Van intranet naar digitale werkomgeving: Scorecard & Maturity Scale

In de recent verschenen achtste editie van haar intranettrendrapport, introduceert Jane McConnell een scorecard en volwassenheidsmodel, waarmee je kunt bepalen waar je staat en wat je nog moet doen om verder te komen. Dat is een waardevolle toevoeging aan haar voor intranetmanagers toch al zo onmisbare jaarlijkse bundeling van inzichten. Maar hoe kun je ermee aan de slag en waar moet je op letten?

Digital workplace in the connected organization

Vorige week publiceerde ik hier mijn artikel over de intranettrends voor 2014, die bleken uit het trendrapport The Digital Workplace in the Connected Organization – 2014 edition van Jane McConnell. Alweer de achtste editie, en opnieuw boordevol waardevolle inzichten en dus lezenswaardig.

Scorecard & Digital Workplace Maturity Scale

Het meest waardevol vind ik de introductie van de Digital Workplace Scorecard en de bijbehorende Digital Workplace Maturity Scale. Er zijn twee redenen waarom ik zo enthousiast ben over de Scorecard en het model: de eerste ligt in de manier waarop ze je helpen om aansluiting te vinden bij het management van je organisatie. De tweede is meer inhoudelijk: met de Scorecard en de Maturity Scale biedt het rapport, behalve een beter onderbouwde benchmark, handvatten om te bepalen waar je naartoe wilt, waar je nu staat en wat er dus moet gebeuren om daar te komen.

Eindelijk echt de taal van je management kunnen spreken

De stevigheid van de Scorecard en Maturity Scale, die McConnell de afgelopen twee jaar samen met de ‘Advisory Board’ heeft ontwikkeld, is erg fijn. Het bevestigt mijn geloof dat je de digitale werkomgeving inderdaad echt als waardevol, (primair) procesondersteunend en faciliterend bedrijfsmiddel kunt zien. En dat je de juiste mensen daarvan met de juiste argumenten kunt overtuigen. Telkens als iemand op een werkbare manier de link weet te leggen tussen ‘theorie’ over digitale toepassingen en de ‘aloude’ bedrijfskundige theorie, raak ik daarom nog enthousiaster.

Ook uit het trendrapport waarin McConnell haar Scorecard en volwassenheidsmodel introduceert blijkt weer dat (senior) management in het merendeel van de organisaties nog steeds een van de, zo niet de belangrijkste belemmering is, als het gaat om innovatie. Ze vormen de leemlaag waar verandering maar mondjesmaat doorheen druppelt. Terwijl de digitale ondersteuning van bedrijfsprocessen, kennisdeling, communicatie en samenwerking zo overduidelijk toegevoegde waarde biedt en elke organisatie bewezen kan profiteren van de inzet ervan.

We moeten leren hun taal te spreken

Ik geloof (ook al is dat een beetje een stokpaardje) dat we ook die lemen managementlaag mee kunnen krijgen, maar dat we daarvoor moeten leren om op de juiste knoppen te drukken. Om hun taal te spreken. Dit soort modellen biedt daarvoor handvatten, door hun opbouw, door de manier waarop ze de verbinding leggen tussen de nieuwe, digitale wereld (die vaak nog ver van de managers af staat) en de wereld die ze kennen (‘oude’ bedrijfskundige theorie en wetmatigheden).

Het is herkenbaar en dus betrouwbaar voor deze managers, waardoor je veel sneller een gewillig oor voor je ideeën treft. Of, zoals McConnell dat zelf formuleert: “[To] enable management and practitioners to understand how people and organizational characteristics shape the digital workplace as much or more than technology.” En dat gedeeld inzicht en begrip bij management én uitvoerenden verhoogt de kans dat er daadwerkelijk budget, capaciteit en tijd vrijgemaakt kan worden om hier flink mee aan de slag te gaan.

Bepalen waar je staat, waar je naartoe wilt en hoe je daar komt

Ik weet uit ervaring dat er op het gebied van intranetstrategie veel wegen zijn die naar Rome leiden. Maar de routebeschrijving is elke keer weer puzzelen, zelfs als je al verschillende organisaties hebt geholpen om hun prioriteiten te stellen en activiteiten te bepalen. Dat komt vaak doordat er geen eenduidige manier is om te bepalen waar je nu staat – tenminste, tot nu toe niet. En maakt het lastig(er) om je visie en strategie te bepalen. Immers, als je niet weet waarvandaan je vertrekt, is het lastig om je koers te bepalen.

Daarom ben ik enthousiast over deze Scorecard en de Maturity Scale. Op basis van een ‘self-assessment’ helpt de Scorecard organisaties om inzicht te krijgen in waar ze staan. Bovendien biedt hij een raamwerk om een visie te bepalen op de rol van de digitale werkomgeving in je organisatie: hoe kan die werkelijk van strategische waarde zijn? Om je vervolgens te helpen de prioriteiten te stellen, om de visie om te zetten in een strategie en actieplan om je visie te realiseren.

Opbouw van de Digital Workplace Scorecard

De digitale werkomgeving, schrijft McConnell, “is a blend of people, organization and tools.” Maar op zo’n high level-definitie kun je natuurlijk geen beleid maken, laat staan bepalen waar je staat en wat je moet doen om je visie te realiseren. Dus dat moet je nader categoriseren. McConnell deed dat in de vorm van drie perspectieven met negen aanvullende dimensies.

Capabilities, enablers & mindset: de perspectieven op je digitale werkomgeving

Er zijn drie perspectieven van waaruit je een digitale werkomgeving moet bekijken:

• Capabilities: waar mensen en tools samenkomen, om de doelen van individuele medewerkers, de business en de organisatie te dienen.
• Enablers: waar de organisatie en tools samenkomen in structuren en processen, en zo verandering faciliteren.
• Mindset: de waarden, verwachtingen en denkwijzen die bepalen hoe mensen en organisaties handelen.

9 dimensies geven invulling aan de perspectieven en maken scoren mogelijk

Maar op deze drie perspectieven kun je op zichzelf nog moeilijk scores bepalen, zodat je nog altijd niet in kaart kunt brengen waar je staat. Daarom zijn de hierboven beschreven drie perspectieven in de Scorecard verder aangevuld: aan elk van de perspectieven zijn drie dimensies gekoppeld. Daarmee ziet de Scorecard er als volgt uit:

Bepalen waar je staat: scores, belang en prioriteit

Nu je weet hoe de Scorecard is opgebouwd, kun je aan de slag om je positie te bepalen. Je beoordeelt je digitale werkomgeving of intranet (hoe je het in jouw organisatie ook maar noemt) op basis van de negen dimensies. Op elke dimensie kan jouw digitale werkomgeving een maximumscore van 100 behalen. Met deze scores kun je de dimensies onderling vergelijken, ook al benadrukt McConnell dat dit niet betekent dat ze allemaal even belangrijk zijn. Welke dimensies meer belang krijgen dan andere, hangt af van de context van jouw organisatie en jouw visie op de toekomst van je digitale werkomgeving.

De dimensies zijn bovendien niet gerangschikt naar prioriteit. Prioriteiten kun je bepalen nadat je weet hoe volwassen jouw intranet of digitale werkomgeving eigenlijk is. En, minstens zo belangrijk, als je de impact van je kernactiviteiten, de context van je organisatie, je bedrijfsdoelen en andere criteria hebt meegenomen.

Visie bepalen, strategie formuleren en roadmap opstellen

Zodra je weet hoe je scoort, kun je (op basis van die scores) ook bepalen waar jouw organisatie zich bevindt in het volwassenheidsmodel van McConnell, de ‘Digital Workplace Maturity Scale‘. En waar je wanneer wilt staan. Je kunt, kortom, je visie bepalen en daarna een strategie formuleren om daar te komen – inclusief roadmap.

Het volwassenheidsmodel bestaat uit vijf niveaus, die McConnell beschrijft en waarbij ik aangeef wat in mijn beleving de kenmerken zijn als je je op dit level bevindt (of wat de risico’s zijn):

Level 1:  ad hoc, ongemanaged

Op het eerste level is er niet iets als een digitale werkomgeving benoemd. Vaak is er wel een intranet (soms zelfs dat niet), zijn er digitale zelfservices voor medewerkers en zijn er allerlei andere ondersteunende tools, maar wordt dat niet in samenhang bekeken – laat staan gemanaged. De implementatie van dit soort zaken verloopt, in lijn met de cultuur in de organisatie, erg top-down.

Organisaties op dit niveau zijn weinig wendbaar en dat hoeft geen probleem te zijn, zolang er maar geen onverwachte omstandigheden oppoppen. Ze kunnen op de lange(re) termijn dus alleen functioneren in een stabiele, onveranderlijke en voorspelbare markt of branche. Maar, zoals je weet, is verandering misschien wel de enige constante in onze wereld. Het zal je dan ook niet verbazen dat ik de toekomst voor organisaties die op dit niveau blijven hangen somber inzie.

Level 2: beginnend, geboorte

Langzaam worden delen van de organisatie wakker: er ontstaat een versnipperd besef dat er zoiets bestaat als een digitale werkomgeving. Er zijn dan al verschillende initiatieven in de organisatie op het gebied van samenwerking en social networking – die intitiatieven overlappen elkaar nog vaak.

Organisaties op dit niveau merken op kleine schaal de voordelen van de initiatieven. Wanneer ze in staat zijn om de successen te delen en anderen binnen de organisatie krijgen in de gaten wat de potentie is, zal de olievlek inderdaad uitbreiden. Dát er verandering en ontwikkeling plaatsvindt, is zeker, maar er is vaak (nog) geen stuwende kracht. Daarom is dit een tussenfase die lang kan duren, dat dan weer wel.

Level 3: georganiseerd, zichtbaar

Het digitale werkomgeving-concept krijgt vorm. Er zijn meerdere initiatieven op het gebied van samenwerking, social networking en nu komt ook de mobiele context in beeld. De samenhang wordt zichtbaar en coördinatie van alle intiatieven komt van de grond.

In organisaties op dit niveau begint echt iets te gebeuren, verandering wordt zichtbaar en merkbaar. Doordat er langzaam maar zeker overkoepelende coördinatie wordt ingevoerd, ontstaat een vliegwieleffect – de verandering zet door. Op veel terreinen tegelijkertijd, waarbij het belangrijk wordt om de samenhang inderdaad goed te bewaken en een gezamenlijk doel voor ogen te houden. Om te werken op basis van gezamenlijke kaders. In deze fase wordt vaak écht geïnvesteerd in visievorming, strategieontwikkeling en het systematisch realiseren daarvan. Hier wordt ook het inrichten en implementeren van een goede governancestructuur cruciaal.

Level 4:  operationeel, duurzaam

De digitale werkomgeving is gemeengoed en een volledig geïntegreerd en essentieel onderdeel van het dagelijks werk. De coördinatie van initiatieven is stevig ingericht, en vindt dwars door de organisatie heen plaats.

Organisaties die zich op niveau 4 bevinden, merken hoe alles begint te stromen: processen zijn soepel, er gaat weinig fout, de organisatie leert en ontwikkelt zich razendsnel en is flexibel en wendbaar.

Level 5: ingebed, proactief

Op het laatste, meest vergevorderde level is de digitale werkomgeving een integraal en volledig ingebed onderdeel van alle werkwijzen. De cultuur, het leiderschap en alle andere dimensies zijn volledig gericht op delen en ‘hardop werken’ – een manier van werken waarin je openlijk vertelt wat je doet of gaat doen, en mensen duidelijk zien hoe je je werk uitvoert.

Organisaties op dit niveau zijn de mindblowing ninja’s van de wereldeconomie, of dan toch op z’n minst van hun sector, branche of markt. Ze hebben een mijlengrote voorsprong op hun concurrentie (tenzij die zich op hetzelfde niveau bevindt), en presteren jaar op jaar geweldig.

Hoe ziet de Maturity Scale er uit?

Na al deze beschrijvingen, zie je hier hoe de drie perspectieven, negen dimensies en vijf levels uiteindelijk samenkomen in de Maturity Scale – en zo kan ik en passent ook even de negen dimensies nader toelichten:

Kanttekeningen bij Scorecard en Maturity Scale

Tot slot nog een kleine kritische noot. Uit mijn artikel blijkt wel dat ik erg enthousiast ben over de tools die McConnell nu introduceert. Toch zijn er twee elementen die ik nog wat onderbelicht vind ofwel vind ontbreken in dit model, zeker als het gaat om het bepalen van visie en strategie:

Trends & ontwikkelingen: hoe houd je je strategie en (dus) je digitale werkomgeving toekomstbestendig?

Toen ik in 2005 de intranetstrategie formuleerde voor de overheidsorganisatie waar ik toen werkte, had ik nog geen flauw benul van de aardverschuiving die twee jaar later inzette, toen Apple de eerste iPhone introduceerde. Dat gebeurde drie jaar later opnieuw, toen datzelfde Apple met de iPad kwam. De context van informatie, communicatie en transacties voor onze, wat zeg ik: voor élke organisatie, veranderde vanaf die twee momenten onomkeerbaar en fundamenteel.

En nee, dat was niet accuut een issue, maar het tempo waarmee die verandering optrad én nog altijd doorontwikkelt, bewijst mijn punt: in de razendsnel veranderende wereld van vandaag de dag, zeker op het terrein van digitale ontwikkelingen, is het toekomstbestendig houden van je visie en strategie geen sinecure.

De missende dimensie

Als je dit model gebruikt om niet alleen te bepalen waar je staat, maar ook waar je naartoe wilt en hoe je daar komt, is dat wel iets om rekening mee te houden. Wat ik dan ook een beetje mis in dit model is de dimensie ‘buitenwereld’ of ‘trends en ontwikkelingen’. (Al moet ik eerlijk zeggen dat ik me daarbij wel meteen afvraag of dat überhaupt in een model te vangen is. En of je dat niet beter op een andere manier in de visievorming mee moet nemen.)

Zorg in elk geval dat je ruimte in blijft bouwen om op gezette tijden je visie, maar vooral je strategie en keuzes, te herrijken. Houd je ogen open, blijf flexibel en verander op tijd mee met relevante ontwikkelingen.

Het ‘klantperspectief’: blijvende aansluiting bij behoeften, wensen en ervaringen van medewerkers

Mijn tweede kanttekening: het model geeft, in zekere zin, een wat al te organisatiecentrische blik op de werkelijkheid. Het stelt de mens, of beter: de medewerkers, (onbedoeld) een beetje in een minder belangrijke positie. En dat is vooral een risico voor de acceptatie van de uiteindelijke uitwerking van je visie en strategie in een concrete digitale werkomgeving.

‘Not terribly ambitious’

In mijn werk doe ik onder meer onderzoek naar de behoeften, wensen en ervaringen van medewerkers rond het intranet of de digitale werkomgeving. Vaak merk ik dan dat medewerkers, in de woorden van een voormalig opdrachtgever, ‘not terribly ambitious’ zijn. Oftewel: hun behoeften liggen vrijwel onveranderlijk op een ander niveau dan de ambities van de organisatie.

oe vaak de organisatie die ambities ook uitlegt of in het perspectief van strategische ambities of externe uitdagingen (veranderende marktomstandigheden, toenemende concurrentie, verslechterde economie) plaatst, medewerkers zullen uit zichzelf nooit zeggen dat ze zo’n vreselijke behoefte hebben aan innovatie. Nee, zij zoeken het veel dichter bij hun dagelijks werk en alles wat hun ‘medewerkerschap’ raakt. Denk aan arbeidsvoorwaarden en IT-ondersteuning.

In mijn ogen bestaat dan ook het gevaar dat je, als je op basis van dit model aan de slag gaat, jezelf volledig verliest in spannende zaken als het ‘empoweren’ van mensen, het bevorderen van kennisdeling en cultuurverandering. En dan is het niet ondenkbaar dat je de basisbehoeften van je medewerkers op ‘suffe’ gebieden als ‘simpele’ informatiebehoeften (“Wat is ons beleid op…?”, “Hoe gaan wij om met…?”) en zelfservice (HR, facilitaire zaken, IT) uit het oog verliest.

Fix the basics first

In de Maturity Scale van McConnell heb je deze zaken (vooral de zelfservices) geregeld zodat je de eerste drie levels bereikt hebt. Dat is op zich goed, daar horen ze wat mij betreft ook: fix the basics first. Maar wanneer je er daarna te weinig focus op legt, is de kans aanwezig dat je het niet of te laat opmerkt als behoeften of wensen veranderen. Of dat je niet in de gaten hebt dat er problemen ontstaan bij het uitvoeren van deze voor medewerkers primaire taken (ook bekend als ‘toptaken’). Dat is een risico, omdat juist deze elementen het gevoel sturen waarmee medewerkers (delen van) je digitale werkomgeving ervaren en gebruiken, en uiteindelijk zelfs de manier waarop ze je organisatie bekijken beïnvloeden.

Zorg er dus voor dat je voldoende tijd en capaciteit reserveert om de basics niet alleen op orde te brengen, maar ze ook op orde te houden.

Ga vooral aan de slag!

Zo, dat was een lang artikel, en hopelijk vond je het de moeite waard. Heb je nu alle handvatten die je nodig hebt om écht aan de slag te kunnen? Ja en nee.

Nee, want het voert echt te ver om alle elementen uit de Maturity Scale hier tot in de kleinste details te beschrijven. Bovendien is het verstandiger om daarvoor toch zélf het rapport te lezen. Niet alleen krijg je dan de nuances ook allemaal mee (die vallen hier toch weg, ondanks dat het een lang artikel is), maar McConnell laat ook met voorbeelden zien hoe je alles in context moet plaatsen. Daarom raad ik je van harte aan om het rapport zélf te lezen.

Een ‘snapshot’ van je organisatie

Maar je hebt eigenlijk ook weer wel de benodigde handvatten. Je weet in elk geval waar je op moet letten. En je weet dat stilstaan geen optie is. Dus ga vooral aan de slag. Samenvattend nog even het belangrijkste wat je daarbij moet onthouden: met de ideeën achter McConnells Maturity Scale en de Scorecard, ontstaat een ‘snapshot’ van je organisatie. Zo kun je precies bepalen waar je staat en wat je nog moet doen om verder te komen. Houd daarbij rekening met trends en ontwikkelingen die op je af komen, en verlies de basisbehoeften van je medewerkers niet uit het oog.

Succes!

Foto intro met dank aan Fotolia.