioneren dan ook vaak zelf als de olie tussen de raderen van de organisatieonderdelen. Goed gebruik van het sociale intranet kan die oliefunctie mede vervullen.

Vier fases bij het in gebruik nemen van een sociaal intranet

Veel organisaties blijven hangen in de traditionele manieren van communiceren en samenwerken zonder gebruik te maken van de extra mogelijkheden van het sociale intranet. Je kunt een aantal ontwikkelingsfasen onderscheiden, die een organisatie kan doorlopen als ze de implementatie van nieuwe technologie goed aanpakken.

1. In eerste instantie werkt de nieuwe technologie als een vervanging van de bestaande technologie, zonder echte verbetering (fase 1);
2. Naarmate men de mogelijkheden van de nieuwe technologie leert kennen, gaat men gebruik maken van enkele handige functies, waardoor de wijze van werken verbetert (fase 2);
3. In fase 3 maakt de kennis die men heeft verworven over de technologie het mogelijk werkprocessen significant te reorganiseren of te verbeteren;
4. In fase 4 doorziet men volledig de aard van de technologie en weet hiermee nieuwe producten of dienstverleningsconcepten te ontwikkelen die zonder deze technologie ondenkbaar waren.

De organisatie begint dus met verbetering van het bestaande organisatieproces en komt uiteindelijk aan in een transformatie van het organisatieproces.

Ter illustratie een voorbeeld.

1. Fase 1: De organisatie begint met het gebruik van het nieuwe sociale intranet, vergelijkbaar met het traditionele intranet waar je statische informatie vindt met wat nieuws van de afdeling Communicatie;
2. Fase 2: De organisatie begint met het sociale intranet, waarbij ook anderen dan de HR- en communicatieafdeling informatie opzetten, waardoor de kennisverspreiding en vindbaarheid van informatie sterk verbeteren;
3. Fase 3: Het sociale intranet is integraal onderdeel geworden van werkprocessen, zoals bijvoorbeeld het laten vervallen van veel vergaderingen, omdat de collega’s online al veel met elkaar hebben afgestemd;
4. Fase 4: De organisatie kan nieuwe dienstverlening ontwikkelen, door de gehele organisatie daar online bij te betrekken via het sociale intranet in tegenstelling tot alleen de afdeling R&D. Hierdoor wordt de innovatie passender en sneller op de markt gebracht.

Sociaal intranet als integraal onderdeel van bedrijfsprocessen

Deze vier fasen doorloopt een organisatie niet automatisch, hoewel veel softwareleveranciers dat impliciet zeggen: “Onze software is zo klantvriendelijk ingericht dat iedereen het snel kan gebruiken”. Veel organisaties blijven hangen in fase 1 en 2. Lage drempels tot het gebruik van sociale software is een noodzakelijke, maar geen afdoende voorwaarde voor effectief gebruik van een social intranet. Naast technische vaardigheden, is inhoudelijke kennis nodig over aard en betekenis van nieuwe werkwijzen.

Naast de harde technische vaardigheden, zijn juist ook de zachte attitude- en cultuuraspecten van groot belang voor het behalen van de hoogste ontwikkelingsfasen. De meeste leveranciers van sociale intranetten bieden goede handleidingen aan over hoe je bijvoorbeeld berichten kunt plaatsen op het intranet, hoe je online groepen kunt aanmaken, hoe je de indeling van je scherm kunt aanpassen aan je persoonlijke voorkeuren. Wat ontbreekt is waarom je actief het sociale intranet zou willen gebruiken. De mensen krijgen wat oneliners mee, maar ze worden niet echt meegenomen naar wat het gebruik van het sociale intranet voor het eigen werk kan betekenen. Dat kan beter.

Het zogenaamde ambassadeursmodel is ontoereikend

Voor het implementeren van een sociaal intranet wordt meestal een projectgroep samengesteld. Deze projectgroep zorgt voor een aantal voorlichtingsbijeenkomsten en stelt een aantal ambassadeurs aan. Dit zijn medewerkers, de early adopters, die snel nieuwe technologie in hun werk opnemen en dat laten zien op het sociale intranet. Onder het motto van “goed voorbeeld doet goed volgen,” denkt de leiding van de organisatie dat de medewerkers hun werkwijzen op basis daarvan zullen gaan veranderen.

De meeste mensen zullen echter hun werkwijzen alleen veranderen als klip en klaar is dat andere werkwijzen voor hen voordelig zijn. De voordelen van nieuwe werkwijzen moeten ontdekt en geoefend kunnen worden, moeten een plek krijgen in de routine van alle dag, voordat oude vertrouwde werkwijzen worden verlaten. De meeste mensen leren het gebruik van het sociale intranet niet uit zichzelf of lopen snel vast. Onder druk van het werk vallen ze snel weer terug in bestaande werkwijzen. Daarom is het ambassadeursmodel ontoereikend voor het noodzakelijke leerproces op gang te houden. Hoe doe je het dan wel?

Verander de cultuur van de organisatie

Het werken met een sociaal intranet veronderstelt een nieuwe set van waarden en normen. Een aantal centrale waarden die in een getransformeerde organisatie worden veranderd, zijn:

1. Anders omgaan met feedback geven

In de reguliere organisatie is het niet gebruikelijk om elkaar feedback te geven over de wijze waarop men het werk uitvoert. Hier geldt het adagium van de vrijheid van de professional: hij is autonoom in de wijze waarop hij zijn werk inricht en uitvoert. Hoogstens kan de leidinggevende in de jaarlijkse functioneringsgesprekken wat algemene opmerkingen hierover maken. Bij het online communiceren en samenwerken geven mensen juist wel voortdurend (opbouwend) commentaar.

2. Anders omgaan met kennis

Medewerkers verwerven gedurende hun loopbaan steeds meer kennis en inzicht en worden echte experts op hun gebied. Leidinggevenden hebben toegang tot veel meer informatie over het reilen en zeilen van de organisatie, dan de gemiddelde medewerker. Voor hen geldt ook, kennis is macht. In een online samenwerkingsverband, is juist kennis delen van groot belang.

3. Anders omgaan met hiërarchie

De wijze waarop mensen reageren op elkaar wordt mede ingegeven door de positie die men heeft in de hiërarchie. In veel organisaties is het gangbaar dat hiërarchisch gelijkgestelden elkaar kritisch kunnen benaderen. Het is niet gewoon om als medewerker persoonlijke feedback te geven aan de top van de organisatie.

4. Anders omgaan met tijd en plaats

Mensen werken nu ook met tijd- en plaatsonafhankelijke werkmethoden, zoals met telefoon en e-mail. Voor de meeste organisaties geldt hierbij wel dat je werkt binnen een vastgesteld tijdvak en binnen een vaste omgeving (kantoor). Door het op afstand kunnen werken vanuit iedere locatie, moeten mensen zich anders gaan verhouden tot werk en vrije tijd, tot verwachtingen over de snelheid waarop men op vragen dient te reageren, wat in persoonlijke ontmoeting met elkaar door te nemen en wat online af te stemmen via online samenwerking. Nieuwe normen moeten hiervoor ontwikkeld worden.

Het werken met een sociaal intranet veronderstelt dus andere waarden en normen, zoals:

• Werken en leren horen bij elkaar;
• Delen van kennis en informatie maakt je als professional en als organisatie sterker;
• Feedback geven en ontvangen als mogelijkheid tot verbetering van werkwijzen;
• Werken als activiteit versus werken als resultaat.

Vier voorwaarden voor succes met social intranet

Dit soort wijzigingen in organisatiecultuur verander je niet op basis van een voorlichtingsbijeenkomst, een handleiding en modelgedrag van enkele medewerkers. Het invoeren van een sociaal intranet is alleen zinvol als een organisatie voldoet aan deze vier voorwaarden.

1. Het past bij de visie en strategie van de organisatie

Allereerst moet een organisatie een sociaal intranet alleen aanschaffen omdat dat past binnen de visie en strategie van de organisatie. Een sociaal intranet past niet direct bij een organisatie dat functioneert binnen een statische omgeving en dat naar aller tevredenheid sterk hiërarchisch, bureaucratisch wordt bestuurd.

2. Het management is eindverantwoordelijke voor het invoeren van het sociaal intranet

Ten tweede is het noodzakelijk dat het management het leren werken met een sociaal intranet ziet als een ontwikkelingsproces. Een proces waarin de gehele organisatie een aantal fasen moet doorlopen. Een proces dat niet automatisch zonder extra inspanning wordt doorlopen tot de hoogste fasen. Een proces dat onder de verantwoordelijkheid valt van het management, als eindverantwoordelijke voor het inrichten en functioneren van de organisatie.

3. Alle medewerkers gaan tegelijk aan de slag met het nieuwe intranet

Ten derde is het noodzakelijk om alle medewerkers tegelijk te betrekken bij het leren en integreren van de nieuwe sociale digitale competenties. Eén deel van de organisatie wel en een ander deel niet laten werken met een sociaal intranet, schiet zijn doel voorbij.

4. Het management draagt zelf de nieuwe cultuur uit

Ten vierde is het nodig dat het management zelf de nieuwe vormen van communicatie en samenwerken leert praktiseren. Anders dan bij veel andere managementbeslissingen gaat het bij succesvol werken met een sociaal intranet niet alleen over wat medewerkers anders moeten gaan doen, het werken met een sociaal intranet heeft ook direct betrekking op het eigen managementgedrag.

Illustraties met dank aan Fotolia.