15 megatrends die de online & offline wereld bepalen

Regeren is vooruitzien, dat maakt de coronacrisis extra duidelijk. We gaan stapsgewijs ‘back to normal’, maar ‘business as usual’ wordt het niet meer. Daarvoor is de impact van corona te groot. Ter lering en vermaak 15 wereldtrends die samen een beeld geven van de wereld na corona. Denk daarbij aan wat vaak wordt gezegd: ‘Voorspellen is moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat.’

Corona als versneller

De coronacrisis heeft veel ontwikkelingen versneld. Het gebruik van digitale diensten is enorm gegroeid, de machtspositie van China is toegenomen, de gezondheidszorg staat verder onder druk, klanten worden nog veeleisender en maatschappelijke tegenstellingen nemen toe. Om over de grote tekorten op de arbeidsmarkt en de verslechtering van het klimaat maar niet te spreken. De ‘sense of urgency’ om in beweging te komen is enorm.

Contouren van verandering

Kijken we om ons heen dan zien we een groot aantal ontwikkelingen die al langer gaande zijn, maar door corona extra zichtbaar zijn en een flinke duw in de rug krijgen. De lijst met trends is zeker niet compleet en de onderwerpen staan in willekeurige volgorde. Zie het als een ‘snapshot’ van belangrijke trends die samen de contouren van verandering aangeven.

• 1. China first
• 2. Herstel publieke sector
• 3. Concurreren en samenwerken
• 4. Online shoppen
• 5. Hybride werken, leren en zorgen
• 6. Think global, act local
• 7. De AI-revolutie
• 8. Gezond leven
• 9. Samenredzaamheid
• 10. Betekeniseconomie
• 11. Energietransitie
• 12. Winnaars en verliezers
• 13. Future scanning
• 14. Wendbaar ondernemen
• 15. Verbindend leiderschap

1. China first

Grootmacht China neemt in snel tempo de rol van wereldleider over van de VS. Met doelgerichte coronahulp aan landen als Italië en Servië kocht men internationaal aanzien, invloed en steun. Ook in Europa. China kreeg daarvoor alle ruimte, want de VS was onder oud-president Trump druk bezig met zijn America First-strategie. Daarnaast blijken veel bedrijven erg afhankelijk te zijn van hun Chinese handelspartners en rukt China op tot aan West-Europese havens met zijn ‘Belt and Road Initiative’, de nieuwe zijderoute.

Wat betekent het wereldleiderschap van China voor Europa en de BV Nederland? Wil Europa niet vermalen worden door de 2 grootmachten, dan moet het snel beter en effectiever samenwerken op gebieden zoals (arbeids)migratie, veiligheid en klimaat.

2. Herstel publieke sector

De coronacrisis maakt goed duidelijk hoe belangrijk de publieke sector is met ‘cruciale sectoren’ als zorg, politie, brandweer, defensie en onderwijs. Er komt eerherstel voor de publieke sector.

Het gaat niet om een zo klein mogelijke overheid, maar om een goede overheid. Bezuinigingen en marktwerking worden deels teruggedraaid of bijgestuurd. Cruciale dienstverlening wordt qua aansturing meer gecentraliseerd. Werknemers in de frontlinie worden beter beloond, met meer salaris. Daardoor gaan de overheidsuitgaven flink stijgen, want alleen al in de gezondheidszorg maken de personeelskosten zo’n 60-70% van alle zorgkosten uit. De kosten gaan voor de baat uit, ook bij publieke dienstverlening.

3. Concurreren en samenwerken

War on resources

De coronacrisis leidt tot meer competitie tussen landen, bedrijven en burgers. Denk aan de wereldwijde race om geopolitieke invloed, beschermingsmiddelen, vaccinaties en de hamsterpraktijken van mensen in de supermarkt. Daarnaast ontstaat er op veel gebieden een ‘war on resources’. Denk aan de grote tekorten aan personeel, chips, edelmetalen, grondstoffen en brandstoffen. Hierdoor sluiten sommige restaurants en autofabrieken, lopen bouwprojecten vertraging op en rijzen de prijzen van materialen, gas en benzine de pan uit.

Om grote leveringsrisico’s te vermijden kiezen bedrijven voor langetermijnafspraken met ruimte voor aanpassingen op de korte termijn. Voor de ‘war on talent’ gaan bedrijven meer investeren in het binden en boeien van medewerkers, dus uitblinken in medewerkerbeleving en -betrokkenheid. Door de tekorten op de arbeidsmarkt groeit het aantal arbeidsmigranten verder, evenals de noodzaak om zaken als huisvesting en sociale zekerheid beter te regelen.

Samen sterk

Anderzijds leidt corona tot meer samenhorigheid. Het aantal mensen, bedrijven en landen dat elkaar vaak belangeloos helpt is enorm. Mensen zoeken in onzekere tijden ook steun en vertrouwen bij elkaar: samen sterk is het motto.

Hoe blijvend is dit? De kans is groot dat deze extra saamhorigheid wegebt naarmate de coronacrisis uit ons geheugen verdwijnt. Wat wel blijft is dat concurreren en samenwerken steeds meer hand in hand gaan. Corona laat goed zien dat de wereld één groot netwerk is waarin alles met elkaar samenhangt. Organisaties moeten niet alleen nadenken over hun concurrentiestrategie, maar ook over hun samenwerkingsstrategie.

4. Online shoppen

Door corona zijn in rap tempo meer mensen, van jong tot oud, gewend geraakt aan het gemak van online shoppen. Het marktaandeel van online shoppen en bezorgdiensten is geëxplodeerd en groeit gestaag door. Mobile commerce versnelt en contant geld heeft zijn langste tijd gehad. We doen steeds meer dingen ‘digitaal’ met onze smartphone als onmisbare buddy.

We zijn aanbeland in de on-demand en app-economie. Dit heeft grote gevolgen voor de detailhandel en de winkeliers die de webwinkeltrend gemist hebben. Wat wordt de rol van winkels en winkelen in de toekomst? Er komt een nog scherpere tweedeling tussen winkels voor ‘functie’ en winkels voor ‘fun’, met meer focus op gastvrijheid, beleving en vermaak. Nog meer dan voorheen draait het in online klantcontact om omnichannel dienstverlening en begrippen als customer journey, customer experience, contentmarketing en personalisatie van producten, diensten en communicatie.

5. Hybride werken, leren en zorgen

Thuiswerken

Na vele jaren praten gaan we door corona in een paar weken massaal over op thuiswerken. We zijn gewend aan beeldbellen, videoconferenties, webinars en online samenwerken, service verlenen, vergaderen, trainen en wat al niet meer. Systemen, hulpmiddelen en werkprocessen zijn aangepast en iedereen ziet er de voordelen van in.

45 jaar na de introductie van het begrip ‘telewerken’ is thuiswerken een blijvertje. Maar mensen vinden sociale contacten op het werk en dollen met collega’s ook belangrijk, dus hoe geef je daar vorm en inhoud aan als iedereen thuis werkt? Het wordt balanceren tussen efficiëntie, autonomie, teamwork en flexibiliteit. Werkbijeenkomsten in ‘real live’ gaan vaker over teambuilding, sociale contacten en onderlinge relaties. Waarvoor ga jij op maandagochtend in de file staan, op weg naar kantoor?

Afstandsonderwijs

Scholen moesten vanwege de coronacrisis in zeer korte tijd afstandsonderwijs regelen. Dat lukte gezien de moeilijke omstandigheden in de meeste gevallen goed. Niet zo vreemd, want initiatieven als Kahn Academy laten al langer zien dat online onderwijs vaak prima kan.

Ook afstandsonderwijs is een blijvertje, maar dan als integraal onderdeel van een ‘blended opleidingssysteem’. Samen met het aloude klassikaal onderwijs. De uitwerking verschilt per schooltype, leeftijdscategorie, opleidingsniveau en doelgroep. Eén probleem, juist de meest kwetsbare kinderen dreigen met afstandsonderwijs verder in het gedrang te komen. Dat vraagt extra aandacht.

Zorg op afstand

In de gezondheidszorg zijn in korte tijd en op grote schaal online toepassingen en apps uitgerold voor ‘zorg op afstand’. Denk aan beeldzorg voor online spreekuren en apps voor thuismonitoring, ondersteuning en sociaal contact. Zorgprocessen zijn aangepast en obstakels in wet- en regelgeving (onder andere privacy en financiering) zijn uit de weg geruimd. Patiënten, cliënten en medewerkers ervaren de voordelen en instanties als Nederlandse Zorgautoriteit (NZA) en zorgverzekeraars hebben eindelijk de financiering geregeld.

Zorg op afstand is niet meer te stuiten en krijgt een belangrijke rol in het streven naar betere en goedkopere gezondheidszorg door het aanbieden van ‘de juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment’. Aandachtspunt is de grote groep zorgmedewerkers en patiënten die nog onvoldoende digivaardig is om met zorg op afstand overweg te kunnen.

Hybride businessmodellen

Door corona verandert het gedrag van consumenten en bedrijven. We doen meer online, werken thuis, vermaken ons in ons eigen huis, helpen de kinderen met hun schoolwerk en zijn onze eigen sportinstructeur. Hé, maar we zijn wel sociale dieren! Inderdaad. Dus gaan we ook weer massaal in lange files naar kantoor, school, de huisarts en de stad.

Het wordt de komende jaren zoeken naar een goed evenwicht tussen online en offline, waarbij hybride businessmodellen en het platformbusinessmodel steeds vaker het uitgangspunt zijn.

6. Think global, act local

Wereldwijde uitdagingen

De discussie over globalisering duurt voort. De coronacrisis maakt duidelijk dat dit onderwerp 2 kanten heeft. Met aan de ene kant de wereldwijde uitdagingen op het gebied van volksgezondheid (pandemie), veiligheid (west-oost), klimaatverandering, arbeidsmigratie, armoedebestrijding en inkomens- en welvaartsverdelingen. Dit soort onderwerpen kunnen alleen door internationale samenwerking op Europese en wereldschaal opgelost worden.

Economische vraagstukken

Aan de andere kant spelen diverse economische vraagstukken een rol. Zoals de afhankelijkheid van buitenlandse regeringen en fabrikanten, complexe en kwetsbare productie- en logistieke ketens, de behoefte aan (goedkope) arbeidsmigranten om de economie draaiende te houden, de acceptatie van ondoorzichtige vrijhandelsverdragen en de altijd op de loer liggende protectionistische maatregelen van overheden.

Reshoring wordt populair

Bedrijven die afhankelijk zijn van leveranciers uit China, de VS en al die andere landen realiseren zich opeens hoe kwetsbaar ze zijn. Bijvoorbeeld voor de aanvoer van medicijnen, consumentengoederen of essentiële productonderdelen. Daarom gaan veel bedrijven hun supply chains anders inrichten en de productie dichter bij huis regelen. ‘Just in time’ klinkt goed, maar bij calamiteiten heb je al snel een tekort of problemen om de productie op peil te houden.

Dit sluit aan op de trend om de productie te flexibiliseren en te verduurzamen door het dichter bij de klant brengen. Door robotisering en een duurder wordend Azië wordt ‘productie dichtbij’ voor steeds meer bedrijven rendabeler en biedt uitbesteding naar duurder wordende opkomende landen minder voordeel. Reshoring is een trend die zich de komende jaren zal voortzetten.

Globaal én lokaal

Globalisering stopt niet maar wordt bijgestuurd. Toeleveringsketens worden opnieuw ingericht met speciale aandacht voor buffervoorraden en centralisatie van inkoop van strategische goederen. De tijd van de koude oorlog komt terug waarin landen en bedrijven op verschillende plaatsen strategische voorraden bewaren. Denk aan olie- en gasvoorraden of beademingsapparatuur voor ziekenhuizen. Zo wil het kabinet een nationale zorgreserve in het leven roepen met zo’n 2000 zorgreservisten, voor noodhulp bij een volgende pandemie. De extra kosten komen voor rekening van consument en burger. Think global, act local is hier het motto, met meer aandacht voor lokale leveranciers en lokale producten.

7. De AI-revolutie

Grote revolutie

Alle zieners en denkers zijn het er over eens: artificial intelligence (AI) gaat in vrijwel alle sectoren zorgen voor een grote revolutie: nieuwe innovaties, hogere arbeidsproductiviteit, betere producten en diensten, kleinere CO2-footprint en lagere bedrijfskosten door automatisering van banen. Om een idee te geven: het World Economic Forum denkt dat de komende jaren netto 5 miljoen banen zullen verdwijnen door onder andere kunstmatige intelligentie, robotisering, nanotechnologie en 3d-printers.

Onze toekomst wordt voor een belangrijk deel bepaald door robots, machinelearning-toepassingen en blackbox-algoritmen. Dat biedt grote kansen én bedreigingen voor mensen, organisaties en maatschappij.

Grote kansen

Amazon is bijvoorbeeld een bedrijf dat al langer met kunstmatige intelligentie bezig is om klanten beter te bedienen, de kosten te verlagen en de concurrentie te slim af te zijn. Door onder andere Amazon Marketplace grotendeels te automatiseren en distributiecentra uit te rusten met duizenden robots voor order picking. Verder zien we ook in de gezondheidszorg veel nieuwe AI-toepassingen waarmee de zorg beter en goedkoper wordt met personalized healthcare. Je krijgt dan tijdens het sporten ineens een bericht met: ‘Stopt u maar even met hardlopen, u heeft een grote kans op een infarct. Neem contact op met uw arts.’

Grote bedreigingen

Er zit wel een flinke adder onder het gras. Zonder dat we het ons misschien beseffen, staan we dagelijks bloot aan het gevaar van AI. Of het nu gaat om toeslagenaffaires, het etnisch profileren door politie (predictive policing), het ongewenst ‘sturen’ van zoekresultaten door Google en Facebook, het ongewenst beïnvloeden van verkiezingen of het gebruik van dubieuze uitkeringsalgoritmen door gemeenten. Privacybaas Aleid Wolfsen van de Autoriteit Persoonsgegevens zegt daarover in het AD: ‘Fantastisch aan de ene kant wat technologie ons brengt, maar aan de andere kant is het levensgevaarlijk wat er gebeurt.’

Health security

China, Zuid-Korea, Hong Kong, Taiwan, Singapore en Israël zetten voor het bestrijden van de coronacrisis op grote schaal ‘big brother is watching you’-technologie in. Voor het uitvoeren van massasurveillance. Om te zien wie mogelijk besmet is met het virus, met wie men contact heeft gehad en hoe men zich sociaal beweegt. Wat lang een ver-van-ons-bed-show leek, wordt in steeds meer landen gemeengoed: het via slimme technologie volgen van de massa, groepen mensen en individuen. Hopelijk wordt deze ‘health security’ niet voor andere doeleinden tegen burgers gebruikt, maar dat zal snel ijdele hoop blijken. Denk aan China met zijn sociaalkredietsysteem. Een gewaarschuwd mens telt voor twee!

8. Gezond leven

Gezonde leefstijl

Corona heeft de aandacht en noodzaak voor een gezonde leefstijl flink aangewakkerd. Vooral mensen met een zwakke gezondheid en/of onderliggende gezondheidsproblematiek waren vatbaar voor het virus. Vaak, maar zeker niet altijd ouderen. Het merendeel van de coronapatiënten die tijdens de eerste golf op de Intensive Care (IC) terecht kwamen kampte met overgewicht.

De aandacht voor preventie en gezonde leefstijl nemen verder toe. Overheid en zorgverzekeraars denken na over leefstijlafhankelijke polissen en premies om het tij te keren. Uit onderzoek van het CBS blijkt dat 40% van de Nederlanders vindt dat mensen met een ongezonde levensstijl een hogere premie zouden moeten betalen.

Voorkomen is beter dan genezen

We kennen allemaal de eeuwenoude wijsheid: ‘voorkomen is beter dan genezen’. Vandaar dat er in Nederland breed wordt ingezet op preventie, onder andere via het Nationaal Preventieakkoord. Door preventie neemt de kwaliteit van leven toe, met een hogere levensverwachting en meer levensjaren in goede gezondheid.

Gezonder leven vraagt wel een structurele verandering van ons gedrag en we weten allemaal hoe moeilijk dat is. Met een breed scala aan maatregelen krijgen we een duwtje in de goede richting. Van grote publiekscampagnes en leefstijlprogramma’s tot rookverboden en beloningen voor ‘gezond gedrag’. Ook wordt al jaren gepraat over een ‘suikertaks’ voor producten met te veel suiker. Dit komt niet van de grond door de sterke lobby van het bedrijfsleven, want ‘ongezond’ verkoopt nu eenmaal het best. Een gevaarlijke opstelling want driekwart van de consumenten wil dat bedrijven maatschappelijk betrokken en duurzaam ondernemen.

9. Samenredzaamheid

Aanpakken

Gedwongen door de coronacrisis kwamen mensen al snel zelf in actie. De problemen waren te urgent om op anderen te wachten. De alom beschikbare en vaak gratis technologie fungeerde daarbij als versneller. Binnen een mum van tijd worden ziekenhuizen uitgebreid, steunacties voor hele sectoren georganiseerd (‘help de horeca’), worden nieuwe online-, afhaal- en bezorgdiensten geïntroduceerd, wordt thuisonderwijs geregeld en worden vrijwilligers gemobiliseerd (‘gewoon mensen die mensen willen helpen’).

De zo gewenste participatiemaatschappij krijgt onbedoeld een impuls. De coronacrisis laat zien dat waar een wil is, ook een weg is. De komende jaren stappen we sneller over obstakels en tegenwerpingen heen onder het motto: dat konden we tijdens de coronacrisis toch ook?

Partnership marketing

Veel bedrijven en instellingen zijn tijdens de crisis op de been gehouden door loyale klanten, medewerkers, leveranciers en financiers. Loyaliteit betaalt zich niet alleen uit in normale tijden, maar vooral ook in crisistijd. Er komt meer aandacht voor de loyaliteit van medewerkers en klanten in de meest brede zin van het woord. Partnership marketing via cocreatie, crowdworking (sourcing, servicing en funding), platformen en community’s.

Van je vrienden moet je het hebben, juist in crisistijd. En meer medewerker- en klantloyaliteit leveren ook nog eens meer geld op. Zo je doet, zo je ontmoet is hier het motto.

10. Betekeniseconomie

Zingeving en betekenisgeving

Als gevolg van toenemende onzekerheid en ongenoegen wordt zingeving steeds belangrijker voor mensen. We gaan op zoek naar wat we willen in het leven: zorgeloos zijn, een leuk leven leiden in een betere wereld, van betekenis zijn voor anderen. De aandacht voor maatschappelijke thema’s neemt toe en de samenleving wordt steeds meer ‘woke’. Mensen zijn alert op wat er speelt in de maatschappij. Deze trend was al langer zichtbaar, maar krijgt door de coronacrisis de wind mee.

Dat heeft invloed op het menselijk gedrag én consumentengedrag. We zien dagelijks prachtige voorbeelden van burgers en bedrijven die elkaar vaak belangeloos helpen. By the way, dit betekent niet het einde van het marktkapitalisme of neoliberalisme, want oude patronen en reflexen zijn hardnekkig. Tijdens de coronacrisis waren heel wat partijen druk bezig om munt te slaan uit de ontstane situatie. Denk aan de veelbesproken Sywert van Lienden die miljoenen euro’s verdiende met zijn dubieuze mondkapjesdeal.

Duurzaam en sociaal

Nu de huidige economie, die gebaseerd is op oneindige groei, door klimaatverandering, internationale conflicten en maatschappelijke onvrede steeds minder houdbaar is, wint ook een andere economische school terrein: post growth economy. De Britse econoom Kate Raworth noemt het de ‘donuteconomie‘. Niet langer een economie die verslaafd is aan groei en fossiele brandstoffen en waarin de egoïstische ‘homo economicus’ centraal staat. Maar een vorm van duurzame en sociale economie waarin menselijk welzijn, sociale verbinding en een bloeiende natuur hand in hand gaan. Vandaar dat het aanbod en de vraag naar duurzame producten blijft stijgen, net als het aantal consumenten dat bereid is extra te betalen voor meer duurzaamheid.

Goed doen telt

Steeds meer mensen willen, aanbeland in de hoogste regionen van Maslow’s behoeftepiramide, ‘goed doen’. Sterke merken zijn dan ook steeds vaker betekenisvolle merken, gebaseerd op een hoger doel, met een aansprekend merkideaal (brand ideal) en gedeelde waarden (shared values). Denk aan het Amerikaanse TOMS met zijn One for One-programma. Met jouw aankopen helpt TOMS via een uitgebreid givingpartner-network mensen in nood met schoenen, een beter gezichtsvermogen, schoon water en veilige bevallingen.

Het vraagt van bedrijven volledige transparantie en actief bewaken en managen van de reputatie. Maar klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Een sterk merk spreekt dan ook hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken zijn niet alleen maatschappelijk betrokken (love to buy), maar ook gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen (easy to buy). Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how. Het leidt tot een toename van herpositioneringen, rebrandingcampagnes en ‘purpose-driven’-communicatie.

11. Energietransitie

Het kan dus wel!

Corona heeft op verschillende manieren invloed op de energietransitie. Enerzijds nam de luchtvervuiling tijdelijk fors af door minder bedrijvigheid en minder verkeer op de weg. Kolencentrales konden een tandje lager of zelfs helemaal sluiten omdat de behoefte aan energie enorm terugliep. Effecten die snel minder worden nu we het ‘oude normaal’ weer massaal oppakken. De coronacrisis laat zien wat er mogelijk is als we er voor gaan.

Versnellen of vertragen?

Aan de andere kant is er veel geld uitgegeven om de economie overeind te houden en heeft het nieuwe kabinet miljarden nodig om een groot aantal maatschappelijke problemen op te lossen. Houdt de overheid voldoende geld over voor de energietransitie? Veel burgers en bedrijven komen door de coronacrisis en sterk stijgende prijzen (inflatie) langdurig krap bij kas te zitten. Zij kunnen waarschijnlijk onvoldoende investeren in nieuwe klimaatmaatregelen waardoor bijvoorbeeld het verduurzamen van productieprocessen, woonhuizen en vervoer stagneert. Wordt het een klimaatversnelling of -vertraging? Dat laatste kunnen we ons niet veroorloven.

12. Winnaars en verliezers

Crisisproof

Elke crisis kent winnaars en verliezers. Ook bij de coronacrisis. Winnaars zijn bijvoorbeeld online dienstverleners, streamingdiensten, supermarkten, bezorgdiensten, elektronicaverkopers, tuin- en bouwmarkten en producenten van beschermingsmiddelen. Verliezers vinden we in horeca, toerisme, cultuur, sport, bij congressen, evenementen, musea, theaters, pretparken, luchtvaart, uitzend, retail en export. Bedrijven die het redden hebben hun strategie op tijd crisisproof gemaakt, maar hebben vaak lange tijd nodig om op hun oude niveau terug te komen.

Opnieuw uitvinden

Voor veel ondernemers en zzp’ers is de steun van de overheid, belastingdienst en banken fijn, maar uitstel van executie. Uitgestelde belasting moet betaald worden en banken gaan op zeker moment hun uitgestelde aflossingen (leningen, kredieten en hypotheken) innen, waarschijnlijk met net zoveel (on)begrip als tijdens de vorige financiële crisis. Verliezers moeten zich opnieuw leren uitvinden om weer winnaar te worden. Dat vraagt veerkracht, creativiteit, durf, innovatie, snelheid en een gezonde portie geluk.

Inkomenskloof

Ook bij consumenten zijn er winnaars en verliezers, mensen die sterker en zwakker uit de crisis komen. Het is de taak van de overheid om verliezers te steunen en ervoor te zorgen dat de kloof tussen arm en rijk niet groter wordt. Of dat lukt is nog maar de vraag, gezien de sterk stijgende prijzen voor levensmiddelen, zorg, wonen en energie. Zo laat de grootste politieke partij van Nederland (VVD) in zijn verkiezingsprogramma, volgens een doorrekening van het Centraal Planbureau, het verschil tussen de hoogste en laagste inkomens toenemen. Het aantal miljonairs groeit razendsnel net als het aantal mensen in midden- en lagere inkomensgroepen dat moeite heeft om de eindjes aan elkaar te knopen.

13. Future scanning

Verkennen van de toekomst

Hadden we de coronacrisis met zijn enorme impact kunnen zien aankomen? Ja, misschien toch wel. Door allerlei experts wordt al jaren gewaarschuwd voor zo’n pandemie. Zie de TED-speech van Bill Gates uit 2015, de verschillende rapporten van overheidsinstanties of het pandemiespel van huisarts Olde Loohuis waarmee al jarenlang huisartsen in opleiding worden getraind. Waren HIV, Sars, Mers, Ebola, Q-koorts en Mexicaanse griep geen ‘early warning’-signalen?

Om herhaling van dit soort crisissen te voorkomen gaan organisaties meer doen aan serieuze toekomstverkenningen en het werken met toekomstscenario’s. Het onderwerp ‘strategic foresight’ komt op de directie-agenda. Want ‘regeren is vooruitzien’, zoals ook de coronacrisis ons weer leert.

Stip op de horizon

Toekomstverkenningen en -scenario’s vormen belangrijke input voor het ontwikkelen van een inspirerende en richtinggevende visie. Visionair Elon Musk van Tesla en SpaceX heeft bijvoorbeeld een geheel eigen kijk op de toekomst als het gaat om de aanpak van het energievraagstuk. Zijn doel is het versnellen van de wereldwijde transitie naar duurzame energie. Tesla vindt zichzelf dan ook geen fabrikant van elektrische auto’s. Het is een energy innovation company die niet alleen elektrische (vracht)auto’s maakt, maar ook zonnepanelen en batterijpakketten voor thuis- en industrieel gebruik. Een bijzondere kijk op de toekomst die inspirerend én richtinggevend is. Juist in een complexe wereld die voortdurend verandert, helpt de bekende ‘stip op de horizon’ iedereen bij de les te houden.

14. Wendbaar ondernemen

Flexibel en veerkrachtig

Over ‘agile’ ondernemen wordt al langer gepraat en geschreven. Maar de veranderingen om ons heen volgen elkaar steeds sneller op en zijn onvoorspelbaarder van aard. Dus er moet een tandje bij. Organisaties moeten aan de ene kant snel en flexibel (agile) zijn om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in markt en maatschappij. Aan de andere kant moeten organisaties voldoende veerkracht en robuustheid (resilience) hebben om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen, zoals nu met corona.

Strategische wendbaarheid (strategic agility) wordt cruciaal om te kunnen overleven. Dat gaat verder dan ‘agile’ werken in enkele HR- of ICT-teams. Digitale transformatie helpt daarbij en die komt nu in een stroomversnelling.

Digitale transformatie

Wendbare organisaties zijn digitaal gedreven organisaties. Simpelweg omdat digitalisering leidt tot bedrijfsprocessen die efficiënter en klantgerichter zijn, tot betere interne en externe communicatie, tot nieuwe marktkansen en betere financiële prestaties. Vandaar dat wendbare organisaties veel energie steken in hun digitale transformatie. Met de komst van cloud computing, mobiel internet (5G), kunstmatige intelligentie, smartphones en smart products krijgen we een internet of things en wordt alles mobiel. In 2025 hangen naar schatting zo’n 30 miljard (!) apparaten aan internet (pdf).

Data is het nieuwe goud, dus digitale koplopers investeren in data-analyse, algoritmen en machineleren. Hierdoor kunnen bedrijven producten, diensten, marketing en communicatie gerichter en meer op maat ontwikkelen en aanbieden (personalisatie). Digitale netwerken bieden de mogelijkheid om snel partijen aan elkaar te koppelen en nieuwe producten, diensten, klantgroepen of markten te ontwikkelen. Bijvoorbeeld via kennisportalen, co-creatienetwerken of het platformbusinessmodel. Niet voor niets staat digitale transformatie met stip op één op de prioriteitenlijst van veel bestuurders, directeuren en managers.

Kijk vooruit en redeneer terug

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Daarom ruilen steeds meer organisaties hun traditionele jaarplancyclus in voor een ‘rolling strategy’. Een continu strategieproces waarbij het bepalen én uitvoeren van de strategie hand in hand gaan.

De essentie van rolling strategy is als volgt: je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wil bereiken en wat je daarvoor moet doen: dat zijn de strategische speerpunten. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’.

15. Verbindend leiderschap

Verbindende factor

Naast een visie die de burger hoop en moed geeft, is er op alle niveaus in de samenleving en bedrijfsleven vooral behoefte aan verbindend leiderschap, soms ook wel nieuw of dienend leiderschap genoemd. Dat is leiderschap dat niet polariseert, maar mensen en werelden met elkaar verbindt. Denk aan Jarinda Ardern (premier van Nieuw-Zeeland en geroemd om haar corona-aanpak), Barack Obama (yes we can), Jos de Blok van Buurtzorg of Coolblue’s Pieter Zwart (alles voor een glimlach). Leiders die de gezamenlijke ambities, doelen en strategie op heldere en inspirerende wijze weten uit te dragen. Met bestuurders, directeuren, managers en teamleiders die luisteren, mensen serieus nemen en zich kunnen inleven. Leiders die uitgaan van vertrouwen en mensen weten te motiveren om samen mooie dingen tot stand te brengen.

Paradoxaal leiderschap

Verbindend leiderschap denkt niet in of-of, maar in en-en. Leiders weten om te gaan met een wereld die structureel in onbalans is. Ze kunnen dealen met paradoxen (schijnbare tegenstellingen) en dilemma’s (elkaar schijnbaar uitsluitende opties). Denk aan de grote uitdagingen die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn, bijvoorbeeld op het gebied van gezondheid, klimaat en economie, globaal en lokaal, concurreren en samenwerken of winst en duurzaamheid. Hoe ga je daarmee om? Het vraagt om paradoxaal leiderschap waarbij je gaat voor en-en in plaats van of-of.

Leiden én managen

In een wereld vol hectiek maken goede managers het verschil. Dat zien we ook terug tijdens de coronacrisis. Wil je meer betrokken medewerkers, meer klanten en betere prestaties? Zorg voor goede managers! Het traditionele verschil tussen leiders en managers verdwijnt. Want zo zegt de beroemde managementwetenschapper Henry Mintzberg: ‘Simpelweg omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen. Wie wil een leider die niet weet wat er speelt en wie wil een manager die niet kan leiden?’

De Gallup-experts Jim Clifton en Jim Harter zijn er op basis van stapels wetenschappelijk onderzoek duidelijk over in hun boek It’s the Manager: ‘Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization’s long-term success.’

Die goede managers kunnen allerlei benamingen, functies en rollen hebben. Van afdelingsmanager, clusterleider en teamleider tot netwerkregisseur, tribe leader of agile coach. Allemaal sleutelfiguren die, als ze hun vak verstaan, strategie en operatie en planning en uitvoering naadloos aan elkaar koppelen. Gezien het belang komt er meer aandacht voor de kwaliteit van leiden en managen in de meest brede zin van het woord, want die kwaliteit laat nu vaak te wensen over.

Visie, durf en daadkracht

Deze 15 wereldtrends vragen van overheden, bedrijven en instellingen een kritische blik op hun toekomstvisie, ambities en strategie, inclusief drastische en soms onorthodoxe maatregelen. De trends vormen niet alleen een bedreiging, maar bieden ook grote kansen voor leiders, managers, strategen en marketeers met visie, durf en daadkracht. Om te kunnen overleven moeten organisaties aan de slag met hun why, what en how.

De hiervoor beschreven ontwikkelingen vragen van de BV Nederland een nieuwe visie, een nieuwe gezamenlijke kijk op de toekomst. Hoe zien wij die nieuwe wereld voor ons? Wat willen we samen bereiken, veranderen of behouden? Wat wordt de rol van de overheid, politiek, publieke sector, bedrijfsleven en burgerij? Waar willen we staan, in 2030, in 2050 en wat moeten we doen om dat te bereiken? De drie kabinetten Rutte hebben de laatste 12 jaar laten zien dat het ontbreken van een langetermijnvisie niet helpt als je grote uitdagingen succesvol wil aanpakken. Denk daarbij aan wat ze in Japan zeggen: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie.

Of zoals Richard Branson (oprichter en CEO Virgin Group) zegt: ‘Als het op de toekomst aankomt zijn er 3 soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.’

Tot welke groep behoor jij?

Foto header door Joshua Chun op Unsplash