Het verhogen van productiviteit vraagt om bezinning op de succesfactoren van teamwerk

Al in 1991 verwoordde Peter F. Drucker de uitdaging van het management voor de komende eeuw: “The single greatest challenge… is to raise the productivity of knowledge and service works”. In de huidige kenniseconomie is het realiseren van concurrentie-voordeel mede afhankelijk van de mate waarin kenniswerkers zichzelf identificeren met de mogelijkheden van ‘het nieuwe werken’. Vol op de hype van wat we noemen “het nieuwe werken” is het tijd voor bezinning op de factoren die tezamen zorgen voor succesvol en effectief teamwerk.

Door snelle ontwikkelingen in (communicatie-) technologie verandert in hoog tempo de wijze waarop mensen informatie uitwisselen. Naast fysiek contact wordt het steeds meer mogelijk om op elk tijdstip en vanaf elke locatie virtueel te verbinden met wie dan ook. Daardoor vervagen de grenzen tussen werken, leren en ontspannen en kunnen we onze tijd effectiever inrichten.

Kenniswerk = mensenwerk, mensenwerk = teamwerk
De meeste individuen spenderen 50 tot 70 procent van hun tijd in een team. En hét kenmerk van teamwerk is dat het resultaat méér is dan de som van individuele prestaties. Aan de complexe taakinhoud van kenniswerkers zal niet spectaculair veel veranderen. Het blijft zaak om relevante kennis te signaleren, te verwerven en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze intern te verspreiden en toe te passen voor de verbetering en vernieuwing van processen, producten en diensten. Daarom ligt de nadruk in ‘het nieuwe werken’ op de wijze waarop we deze taken uitvoeren. Op de grenzeloze coördinatie van deze werkzaamheden, efficiënte communicatie en het brononafhankelijk kunnen vinden van benodigde informatie. Daarbij draait het om coördinatie van verschillende aspecten zoals inhoud (wat), personen (wie), kennis (welke), processen (hoe, met wie), taken (welk resultaat, wanneer) en projecten (welke inzet en kosten). Hier ontstaat het coördinatievraagstuk en de conclusie dat deze synergie niet zo maar ontstaat.

Ik ben van mening dat de uitgangspunten van het nieuwe werken én de nieuwe technologieën en applicaties qua functionaliteit beoordeeld moeten worden op basis van hun toegevoegde waarde in het faciliteren van succesvol teamwerk. Succesvol teamwerk draait om mensen en vraagt om aandacht voor een aantal samenhangende factoren om de waarschijnlijkheid van succes te vergroten.

Het model voor effectief teamwerk…
…kan gezien worden als een wiel. Door bezinning dienen de buitenste factoren te worden omgezet in concreet gedrag. De resultaten liggen vervolgens op de spaken van het wiel. Doelgerichtheid  en Initiatief levert bijvoorbeeld ‘Actie’ op en in combinatie met Flexibiliteit leidt dit tot ‘Ontwikkeling’. Het wiel is rond: de succesfactoren hangen onderling samen. Zo kun je geen open en directe communicatie hebben zonder respect voor elkaar.

Zes succesfactoren
De basis voor ieder team is een heldere en werkbare doelstelling. Dit geeft een team identiteit, een concreet omschreven resultaat en het faciliteert professionals in de doorvertaling naar individuele taken. Het binden van de ambitie van professionals werkt beter dan het geven van leiding. Door te sturen op output in plaats van inspanning en het coördineren van taken heeft ieder lid een directe bijdrage aan het resultaat. De online werkomgeving of teamspace moet daarom worden ontwikkeld rondom de teamdoelstelling en onze corporate- en teamblogs en ons intern social netwerk moeten worden ingezet voor de verbinding van teamleden.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat ieder teamlid zich met het doel én aan elkaar verbonden voelt. Daardoor voelt men zich tot elkaar veroordeeld en ontstaat saamhorigheid. Nu professionals de keuze hebben tussen fysiek of virtueel en er plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt kan worden, moeten leidinggevenden meer ruimte geven en op zoek naar een nieuwe balans tussen vertrouwen en controle.

Open en efficiëntere communicatie is noodzakelijk om onderlinge relaties te versterken en samen taken effectief uit te voeren en te coördineren. Dit vraagt van teamleden de bereidheid om open te zijn en open te staan. Het delen van de eigen bedoelingen en meningen helpt teams bij het afstemmen van activiteiten en het verkorten van de feedbackcyclus. Naast een goede informatiebeheersing is het voor kennisintensieve organisaties dan ook van levensbelang om de beschikbare communicatiekanalen te evalueren op effectiviteit en efficiëntie.

Wederzijds respect is de basis voor interpersoonlijk contact. Elk teamlid brengt verschillende eigenschappen, vaardigheden en deskundigheden mee. Onderling verschil is een bron van kracht én conflict. Om de verschillen in het team te kunnen benutten moeten teamleden niet alleen inzicht hebben in elkaars talenten en beperkingen, maar ze ook respecteren en waarderen. Hierdoor kan er een sfeer van vertrouwen ontstaan, waarin teamleden risico’s durven te nemen en elkaar durven aan te spreken. Goed voorbeeld in dit verband is de case van Serena Software’s use of Facebook as their Intranet.

Een goed team weet in een dynamische omgeving de balans te vinden tussen plan en improvisatie. Teamleden zijn in staat om zich flexibel aan te passen en creatief in te spelen op nieuwe mogelijkheden en opspelende bedreigingen. Het helpt om teamleden er van te doordringen dat de doelen of het resultaat uiteindelijk belangrijker zijn dan de weg daar naartoe. Het plan mag wijken, mits afgestemd, als het doel daarmee gediend is. Het scheppen van ruimte en vertrouwen werkt positief in een wereld die verschuift van sociale regelgeving naar communicatieve zelfsturing.

Teamleden moeten initiatief tonen, ongevraagd met suggesties komen en meedenken. Uit eigen beweging taken oppakken, waarnemen en handelen, daden aan woorden koppelen. Van hiërarchie naar empowerment draagt ertoe bij dat teamleden talenten en capaciteiten effectief gebruiken en zelfbewust invulling geven aan het eigen handelen. Daarmee bevordert empowerment prestaties, initiatief, creativiteit en het nemen van eigen verantwoordelijkheid.

 

Integrale aanpak
‘Het nieuwe werken’ geeft de hand aan vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl, de mentaliteit van de kenniswerker en aan ontwikkelingen in de informatietechnologie. Deze aandachtsgebieden gelden tezamen als aanjager voor een betere inrichting en bestuur van kenniswerk. Het verhogen van de productiviteit van kenniswerkers vraagt daarom om bezinning op de succesfactoren van teamwerk én een integrale aanpak op bovengenoemde aandachtsgebieden.

Het model voor effectief teamwerk moet binnen teams en organisaties gebruikt worden als diagnose-instrument voor het lokaliseren van verbeterpotentieel. Onderzoek naar de beleving van teamleden vraagt om reflectie op het eigen- en team functioneren en leidt tot het definiëren van verbeterpunten en –energie.

Complex kenniswerk wordt, zeker in grotere organisaties, verdeeld in taken over verschillende afdelingen waardoor coördinatie en integratievraagstukken ontstaan. De businesscase voor verbetering moet, naast onderbouwing van de benodigde investeringen in (communicatie) technologie, worden aangevuld met concrete plannen voor het doorontwikkelen van de organisatie en de wijze waarop teamleden samenwerken en communiceren.

 

Jouw succesfactoren?
Het model voor effectief teamwerk is gevisualiseerd als een wiel. Een wiel met meer spaken is steviger. Elk team kan daarom eigen, aanvullende, succesfactoren formuleren. Het einde van het jaar is altijd goed voor lijstjes, evaluaties en nieuwe plannen. Ongetwijfeld staat ook jouw teamplan op de agenda en misschien is zelfs het ‘nieuwe werken’ onderwerp van gesprek. Een uitstekend moment om te bezinnen op de factoren die jouw team (en organisatie) succesvol maken (of juist niet…).

Deel met ons die factoren, die jouw team zo succesvol maken…

Tom Olsthoorn is adviseur bij organisatieadviesbureau Hutspot, gespecialiseerd in organisatie-vraagstukken en veranderkunde rondom 2.0-toepassingen en de nieuwe manier van werken.