De uitdagingen van hybride werken: wat managers moeten weten

Thuis of op afstand werken bestaat al jaren. Tijdens de corona-maatregelen heeft iedereen hiermee te maken gehad. Inmiddels zijn de beperkingen opgeheven en de wegen en treinen weer vol. Is dan alles weer zoals het was? Wat veel werknemers betreft niet. En werkgevers? In veel organisaties ontbreekt duidelijkheid over hoe we werken organiseren. Dat is jammer, want waarschijnlijk gaan we dan pas in gesprek als er frictie is en we iets moeten oplossen. Dat kan ook in jouw team of project. Inzichten en tools te over.

Waarom zijn we er nog niet uit?

Het is opmerkelijk dat in weinig organisaties gesproken wordt over de organisatie van werk. Denk aan waar, wanneer, met wie en waaraan je werkt. Daar is een aantal redenen voor:

1. Kenniswerkers zijn autonome professionals

Als kenniswerker ben je gewend kennis te verwerken, gesprekken te voeren, analyses te maken en adviezen te formuleren. Autonomie is een deel van wat kenniswerkers kenniswerkers maakt. Veel kenniswerkers houden er niet van als hen iets opgelegd wordt, en veel leidinggevenden respecteren die autonomie ten volle. Helaas zijn de meeste kenniswerkers geen deskundigen als het over de organisatie van werk gaat. Hoe zij hun werk doen, krijgt veel minder aandacht dan de werk-inhoud. Daarmee is de autonomie op het organiseren van werk te absoluut.

2. Persoonlijke voorkeuren bepalen het gesprek over werk-organisatie

Als je jonge kinderen hebt, is jouw ochtend anders dan wanneer je direct vanuit huis je kantoor binnenkuiert. Als het werk op kantoor ook een belangrijk onderdeel van jouw sociale leven is, dan is dat een andere beleving dan als je niks hebt met collega’s.

3. Technische onkunde speelt sommige kenniswerkers parten

Op afstand vergaderen kan, digitaal brainstormen kan, in een document samenwerken is vaak handiger dan erover vergaderen en een gedeelde takenmanager maakt a-synchroon samenwerken makkelijk. Veel managers en collega’s sporen de digitaal onkundigen te weinig aan om dit op te lossen.

5. Kantoren zijn niet goed ingericht

In kantoren zijn vaak te weinig plekken om samen te werken en te weinig plekken om zelfstandig te werken. Dat is uiteraard op te lossen, zoals je kunt lezen in het artikel ‘Kantoorwerk onproductief? Thuiswerken is niet de oplossing‘.

6. Te weinig vertrouwen in medewerkers

Sommige leidinggevende hebben moeite om erop te vertrouwen dat medewerkers op afstand kunnen werken maar vinden het, zie boven, ook lastig dat te bespreken. Dus komen er ‘ingeschoten calls’ die voelen als controle voor de teamleden.

Helaas wordt het gesprek over waar en hoe je werkt vaak pas gevoerd als er frictie is.

Waar begin je?

Veel artikelen over hybride werken raden aan te beginnen met de voorkeuren van medewerkers, of dagen een organisatie uit een ‘visie’ te hebben. In het eerste geval probeer je allerlei individuele voorkeuren te mengen (succes daarmee) en in het tweede geval is de vraag wat een ‘visie op hybride werken’ is. De visies die ik gezien heb, zijn zo algemeen dat je er niet tegen kunt zijn en helpen niet om concrete keuzes te maken.

Lynda Grattonn schrijft in ‘How to Do Hybrid Right‘ hoe dit wat haar betreft werkt. Zij begint met een wezenlijke eerste vraag voor je werk gaat organiseren: ‘Wat is je werk?’ Zij noemt het jobs and tasks. Het gaat immers om hybride wérken en niet om hybride werken als tertiaire arbeidsvoorwaarde.

Gratton laat aan de hand van 4 rollen zien hoe verschillend de behoeften aan samenwerken en communicatie van kenniswerkers kunnen zijn. De 4 perspectieven die Gratton gebruikt zijn:

1. Een strategische planner: complexe planningen maken vergt focus en zo min mogelijk onderbrekingen. Accuratesse is cruciaal en langere tijd werken maakt het makkelijker in een plan de samenhang te bewaken en fouten te voorkomen.
2. Een teammanager: veel coördinatie, snel contact met teamleden, het liefst dicht bij elkaar werken om te zien hoe het met iedereen gaat
3. Een product-innovator: veel samenwerken om ideeën snel te toetsen, te brainstormen en spontaan te reageren.
4. Een marketingmanager: veel energie nodig in contact met primair externen. Enige afstand van een team en ruimte om te bellen is nodig.

Je kunt je voorstellen dat een management-assistent andere behoeften heeft dan een technisch-commercieel adviseur die complexe offertes maakt. Dat maakt het vreemd om ‘thuiswerken is productiever’ of het helaas veel geprezen ‘diep werk’ in de mond te nemen.

Matrix met verschillende functiegroepen

Zoals je pensioenberekeningen concreet kunt maken met ‘maatmannen’ en een doelgroep met persona’s, kun je in een team of organisatie functies groeperen. Deze 4 perspectieven met de uitgewerkte voorbeelden zijn een concreter stappenplan om hybride werken op te zetten of aan te ijken. Daarnaast objectiveert de vraag wat je werk is en wat je taken zijn, gesprekken over communicatiemiddelen.

Als je de rollen neemt, kun je voor 2 belangrijke aspecten van werk keuzes maken. Die 2 aspecten zijn doorgaans de plaats waar je werkt en de tijdstippen waarop je werkt. Deze kun je in een matrix zetten en vervolgens de verschillende soorten functies plotten. Wie hebben er belang bij om bij elkaar in de buurt te werken, wie kunnen op afstand werken, wie kunnen a-synchroon werken dus op verschillende tijd (waarmee de plaats er niet toe doet)?

In feite kun je deze variabelen ook als een continuüm zien, waarbij de vrijheid minder groot wordt en de samenwerking intensiever naar mate je meer naar rechts gaat. Hoe groter het belang aan communicatie en coördinatie, hoe verder je naar rechts schuift.

Na de jobs and tasks is het zaak de andere aspecten in kaart te brengen, zoals voorkeuren en de eisen van een project. De laatste stap van Gratton is vooral bedoeld om ervoor te zorgen dat er geen (onbedoelde) benadeling is door de regelingen.

1. jobs and tasks
2. employee preferences
3. projects and workflows
4. inclusion and fairness

Finally, ask yourself whether your new hybrid arrangements, whatever they are, accentuate your company’s values and support its culture. Carefully and thoughtfully take stock: In the changes you’ve made, have you created a foundation for the future that everybody in the company will find engaging, fair, inspiring, and meaningful?

Een gereedschapskist voor hybride werken

In het boek ‘Samen werken op afstand. Succesvolle strategieën voor hybride werken‘ van Vink en Krikke (affiliate) vind je een keur aan inzichten en adviezen over hybride werken. Niet de presciptieve aanpak van Gratton maar eerder een gereedschapskist met allerlei extra hulp.

Centraal bij mens en organisatie in het boek van Vink en Krikke staat een veilige werkcultuur. Onderzoeken die zij aanhalen laten zien dat dit de kritieke factor is voor samenwerken, dus zeker voor samenwerken op afstand. In het boek lees je dat de onderdelen voor psychologische veiligheid uit 5 onderdelen bestaat. Het is een mix van aandacht voor elkaar, oog voor inclusie en een positieve sfeer, en elkaar uitdagen en prestaties leveren. Als op deze onderdelen een cultuur veilig is, dan is het voor medewerkers niet nodig uit bedrijfspolitieke motivatie zichtbaar en op kantoor te zijn. Het zogenaamd presenteïsme. Vink en Krikke gebruiken een mooie drieslag om als team de communicatielijnen open te houden:

• uitspreken
• afspreken
• aanspreken

De medewerker die optimaal in staat is te bloeien in hybride werken kenmerken Vink en Krikke als iemand die nogal wat in huis heeft (16 kenmerken). Dan zijn er nog de 12 competenties van adaptief leiderschap. Door deze overdaad aan kenmerken met soms overlap vanwege de grote termen (de medewerker heeft de juiste mindset, is zelfbewust, is zelfredzaam) heeft het boek op plaatsen meer weg van een gereedschapskist dan een handleiding of programma.

Working out loud

Een aansporing die Vink en Krikke herhalen en die voor teams makkelijk in te voeren is, is working out loud. Oftewel, laat weten waar je aan werkt, deel agenda en documenten zodat je makkelijk op de hoogte blijft van wat iedereen doet. Daarmee kom je ook makkelijk met elkaar in gesprek, want je ziet wie er met vergelijkbare thema’s bezig is. Je kunt beginnen met de startvragen die de auteurs geven:

• Waarom kiezen voor mij?
• Hoe ‘gebruik’ je mij?
• Hoe onderhoud je mij?

Een uitgebreidere en kleurrijkere versie van dit denkwerk vind je bij Collaboration Super Powers: Personal User Manual?

In ‘Samen werken op afstand‘ vind je een aantal experimenteerkaarten waarmee je direct aan de slag kunt om aspecten van samenwerken op afstand te implementeren. Een ervan is om een dagstart in te voeren met concrete checks. Een andere leuke denkoefening is om voor werken met jou een handleiding te maken. Als je dat samen met anderen doet, levert dat vast mooie gesprekken op.

In het boek vind je ook een aantal tips om bijvoorbeeld te brainstormen, Microsofts Whiteboard of om je een focusplan te maken, Microsofts Viva. Dit is een relatief klein onderdeel in het boek.

Als je met jouw team meer op afstand wil werken of het op afstand werken wil optimaliseren, dan is dit boek een mooie gereedschapskist om mee te werken. Achterin het boek vind je 10 principes die de auteurs belangrijk vinden. Ook hier is de opsomming een beetje onevenwichtig. Eén principe is om een visie te ontwikkelen op werk en een andere is de aansporing diep werk te doen of om in een document samen te werken (in line samenwerken).

Organiseer je werk

Hybride werken organiseren is primair wérken organiseren. Dit doe je optimaal door naast de functie-eisen mee te wegen wat voorkeuren zijn en vooral hoe je een veilige, prettige cultuur in teams hebt die maakt dat iedereen zijn beste werk kan doen. Met /Samen werken op afstand/ heb je daarvoor een goed gevulde gereedschapskist.