Kom de crisis te boven: 3 beproefde marketingtechnieken voor bedrijven

Dakpannen, zonnebloemolie, luchthavenpersoneel, computerchips, huizen, vaklui, hout of geneesmiddelen, overal zien we momenteel grote tekorten ontstaan. Een situatie die we sinds de jaren 70 niet meer hebben gekend. In het artikel Marketing during Periods of Shortage uit 1974 beschrijft Philip Kotler hoe bedrijven tijdens de eerste oliecrisis reageerden op de periode van plotselinge schaarste. Ik deel drie marketingtechnieken die destijds (en ook nu weer) volop werden toegepast: scenarioplanning, productportfolio-analyse en customer mix.

Wat bedrijven kunnen leren van de grondstoffencrisis uit de jaren 70

Net als nu lieten veel bedrijven zich begin jaren 70 verrassen door de plotselinge tekorten in de markt. Terwijl zij nog volop bezig waren met hun dagelijkse routine van verkopen, adverteren en orders opnemen, ontstonden er grote gaten in de aanvoer van de producten. Philip Kotler, gerenommeerd auteur op het gebied van marketing, beschrijft in 1974 dat sommige bedrijven beter voorbereid waren dan andere. Zij hadden voor deze situatie al scenario’s klaarliggen en wisten op basis daarvan hun bedrijfsvoering en marketingmix sneller aan te passen.

1. Scenarioplanning

Om snel te anticiperen op verandering, helpt het als je weet welke veranderingen je kunt verwachten. Scenarioplanning maakt risico’s, megatrends, microtrends, onzekerheden en de langetermijneffecten daarvan tastbaar. Het heeft een militaire oorsprong. Sinds de jaren 60 passen overheden en mensen in het bedrijfsleven het toe om hun langetermijnstrategie te bepalen.

Shell was een van de eersten die hiermee begon. Ruim voor de oliecrisis had Shell al scenario’s over de ontwikkeling van de oliemarkt klaarliggen. Hiermee wist het bedrijf sneller te reageren op de nieuwe situatie en maakte het betere keuzes dan haar concurrenten. De economische winst hiervan wordt geschat op miljarden.

In de huidige tijd van klimaatverandering, pandemieën en internationale instabiliteit is scenarioplanning weer helemaal in. Overal worden workshops en trainingen aangeboden. 

2. Productportfolio-analyse

Vaak stoten bedrijven zwakke productlijnen in tijden van schaarste als eerste af, zodat grondstoffen alleen worden toegewend aan producten die winstgevend zijn. Op zich is snijden in het portfolio een gezonde reactie, als er ook maar rekening wordt gehouden met product- en marktaantrekkelijkheid.

McKinsey ontwikkelde destijds voor General Electric de MABA-analyse. Een MABA-analyse kijkt breder dan alleen de winstgevendheid van producten. Het vergelijkt de relatieve marktaantrekkelijkheid (MA) van een bedrijfsactiviteit of product-marktcombinatie met concurrentiekracht, ofwel bedrijfsaantrekkelijkheid (BA).

Bij tekorten krijgen productmarktcombinaties, landen of geografische gebieden voorrang waar zowel de marktaantrekkelijkheid als de concurrentiekracht hoog is (zie afbeelding). In andere markten snijden ze in het aanbod of verhogen ze prijzen tot zover de klantvraag, kostenstructuur en concurrentie dat toestaan. De MABA-analyse vormt samen met de BCG-matrix de basis van veel computermodellen en geavanceerde portfolio-simulaties van nu.

3. Customer-mix

Zodra er schaarste in het productaanbod ontstaat, rijst de onvermijdelijke vraag welke klanten voorrang moeten krijgen met de levering en welke niet. Soms legt de overheid hier restricties aan op. Maar volgens Kotler gaven bedrijven begin jaren 70 vooral voorrang aan de bevoorrading van de grootste en sterkste klanten. Veel bedrijven deelden hun klantenbestand conform een klantenpiramide op in A-, B-, C- en D-klanten. Daarbij zorgde de top 20% klanten voor 80% van de omzet. De gedachte hierachter is dat als je de schaarse producten vooral aan de grootste klanten geeft, de winstgevendheid het hoogst is.

Inmiddels weten we dat grote klanten niet altijd het meest winstgevend zijn op de lange termijn. Het is beter om het klantenbestand in te delen naar winstgevendheid en loyaliteit en ieder segment verschillend te benaderen. Het koesteren, en dus vooral leveren aan klanten die zowel winstgevend als loyaal zijn (true friends), levert het bedrijf in tijden van schaarste het meeste op. In combinatie met het weren van incidentele, minder winstgevende klanten (strangers).

Succesvoller uit de crisis komen

Naast aanpassingen in het productportfolio en de customer-mix, voerden sommige bedrijven tijdens de grondstoffencrisis in de jaren 70 ook veranderingen door in hun wijze van verkoop. Ze veranderden ook hun manier van adverteren, hun supply chain en innoveerden met succes hun productaanbod. Hierdoor kwamen deze organisaties succesvoller uit de crisis dan andere. In het derde deel van deze reeks van drie artikelen ga ik hier dieper op in. Zie ook het eerste deel, waar ik in ga op wat we van vroeger kunnen leren.

Lees verder:

• Is marketing minder belangrijk in tijden van schaarste? (deel 1)
• De veranderde rol van adverteren & verkoop (deel 3)