Social media: een goede crisis is een geschenk uit de hemel

Wat doe je wanneer de vlam in de pan slaat en je geen controle meer hebt over de berichtenstroom over je eigen organisatie? Dat de mores van crisiscommunicatie door sociale media drastisch zijn veranderd, werd duidelijk op een lezing die de VU en MSL  afgelopen donderdag organiseerden. “Er zijn niet alleen méér media bijgekomen, die een ander type communicatie vragen.  Ook de communicatie via de traditionele media verandert”.

Omschakeling

Crisiscommunicatie en reputatiemanagement: dat is het thema van lezing 3 uit een reeks die de VU in samenwerking met MSL organiseert. Een lezing waarbij praktijk en theorie worden samengebracht. De eerste spreekster, Inge Groot, Director International PR & Emergency Communications bij KLM, benadrukt de omschakeling, die social media bij KLM teweeg hebben gebracht. “Niet wij, maar de klant bepaalt of een incident verwijtbaar is of dat het overmacht is.”

KLM wordt inmiddels alom bejubeld om de wijze waarop de luchtvaartmaatschappij social media inzet. KLM reageert op alle individuele berichten en stemt elke reactie af op de afzender. Een klant die privacygevoelige informatie in zijn bericht plaatst of een klagende klant, probeer je vanwege de privacy snel offline -of in elk geval uit de publieke sfeer- te halen. Maar bij een BN-er, die op Twitter klaagt dat hij moet betalen voor extra bagage, hoef je dat niet te proberen!” Dit soort maatwerk en het voeren van een dialoog is nieuw voor de luchtvaart en was dat tot voor kort ook voor KLM.

Reputatieverbetering door een crisis

Groot illustreert haar verhaal levendig met het incident rond de aswolk in 2010. Deze case is in de media al vaker belicht, maar nauwelijks vanuit reputatieoogpunt. Groot onderscheidt vier soorten crises:

• Incident/accident (ongeluk met KLM-toestel of noodlanding)
• Hi-jack (bv. een kaping van een KLM-toestel of een bommelding)
• Contingency (onvoorziene omstandigheden met veel impact, zoals 9/11, mist, gesloten luchtruim,  etc.)
• Calamiteiten (zoals: vertraging, verloren bagage, klachten van VIPs…)

Bij verwijtbare incidenten is reputatiebehoud het hoogst haalbare (damage control).  De aswolk valt in de derde categorie en is niet verwijtbaar. In dat geval is reputatieverbetering (window of opportunity) het hoogst haalbare. Maar, waarschuwt Groot, het is de klant die bepaalt of een crisis verwijtbaar is.  Je kunt dus niet zomaar een strategie van de plank trekken, maar je zult eerst moeten luisteren naar hoe klanten en andere stakeholders over het incident praten.

Onomkeerbaar

Een duidelijk niet-verwijtbare crisis, zoals de aswolk, biedt tal van mogelijkheden om de reputatie te versterken, door bijvoorbeeld heel snel persoonlijke service te bieden. KLM werd door haar aanpak ineens trendsetter onder de airlines op het gebied van social media. Klanten en media complimenteerden de organisatie. Maar de andere kant hiervan is: er is geen weg meer terug. Dat bleek toen in de nasleep van de aswolk de KLM-directie geneigd was om weer de oude manier van communiceren te hanteren. Juist door de empathische, transparante en persoonlijke aanpak in de voorgaande weken, leverde dat onbegrip op.

Door social media heb je als organisatie nauwelijks meer controle over de boodschappen over het incident. Groot noemt als voorbeeld het incident rond Turkish Airlines. De boodschap van het ministerie en van de maatschappij zelf (‘geen doden’) was  in tegenspraak met de boodschappen, die veelvuldig via social media werden verspreid (‘body bags’).

Beurskoersen

Groot sluit haar lezing af met een anekdote rond een incident met de A380 van luchtvaartmaatschappij Qantas. De aanleiding was een (onjuist) bericht op Twitter dat een A380 was neergestort. Qantas was totaal niet voorbereid op de impact van social media. De reactie van een woordvoerder van Qantas: ‘We waren bezig met de voorbereiding van ons jubileumfeest en werden gebeld door onze CEO. Die zat rustig naar de beurskoersen van Qantas te kijken en zag dat deze plotseling daalden, waarop hij naar kantoor belde om te informeren wat er toch aan de hand was.’ De reactie van Qantas liet veel te lang op zich wachten, waardoor reputatieschade een feit was. Vervelend, temeer omdat het bericht onjuist was. De A380 was niet neergestort, er was een motor stuk.

Meer onderzoek

De tweede lezing is van Dirk Oegema, Assistent Professor Communicatiewetenschap aan de VU. Oegema trapt af met de presentatie van enkele theorieën, zoals de Situational Crisis Communication Theory van Coombs. Hij stipt ook de strategie van stealing thunder aan; een interessante strategie in het huidige transparantietijdperk.

Oegema is van mening dat er (te) veel aandacht is voor crisis- en issuesmanagement en draaiboeken. Hij pleit voor meer onderzoek en meer theorie. Als voorbeeld noemt hij onderzoek naar media-effecten: de effecten van bijvoorbeeld de hoeveelheid aandacht voor het onderwerp en de gehanteerde framing op de reputatie van de organisatie of op de aandelenkoersen.

De praktijkcase die Oegema bespreekt is de olieramp van BP. Hierin is onder meer gekeken naar de relatie tussen het verloop van het nieuws en het verloop van de aandelenkoersen. Een van de bevindingen is dat de hoeveelheid nieuws negatief correleert  met de beurswaarde. Maar: hoe meer nieuws over de organisatie of de crisis, hoe meer handel op de beursvloer. Dat heeft te maken met onzekerheid. Ook blijkt dat mensen sterk op het nieuws reageren, door online meer informatie te gaan zoeken of te delen.

Het belang van engagement en service

Tijdens de discussie na afloop van beide lezingen komt nog eens het belang van engagement en service naar voren. Dat je empathie moet tonen in je reactie, klinkt als een open deur. Maar in de hectiek van een crisis vergeten toch veel organisaties om dat te doen. Verder is het van groot belang om continu te blijven informeren. Op het moment dat je (nog) geen feitelijke of inhoudelijke informatie kunt geven, geef dan procesinformatie.
De middag wordt afgesloten met de stelling: Een goede crisis is een geschenk uit de hemel. En … vrijwel alle aanwezigen zijn het eens met deze stelling. Want als je het goed aanpakt, kom je als organisatie sterker uit de crisis. Dan hebben we het niet over de crisis waarbij doden of gewonden vallen: zo’n crisis kent alleen maar verliezers.

Een goede voorbereiding helpt je organisatie om sterker uit een crisis te komen. Dit aspect kwam tijdens de presentaties en discussie niet naar voren, maar het is van belang om te bedenken dat je je op de meeste situaties kunt voorbereiden. Zeker in een tijd dat veel organisaties te maken hebben (gehad) met een crisis, is het een must voor iedere organisatie!