Een sociaal intranet dat werkt: tips voor collectiviteit & implementatie

Op dinsdag 18 juni 2013 organiseerde Log-On de eerste Masterclass Social Intranet. Er werd in de masterclass antwoord gegeven op vragen als ‘Hoe ziet een sociaal intranet eruit?, ‘Hoe kan een sociaal intranet bijdragen aan mijn organisatiedoelstellingen?’ en ‘Hoe implementeer ik een sociaal intranet?’
Duidelijk wordt dat een sociaal intranet ervoor kan zorgen dat mensen plezier in hun werk hebben, efficiënter hun werk uitvoeren én zorgt voor verbinding tussen mensen onderling. Tenslotte werd het belang van een gedegen implementatie duidelijk. Alleen het geven van toegang en een beknopte instructie is hierbij niet voldoende, het draait om kunnen, willen, durven en moeten.

De kracht van social

Allereerst gaan we in op de vraag wat een sociaal intranet nu eigenlijk is. Martijn Weesjes, initiatiefnemer van Embrace SBS, benoemt vijf veranderingen die in de afgelopen jaren zijn ontstaan:

1. Het bereik van het individu is erg groot. Justin Bieber heeft 40 miljoen volgers op Twitter. Dat is vier keer zoveel als CNN op primetime.
2. Je kunt vragen stellen zonder dat je diegene met het antwoord kent. Moest je eerder vooraf bepalen aan wie je de vraag stelt, nu stel je gewoon een open vraag en krijg je antwoord van iemand die je mogelijk niet kent: #dtv.
3. Kennis en expertise zijn makkelijk vindbaar. Was eerder je eigen netwerk bepalend, nu kun je gericht zoeken op bijvoorbeeld LinkedIn naar mensen die ergens verstand van hebben.
4. Mensen kunnen samenwerken aan kennis. Kijk maar eens naar het kopje ‘Geschiedenis’ van een willekeurige Wikipedia-pagina. Sommige pagina’s zijn door duizenden mensen die elkaar niet eens kennen bewerkt. Dit had je vijftien jaar geleden niet zo kunnen organiseren.
5. Techniek is aaibaar. Sinds de opkomst van social zijn applicaties ongelooflijk gebruiksvriendelijk geworden. Software is laagdrempeliger en het is leuk om het te gebruiken.

Een sociaal intranet verbindt social, processen en informatie

Met een sociaal intranet kun je bovengenoemde vijf veranderingen binnen je organisatie implemeteren. Naast de social-component is het belangrijk dat die vijf veranderingen echt onderdeel worden van het werk. Een organisatie waar wij voor werken, zoekt bij complexe offerte-aanvragen en aanbestedingen in hun social intranet organisatiebreed een team bij elkaar op basis van kennis en expertise. De vragen die dan nog onbeantwoord blijven, zetten ze uit binnen de gehele organisatie. Vervolgens werken ze de offerte gezamenlijk uit in een Wiki.

Tenslotte blijft er op een intranet altijd het gedeelte ‘zenden van berichten’ over. Maar de kracht van een social intranet zit in het verbinden van drie componenten: social, processen en informatie.

Regels, procedures en processen: we zijn er gek op

Vervolgens is het de beurt aan Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde en auteur van het boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Mathieu gaat in op de vraag hoe een sociaal intranet kan bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen. Hij trapt gelijk af met slecht nieuws. Managers proberen namelijk sturing te houden op professionals door hen allerlei regels, procedures en processen op te leggen. En laten dat nou net die dingen zijn waar professionals niet van houden. Dat heeft Henry Mintzberg in 1979 (!) al onderzocht.
Wil je professionals inspireren? Laat dan de planning en control juist door henzelf regelen. Desondanks zijn wij in Nederland kampioen bureaucratie. We zijn gek op regels, procedures, processen, overleggen en rankings. En dat terwijl de meeste mensen toch niet naar hun werk fietsen met de gedachte ‘eens kijken wat ik vandaag weer eens in de soep kan laten lopen’.

Kenmerken van excellent functionerende organisaties

Mathieu Weggeman vertelt over een onderzoek dat hij heeft gedaan onder excellente professionele organisaties: organisaties waarbij zowel de productiviteit als de arbeidstevredenheid boven het sectorgemiddelde ligt.
Als je kijkt naar de gemeenschappelijke kenmerken van leiderschap, dan geldt voor de leidinggevenden dat zij:

• samen met de medewerkers een collectieve ambitie ontwikkelen;
• medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie;
• op tijd en eerlijk communiceren (er zijn en luisteren);
• outputduidelijkheid en feedback geven;
• assertief optreden naar mensen die niet meer goed zijn in hun vak;
• functioneren als hitteschild voor ruis van ‘boven’;
• en een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben.

Waarom een collectieve ambitie zo belangrijk is

Als je bij een organisatie werkt, dan heb je bepaalde gedeelde waarden. En hoe meer gedeelde waarden je hebt, hoe minder regels en procedures je nodig hebt. Ideologische organisaties zijn voorbeelden waar de overlap van gedeelde waarden erg groot is. ‘Je maakt de klus af, omdat je erin gelooft’.

Bij collectieve ambities denk je aan vragen als: ‘Waarom moet de organisatie blijven bestaan?’,  ‘Als de organisatie morgen ophoudt te bestaan, wat missen we dan?’ en ‘Wat is het bijzondere?’. Een collectieve ambitie gaat ergens over, het is betekenisvol en het moet ook een beetje spannend zijn. De collectieve ambitie, het woord zegt het eigenlijk al, moet je samen met elkaar maken en delen.

Interessant werk, waardering, bevestiging en betrokkenheid

In eerdere gedane onderzoeken werd managers gevraagd aan te geven wat ze dachten dat professionals belangrijk zouden vinden in hun werk, en professionals moesten aangeven wat zij zelf belangrijk vinden in hun werk.
Wat managers voorspelden? Zij dachten dat een goed salaris de belangrijkste drijfveer zou zijn. Professionals zetten een goed salaris echter pas op de vijfde positie. Wat professionals wél belangrijk vinden, is

1. interessant werk
2. waardering en bevestiging
3. betrokkenheid

Gemiddeld genomen wil een professional van zijn leidinggevende horen wanneer iets klaar moet zijn, wat het mag kosten en hoe het er functioneel ongeveer uit moet gaan zien. Zelf wil de professional bepalen hoe hij dit doet.

Mathieu Weggeman vertelt hiermee indirect wat social binnen organisaties kan toevoegen. Namelijk ervoor zorgen dat de professional zijn werk goed kan doen en de passie in het werk terugbrengen. Een ander belangrijk onderdeel dat Mathieu aanstipt is dat medewerkers gebaat zijn bij horizontale contacten met collega’s door de organisatie heen. Traditioneel zijn veel communicatiestromen verticaal georganiseerd.

Het implementeren van een sociaal intranet

Maar hoe zorg je nu dat een sociaal intranet ook écht gaat werken? Hoe implementeer je een sociaal intranet? De implementatie van een sociaal intranet is namelijk wezenlijk anders dan die van een willekeurig automatiseringssysteem. Alleen het geven van instructie is niet voldoende, het draait om kunnen, willen, durven en moeten. Marcel Kuhlmann van Pentascope neemt ons in zijn presentatie mee in veranderingsprocessen in relatie tot de implementatie van een social intranet.

Als organisatie heb je bedacht dat er een social intranet moet komen, maar hoe gaat dat verder? Hoe verander je een manier van werken? Volgens Marcel heb je als je een verandering teweeg wilt brengen, de neiging om een soort ballonvaarderspositie in te nemen. Je gaat op de stoel van anderen zitten en je bedenkt wat voor hen zou moeten werken. Maar juist die positie zit verandering in de weg!

Het ontstaan van olifantenpaadjes

Mensen hebben veel onderlinge interactie. Als je een ander iets ziet doen (bijvoorbeeld een stuk van een pad afsnijden), dan heb je de neiging om dat ook te gaan doen (hé, dat is een makkelijker pad!). Kortom, je kunt vooraf (centraal) wel bedenken hoe een sociaal intranet moet worden gebruikt, maar het krijgt lokaal pas écht betekenis. En misschien worden er wel toepassingen bedacht die jij helemaal niet had voorzien!
Een mooi voorbeeld uit de praktijk is dat een intranet voor een groot consultancybureau binnen een jaar ook het platform werd waar consultants met hun klanten samenwerkten aan opdrachten. Nu is de verhouding tussen consultants en klanten op dat intranet 1:4.

Verbinding tussen ‘vaste groepjes’ doorbreken

De verbinding tussen mensen, ofwel collectiviteit, zorgt voor nieuwe ideeën. Mensen ontwikkelen gezamenlijk nieuwe manieren van denken en zien. Je leert van anderen door interactie. Dé factor is collectiviteit. Collectiviteit met andere clubjes (in plaats van de clubjes die je elke dag al ziet) is belangrijk om tot spontane verbetering te komen. Mensen laten praten met andere mensen. Verbonden zijn met je collega’s op andere locaties. Dát is de sleutel tot succes. En laat een social intranet daar nou net aan kunnen bijdragen.

Als je een verandering teweeg wilt brengen, moet je daar zijn waar de informele leiders van de organisatie zijn. Denk dan aan locaties als het koffiezetapparaat en het rookhok. Vraag de informele leiders of zij ‘ambassadeur’ van het intranet willen worden. Zorg dat zij overtuigd raken van de mogelijkheden.

Naast informele leiders zijn er ook informele groepen van verbonden mensen die al een richting ingaan. Marcel adviseert om ook die groepen te proberen te identificeren en te betrekken en te laten meedenken en meebeslissen. En is het intranet eenmaal gelanceerd? Praat dan regelmatig met je ambassadeurs. Zorg dat je weet wat er speelt en speel daar weer op in.