Scrum: waarom leiderschap essentieel is

Scrum is ontwikkeld door een groep thought leaders uit de softwarewereld. Ze hebben richtlijnen en uitgangspunten voor zichzelf vastgesteld. Daarbij gingen ze voorbij aan een essentiële eigenschap voor een scrummer: leiderschap. Voor de scrum-pioniers was leiderschap vanzelfsprekend – ze waren tenslotte (thought) leaders – maar voor de meeste andere mensen niet. In dit artikel ga ik in op wat leiderschap is en hoe je het kunt ontwikkelen.

Leiderschap is niet alleen voor aanvoerders

Leiderschap gaat over inspireren, handen uit de mouwen steken, voorstellen wat je zelf zou kunnen doen om de doelen van het team te halen, problemen onder de ogen zien en oplossen. Er zijn boeken vol geschreven over leiderschap. Ze verschillen op details, maar ze zijn het er allemaal over eens dat leiderschap een vaardigheid is die je kunt ontwikkelen – in jezelf en in andere mensen. De meeste literatuur over leiderschap is het er ook over eens dat leiding geven aan een team, weinig verschilt van leiding geven aan jezelf. Dat is even hard nodig en vereist dezelfde vaardigheden.

In scrum is leiderschap een van de belangrijkste vaardigheden, omdat de taken van te voren niet vastliggen. Er zijn alleen doelen en grenzen. Leiderschap is nodig in je team, bij de product owner en bij de stakeholders. Leiderschap ontwikkelen in het scrum team is dan ook één van de beste investeringen die je kan doen. Met pro-actieve, zelfbewuste teamleden wordt het team zelfsturend en effectief. De teamleider wordt ontlast van zijn managementtaken en kan de rol aannemen van inspirator en motivator. Leiderschap is dus een manier om het beste te halen uit de expertise van de teamleden. En het is niet eens zo heel ingewikkeld om het te ontwikkelen.

Leiderschap heeft een ‘growth mindset’ nodig

“We don’t fail, we learn” zegt een van de principes achter scrum. Het is toevallig ook een van de beste manieren om leiderschap te ontwikkelen. Je geeft teamleden de ruimte om initiatief te nemen en hun eigen fouten te laten maken. Zo ontwikkelen ze zich als leiders.

Het lijkt veel efficiënter om een expert de lakens uit te laten delen. Alleen is dat is kortetermijndenken. Op de lange duur is een team van leiders productiever dan een team van ja-knikkers. Leiderschap is een mentaliteit. Een sfeer die je kan creëren in je team.

Carol Dweck, psycholoog aan Stanford University, geeft dit in haar boek ‘Mindset’ een veel chiquere naam: ‘the growth mindset’.

This growth mindset is based on the belief that your basic qualities are things you can cultivate through your efforts. […] everyone can change and grow through application and experience.”

Kop-uit-het-zand-mentaliteit

Goed leiderschap heeft ook te maken met een constant bewustzijn van je omgeving. Met het scherp waarnemen en benoemen van problemen, op een constructieve manier. Dus niet je kop in het zand steken, problemen in je eentje willen oplossen of problemen gewoonweg negeren. Nee, je kijkt de draak recht in de ogen. Ook dit is niet alleen voor de aanvoerder van het team. Je creëert een sfeer waarin iederéén dingen kan zeggen en waarbij scherpe observaties gewaardeerd worden. Een sfeer waarbij je met het team problemen oplost. Je zit tenslotte allemaal in hetzelfde schuitje.
Het gaat om respectvol feedback geven. En respectvol luisteren daarnaar. Leiderschap is jezelf bewust zijn van wat je niet weet, en dat durven te vragen aan iemand anders. Een smalende opmerking over een ‘domme’ vraag wordt niet getolereerd. Jocko Willink – een van de meest angstaanjagende en gedecoreerde Navy Seals – zegt over leiderschap:

The most important trait of a good leader is humility.”

Het Agile manifesto zegt: “Adapting to change over Following a plan.” Dit principe gaat alleen op als van iedereen de kop uit het zand is. Als de verandering werkelijk waargenomen wordt. Het scrum principe “Inspect and Adapt” is niet alleen iets voor scrum retrospectives. Het is een continue houding.

‘There is no I in TEAM’

Goede leiders zijn zogenaamde ‘T-shaped experts’. Mensen met een brede algemene kennis, die goed contact kunnen maken met andere experts (het horizontale streepje van de T) en mensen die ook diepgaande eigen expertise hebben (het vertical streepje van de T).

In een goed functionerend team zijn geen eilandjes van een bepaalde expertise, geen piketpaaltjes. Je steekt je handen uit de mouwen, springt bij waar nodig en regelt het als team. Alle teamleden vertonen leiderschap. In Engels zeggen ze het mooi: “There is no I in Team”.

Leiderschap is een investering

Leiderschap ontwikkelen in het team is op korte termijn niet efficiënt. Het is een investering. Als product owner in een team kan het ingewikkeld zijn om dat team genoeg beweegruimte te geven om hun leiderschap te kunnen ontwikkelen. Het is zo veel makkelijker om precies te zeggen wat ze moeten doen.

Maar de rol van product owner is een zware rol. Als alle druk op één paar schouders rust, is dat niet te dragen. Het is dus een investering die zich dubbel en dik terugbetaalt in een zelfstandiger team, waardoor je dus meer tijd overhoudt om andere zaken op te pakken.

Overigens kan het in een enkel geval wel goed zijn om hele precieze instructies te geven: als iemand een taak uitvoert die zij nooit eerder gedaan heeft. Bij rijles wil je precies horen wanneer je het koppelingspedaal moet indrukken. Mensen laten aanmodderen en experimenteren heeft in dat geval geen zin. Ken Blanchard beschrijft dit uitgebreid in zijn boek over leiderschap.

Scrum is een teamsport

Om het samen te vatten: voor een goed presterend team is leiderschap essentieel. Een team heeft ruimte nodig om haar eigen fouten te kunnen maken, die te evalueren en zo haar zelfvertrouwen te ontwikkelen. Dat hebben jaren van onderzoek naar teams wel aangetoond. Misschien is het nog wel belangrijker dan de regeltjes van scrum. Leiderschap is iets dat niet vanzelf komt. Je kan – en moet – er in investeren.

Scrum helpt je om het leiderschap naar boven te brengen in mensen, maar het is er geen garantie voor. Goed leiderschap is een lange, bochtige weg. Dat trek je dat niet zomaar uit het schap. Gelukkig maar, want het is daarmee ook een ideale manier om je te onderscheiden!

Dit artikel is het zesde deel in een serie over Scrum. Lees ook het eerste deel: ‘6 redenen om niet te scrummen’, het tweede deel ‘Scrum: de fijne kneepjes van backlog refinement’, deel drie‘Scrum: ligt al het risico bij de opdrachtgever?’ deel vier ‘Scrum: hoe maak je het resultaat bijzonder?’ en deel vijf Scrum is niet efficiënter, gelukkig maar!