Wie maakt zich druk om bestaande klanten?

0

- shares

Deel via WhatsApp Desktop

1 like

bookmark

Suzanne van Gompel van STAND OUT FROM THE CROWD

Klant worden is bij menig organisatie zo gepiept. Daarna gaat alles meestal ‘toevallig’ een stuk langzamer. In mijn ervaring als adviseur en klant worden bestaande klanten rustig eindeloos in de wacht gezet, van het kastje naar de muur gestuurd en/of lastig gevallen met briefteksten uit het jaar kruik. Onder het motto ‘baat het niet, schaadt het niet’ kun je hen blijkbaar gerust onbegrijpelijke nieuwe producten aanbieden. In het verleden heb ik weinig organisaties meegemaakt waar bestaande klanten daadwerkelijk hoog in het vaandel stonden. Ook al deden de afdeling klantenservice, de aanwezigheid van een Chief customer happiness of het jaarverslag anders vermoeden.

Waarom zou je nog bezig zijn met bestaande klanten?

Bestaande klanten hebben al voor je gekozen. Je weet al dat ze je product gebruiken en mogelijk willen aanbevelen. Wie heeft er ooit een klant horen zeggen: “Ik beveel merk X aan, want daar heb ik zo lekker in de wacht gestaan.” Of: “Merk X moet je nemen. Die hebben fascinerend onmogelijke en langzame manieren om in actie te komen als je ze nodig hebt.”

Weet je waar bestaande klanten blij van worden?

Weet je zeker wat bestaande klanten irriteert of waar ze echt blij van worden? Zowel met betrekking tot de markt als hoe je organisatie werkt? Het klinkt als open deur, maar mijn ervaring leert dat veel organisaties het echt niet weten. Naar ‘wat bestaande klanten willen/verwachten’ lijkt in veel organisaties aanzienlijk minder onderzoek gedaan te worden dan naar mogelijk nieuwe klanten.

Informatie die voor klanten heel belangrijk is komt niet altijd op het juiste niveau terecht. Voorbeeld: in veel organisaties zullen weinig mensen zich druk maken om een (klant)afschrikwekkende hoeveelheid invulvelden. Vaak zijn de verantwoordelijken voor een product/dienst zelf niet de doelgroep.

Technologie verandert het verwachtingspatroon van klanten snel. Organisaties veranderen vaak minder snel: “We doen het altijd al zo”. Maar neem Mediamarkt. Met enkel je naam weten ze meteen precies wat je wanneer hebt gekocht. Over ruilen of bonnen hebben ze naar mij nog nooit moeilijk gedaan. Reden genoeg om er nog eens naartoe te gaan, niet waar? Ze bewijzen dat het kan (herkenning zonder raar klantnummer of kwijtgeraakte bon) en scheppen een verwachtingspatroon voor anderen.

Is het systeem echt zo perfect?

Wat hebben je klanten aan een ‘perfecte uitvoering’ van jullie (in hun ogen mogelijk imperfecte) systeem, proces of protocol? Vaak hoor je: “Nee, wij doen alles al perfect, want onze medewerkers doen alles goed”. Maar ondanks dat systemen vaak door mensen uitgevoerd worden, zijn het verschillende dingen. Vaak moeten medewerkers die een systeem ook niet zelf bedacht hebben, het uitvoeren én krijgen diezelfde medewerkers het meeste gedoe over zich heen. Terwijl ze vaak wel het meest bij hun klanten en de (beoogde) resultaten betrokken zijn.

Kritiek op een systeem wordt regelmatig verward met kritiek op de uitvoerders, “want die doen toch zo hun best”. Ja allicht, maar hoe geweldig uitvoerders ook zijn, systemen leveren blijkbaar niet altijd de gewenste klantervaring.

Hoe het ook kan: Lassus Tandartsen in Amsterdam snapt dat patiënten niet zitten ze wachten op deprimerende wachtkamers in jaren-70-stijl, vervelende muzak en lauwe koffie. Alles klopt er. De hele ervaring, van geweldige tandartsen tot en met het decor. Als je dan toch naar aan tandarts moet gaan…

Klantervaringsraad

Vaak zijn bij de uitvoering van een systeem meerdere afdelingen betrokken. Naast klantbelang hebben die vaak ook andere belangen zoals eer, promotiekansen en/of interne budgetten (maar daar hoor je mensen vaak niet over reppen). Klanten zien echter meestal maar 1 bedrijf/merk.

Het container bedrijf MAERSK heeft rond de 2 miljoen medewerkers. Die kunnen onmogelijk de hele klantervaring overzien. Daarom worden ‘klantervaringsraden’ ingezet waarin medewerkers van meerdere afdelingen vertegenwoordigd zijn. De kernvragen waarover gepraat wordt zijn:

• Waar lopen klanten tegen aan?
• Waar ontbreekt de samenhang?
• Welke interne zaken zitten een optimale oplossing voor klanten in de weg?

Het effect: het aantal klanten dat zegt MAERSK aan te bevelen is sinds de introductie van de raden explosief gestegen.

Helpen de systemen bestaande klanten net zo goed & snel als nieuwe klanten?

Het lijkt me voor klanten best lastig als een organisatie pas in beweging komt als je een een verkreukelde kassabon opduikelt of een klantnummer geeft. Een nummer dat geen klant uit het hoofd kent en deze vaak jarenlang niet nodig heeft gehad.

Vaak ontvangt iemand een klantnummer op papier. Op een moment dat het niet nodig is en er dus geen reden is om in te loggen. Online mag een klant vaak trouwens ook een Facebook-login gebruiken. Het enige ‘detail‘ is dat Facebook dan al zijn/haar gegevens krijgt. Handig, maar niet noodzakelijk klantvriendelijk dus.

Maak je het bestaande klanten net zo makkelijk als nieuwe klanten?

Als je mensen wil beïnvloeden om iets te doen (zoals klant blijven of je aanbevelen), dan moet je gewenst gedrag voor hen zo makkelijk mogelijk maken (lees allen BJ Fogg’s behavior model). Doorverwijzen mag je van mij gerust ‘moeilijk maken’ noemen.

Een klant die pas een luttele 45 jaar klant is – in dit geval bij een bekende bank – kun je voor een simpel wissewasje blijkbaar gerust naar een ander filiaal kilometers verderop sturen. “Sorry, dit is alleen een internet-filiaal”. Tja, dat interne specialisatie nodig of efficiënter is, snapt iedereen toch? Iedereen, behalve klanten. Is de interne organisatie mijn probleem als klant? Makkelijk vind ik het zeker niet. “Ik wil gewoon dat er iets voor me geregeld wordt. Is dat te veel gevraagd?”

Heb je een klantvriendelijke manier om informatie terug te vinden?

Menig klant wordt lastig gevallen met onmogelijke (meestal triviale) klantnummers. Vaak worden deze klantonvriendelijke nummers gebracht als klantbelang. De gevraagde triviale informatie helpt de organisatie in kwestie “om snel je klantgegevens terug te vinden”.

Klantnummers presenteren als ‘jouw belang’ is een knap staaltje probleem verleggen (ja, een slimme communicatie) als je ’t mij vraagt. Want wie kan al die triviale nummers onthouden? Wie zit erop te wachten om informatie op te zoeken? Waarom moet het mijn probleem zijn als klant zijnde, als een organisatie de interne processen niet op orde heeft?

“Ze zeggen dat klanten geen nummer zijn. Ze (her)kennen me toch?” Jawel, het verwachtingspatroon van klanten is ook veranderd. Sommige organisaties herkennen je echt.

Worden medewerkers beloond voor het ’blij maken’ van bestaande klanten?

In de meeste organisaties krijg je pas echt een schouderklopje als je nieuw klanten werft. Bestaande klanten zijn er al, en zijn niet sexy. Krijgen medewerkers voor het blij maken van bestaande klanten verhoudingsgewijs evenveel aandacht van het (eveneens vaak op verovering van nieuwe klanten afgerekende) management?

Op langetermijn- of klantbelevingsdoelen worden de meeste medewerkers niet afgerekend. Omdat sommige doelen simpelweg lastig meetbaar zijn, omdat veel mensen niet meer lang bij een organisatie werken en omdat niemand weet wat klanten echt belangrijk vinden. De ideale oplossing heb ik niet, maar organisaties moeten zich dit in ieder geval realiseren en zich niet te snel rijk rekenen.

Een dienstverlenende organisatie die een kwaliteitsverbetering wil realiseren, komt niet ver zolang medewerkers op kwantiteit worden afgerekend. Uitvoerders van menig systeem worden vaak intern afgerekend op de mate waarin ze formulieren invullen en protocollen volgen. Eigen initiatief of onafhankelijk nadenken worden niet altijd beloond. Wat klanten willen weet niemand. Niemand heeft zin in een schadeclaim, omdat hij/zij een ‘erkend proces’ doorbreekt. Maar protocollen, systemen en processen zijn in mijn ogen een hulpmiddel, geen doel op zich (wat ze in de praktijk helaas vaak wel lijken te zijn).

Is er iemand verantwoordelijk voor de totale klantervaring?

In veel organisaties overziet niemand de totale klantervaring. Iedereen doet perfect wat hij moet doen, toch worden klanten niet altijd blij. Niemand die verantwoordelijk is voor overall klantervaring. Niemand ziet hoe delen wel of niet samenwerken. Manieren van doen (systemen en/of processen) zijn een hulpmiddel, geen doel op zich en pakken niet altijd zoals gewenst uit.

Een mooi voorbeeld daarvan zijn medische instellingen. Klanten willen vaak andere dingen (aandacht, hoop) dan systemen kunnen bieden (de uitvoering van regels).

Zijn afwijkingen van de vaste manier van werken mogelijk?

Oftewel, biedt het systeem/proces van je organisatie ruimte voor uitzonderingen? Medewerkers willen vaak best dingen goed of anders doen voor bestaande klanten. Maar als ze iets dankzij een systeem niet kunnen, wordt het lastig. Systemen mogen geen eigen leven gaan leiden. In de praktijk doen ze dat vaak wel. Wat kunnen/mogen jouw medewerkers daadwerkelijk doen om te ‘verbeteren’ voor klanten?

Voorbeeld uit de praktijk van een bekende en toonaangevende bank: “Ik kan uw adreswijziging niet doorvoeren, daar gaat een andere afdeling over.” Wiens probleem is het als afdelingen niet met elkaar praten?

Een perfect uitgevoerd protocol maakt niet automatisch een blije klant.

Wiens probleem is het als je organisatie een fout maakt?

Als een organisatie een fout maakt, moet je dat vaak maar accepteren. Al dan niet is dit een ongeschreven regel. Op zijn minst typisch vind ik (zowel vanuit klant- als professioneel perspectief).

Onlangs deed mijn internet het niet. Fijn dat mijn leverancier een monteur stuurt. Begrijpelijk ook dat die niet direct komen kan. Maar waarom moet ik ondertussen als klant wel betalen voor een service die mijn leverancier niet levert, omdat zijn spullen kapot zijn?

Supermarkten als Jumbo snappen het al langer. Meer dan zoveel mensen in de rij = gratis boodschappen. De winkel geeft wachttijdgarantie. Duidelijk voor klanten en medewerkers: “klanten laten we niet lang wachten”. Een lange wachttijd wordt dan nooit mijn probleem.

Bewustzijn

Ondanks hun (beleden) belang, lijken bestaande klanten vaak onbedoeld of onbewust het onderspit te delven. Het kan een keuze zijn om bestaande klanten te negeren, maar dat hoor je dan weer weinig. Alle keuzes zijn mogelijk, zolang organisaties zich er maar bewust van zijn. In de praktijk blijkt het tegendeel.

Soms is het resultaat van processen of goede wil anders dan je denkt voor bestaande klanten. Niet altijd lijken organisaties echt te weten wat hun bestaande klanten beweegt of tegenhoudt.

Een perfect uitgevoerd proces, procedure of protocol maakt niet automatisch een blije klant. Het is wat mij betreft niet of-of, maar en-en. Een organisatie moet zich vaak om zowel om bestaande als om nieuwe klanten druk maken (tenzij het businessmodel anders dicteert).

Zorg goed voor je klanten

Technologie en/of de dienstverlening van andere organisaties veranderen vaak ook verwachtingspatronen van klanten. Waarom weet een fabrikant precies wat ik online doe, maar verzwijgt hij eigen fouten die net zo digitaal zichtbaar zijn? Waarom moet ik bij het ene bedrijf wel en bij het andere geen bonnen bewaren? Hoe lang moeten klanten van organisatie X wachten tot deze meegaat met zijn tijd?

De enige voorwaarde om bestaande klanten vast te houden of tot aanbeveling over te laten gaan, is vaak dat je als organisatie goed voor hen zorgt (in de ogen van die klanten dus) en hun verwachtingen (die vaak simpel zijn) waarmaakt. Nee, het helpt niet bepaald als je klanten een aanzienlijk voordeel kunnen behalen door over te stappen naar een concurrent die hen gouden bergen belooft. Kijk eerst naar jezelf. Klanten onbewust onnodig irriteren werkt zeker niet.

Heb jij de antwoorden?