Ben jij een visionair, democratiseerder of herbenutter? 3 verschillende groeistrategieën

Wil je groeien met je bedrijf? Dan bestaan er drie verschillende typen groeistrategieën: je hebt de visionairs, de democratiseerders en de herbenutters. In dit artikel licht ik deze strategieën toe, zodat jij kunt bepalen welke bij jouw bedrijf past.

In mijn vorige artikel ging ik in op het boek van Alexander Osterwalder, over het Business Model Canvas (BMC). Veel ondernemers gebruiken dit canvas bij het opzetten van nieuwe business. Dit model geeft namelijk snel inzicht in hoe je verdienmodel eruitziet. Het model helpt je met met het vinden van de logische bouwstenen rondom je propositie en marktsegmenten.

Inmiddels heeft Osterwalder een vervolg geschreven: ‘Het onoverwinnelijke bedrijf‘ (affiliate). Hierin zie je twee hoofdstromen terugkomen: exploitatiemanagement en exploratiemanagement.

• Exploratie gaat over het verkennen van nieuwe mogelijkheden (creëren van nieuwe markten).
• Exploitatie gaat over het beter benutten van wat je al hebt (uitnutten van huidige marktpositie).

Exploratie is natuurlijk het meest interessant als je (zoals ik) van de aanval houdt. Het boek brengt daarvan de patronen in kaart (uitvindpatronen) en brengt deze samen onder de noemer ‘Frontstage Disruptie’.

Als je aanvalt, kun je jouw spelletje opleggen aan je concurrenten.

Waarom hebben wij een voorkeur voor een aanvallende marktstrategie? Omdat als je aanvalt, je jouw spelletje kunt gaan opleggen aan jouw concurrenten. Tenminste, als je dominant en de bovenliggende partij bent tijdens de aanval. Kortom, aanval is de beste verdediging.

3 typen groeistrategieën

Osterwalder onderscheidt drie typen bedrijven en gelijknamige groeistrategieën:

• Visionairs
• Democratiseerders
• Herbenutters

Bij Frontstage Disruptie gaat het over de rechterkant van het BMC. Namelijk: de dynamiek tussen de waardepropositie aan de ene kant en het klantsegment en klantkanalen aan de andere kant. Op een radicaal andere manier waarde leveren bij totaal nieuwe klantgroepen. Deze groeistrategieën zijn dus de uitvindpatronen waar jouw tegenstanders niet op zijn bedacht!

1. Visionairs

De eerste groep zijn de visionairs. Deze visionairs lossen de grote problemen op in de bestaande markt en creëren daarbij enorme groei.

Een aansprekend voorbeeld is Tesla. Tesla maakt bijvoorbeeld gebruik van trends op het gebied van techniek en regelgeving samenkomen: CO2 reducties, het belang van klimaatneutraal rijden in combinatie met verbeterde oplaadsnelheid. Maar ook in combinatie met wensen van vermogende, zakelijke rijders die wel elektrisch willen rijden maar op een sportieve manier. Rijders die zich tot dan niet voelden aangetrokken tot een Toyota Prius of Smart Electric.

Tesla heeft heel goed gezien dat die werelden bij elkaar zouden komen. Dus als wij een auto zouden ontwikkelen die zo sportief is als een sportwagen in een elektrische variant, dan hebben we een enorme nieuwe markt te pakken.

Maar hoe pak je het aan als je zelf een visionair (bedrijf) wil worden? Het is belangrijk om uit te zoomen en vraag jezelf af: waar loopt eigenlijk iedereen in de markt tegenaan? Wat zijn de grote thema’s? Dus in het geval van elektrische auto’s is dat bekend: te kleine actieradius, te weinig oplaadstations, gebrekkig design en op dit moment, niet te vergeten, de hoge prijs in vergelijking tot een benzineauto.

Nu is Tesla misschien een aansprekend voorbeeld maar ook een beetje een ver-van-mijn-bed-show voor een gemiddelde ondernemer in het MKB. Maar ook in kleinere, minder kapitaalkrachtige markten spelen dezelfde problemen waar iedereen tegenaan loopt. Want zowel grote als kleine bedrijven hebben de neiging om binnen de kaders van hun bestaande exploitatie te blijven. Dus dat levert altijd kansen op voor nieuwe business die wel deze problemen oplossen.

2. Democratiseerders

Dit zijn de ondernemers die zich afvragen: het kan toch niet zo zijn dat dit product zo duur is en voor zo weinig mensen beschikbaar is? Terwijl er een enorme vraag naar is als het niet zo prijzig zou zijn? Kunnen we geen technologie inzetten om dit voor iedereen beschikbaar te maken? Ik deel een aantal voorbeelden hiervan.

Klassieker: de low-cost carriers zoals Easyjet. Zij zagen dat mensen een enorme behoefte hadden aan vliegen maar veel te veel geld moesten betalen voor een vliegticket. Door de opkomst van internet werden de wereldwijde maar kapitaalintensieve reserveringssystemen van de grote, vaak nationale, vliegtuigmaatschappijen zoals KLM buiten spel gezet. En daar lag voor deze gebruikers ook geen behoefte: ze wilden bijvoorbeeld gewoon van Amsterdam naar Rome vliegen voor een citytrip. Heen en terug, zo simpel was het. Boeken via de website en vertrekken vanaf een B-vliegveld (zoals Eindhoven). Daardoor konden de prijzen van de vliegtickets naar beneden en een veel grotere markt bediend worden.

Hoe verzin je nu eigenlijk zo’n soort innovatie? Daarvoor gebruik je het principe van het Ideal Final Result. Het uitgangspunt hierbij is dat je bedenkt wat de meest ideale oplossing is: deze is gratis, direct beschikbaar, effectief en zelf-organiserend. Dat zal niet direct haalbaar zijn, maar door dit als vertrekpunt te nemen kom je wel in de richting van hoe het product of dienst eruit moet gaan zien.

En soms is de ideale oplossing er wel… denk aan product zoals Google Search! Gratis, direct beschikbaar, effectief en zelf-organiserend. Door vanuit het ideaalplaatje te vertrekken kom je oplossingen op het spoor die bedrijven die binnen hun bestaande kaders blijven niet kunnen bedenken.

3. Herbenutters

De derde en laatste categorie marktverkenners gaat over het herbenutten van de competenties en middelen (assets) die je al hebt. Hoe kan ik daar nog meer op kapitaliseren?

Bijvoorbeeld: een fabrikant van natuurlijke zoetstoffen aan de voedingsmiddelenindustrie. Stel dat hij zijn expertise op het gebied van smaaktoevoeging ook gaat verkopen aan de farmaceutische industrie door poeders en pillen van een fruitsmaakje te voorzien (taste masking).

Kijk dus naar vergelijkbare problemen en parallellen in andere markten. Kijk goed naar de essentie van wat je eigenlijk doet en niet alleen naar het product dat je levert (leverancier van ‘betere smaken’ in plaats van ‘zoetstoffen’). En vervolgens of je jouw oplossing daar ook (in een andere vorm) kunt aanbieden. Op die manier kun je het herbenutten, als uitvindpatroon, exploreren.

Dit zijn in het kort de Frontstage Disrupties die Osterwalder & Pigneur in hun boek ‘Het onoverwinnelijke bedrijf’ beschrijven. Welke van deze drie groeistrategieën past het best bij jouw bedrijf?