Van feedback naar feedforward: zo kom je als organisatie echt vooruit

Als je leider bent, kijkt iedereen naar jou. Maar wist je dat jij voor succesvol leiderschap ook veel naar jezelf moet kijken? Dat je je als leider kwetsbaar op moet durven stellen en fouten moet durven maken? Uiteraard ben je niet de enige die zich zo op moet stellen: al je medewerkers moeten hiertoe bereid zijn. Individueel en als team. Want alleen zo kun je een echt succesvolle, excellent presterende organisatie worden, en daarmee ook een excellent presterende leider. Met reflectie dus.

Reflectie staat aan de basis van elke ‘hoog presterende’ organisatie, zo beargumenteren Muriel Schrikkema en Marco Schreurs in hun, toch wel eye-openende werkboek Feedforward in Leiderschap (affiliate).

Leren van Bill Gates

Waarom ‘eye-openenend’? In eerste instantie vanwege de interessante theorie. Het laat je toch met een andere blik naar je aanpak als leider – en als team – kijken. Maar elke theorie, hoe aannemelijk deze ook is en hoezeer deze ook gebruikmaakt van andere sterke theorieën, blijft in de basis precies dat: theorie. De vele voorbeelden en harde cijfers in het boek zorgen ervoor dat je niet meer om de feedforward-methode heen kunt.

Zoals het gegeven dat:

• Bill Gates zonder zijn zelfreflectieweek het internet waarschijnlijk niet op waarde had geschat. En dus ook niet zou zijn gestart met het bouwen van zijn eigen browser (Internet Explorer).
• 60% van de bedrijven failliet gaat door een gebrek aan visie en idealisme.
• de operationele winst van organisaties 3,5% stijgt bij iedere 10% meer vrouwen in de hoogste bestuurslaag tot aan een gelijke man-vrouwverdeling.

Feedforward

Schrikkema en Scheurs hebben het inderdaad over ‘feedforward’. Niet ‘feedback’. Een slim bedachte kreet die goed blijft hangen, al is de geïmpliceerde tegenstelling met ‘normale’ feedback misschien wat scherp gesteld. De suggestie is dat traditionele feedback zich op het negatieve richt, op wat er fout gaat, en daarmee geen constructieve weg vooruit vertegenwoordigt.

Het doel van feedback is natuurlijk ook om het de volgende keer beter te laten gaan. En je kunt niet altijd om het signaleren van de dingen die niet goed zijn gegaan heen. Maar het gaat om de algehele benadering waarbinnen deze ‘kritiek’ plaatsvindt. Als je bij een (team)evaluatie vooral kijkt naar wat er goed is gegaan – via de ‘feedforward’-methode – en vervolgens naar wat er (nog) beter kan, creëer je een positievere sfeer.

Het maakt Schreurs en Schrikkema niet uit hoe je het noemt (‘positieve feedback’ mag ook), zolang je het onderliggende gedachtegoed maar toepast. Het werkboek, zo valt op de achterflap te lezen, geeft je dan ook “[..] geen kritische feedback op wat je niet goed doet. Het geeft je feedforward.”

Obstakels aanpakken

Het lijkt ironisch dat de lezer al meteen in het eerste hoofdstuk gevraagd wordt om op te noemen wat zijn of haar team tegenhoudt bij het realiseren van doelen. De contraproductieve of saboterende ‘bewegingen’ die veel in het team voorkomen. Dit beseffen de auteurs ook als ze stellen dat dit wellicht een wat somber begin van het boek is. Maar het signaleren van dit soort tendensen en hiermee aan de slag gaan, is natuurlijk wat anders dan in de dagelijkse praktijk – op project- of productniveau – kritische feedback geven op zaken die niet goed gaan. Het doel is juist om met deze analyse voorwaarden te creëren om, als team en organisatie, zo goed en constructief mogelijk vooruit te komen.

Dit zijn enkele redenen waarom je als organisatie niet je volle potentieel kunt behalen:

• ‘Het is goed zo, we doen het al jaren zo’
• ‘Werk-bevlogen maar minder organisatie-bevlogen’
• ‘Mensen spreken elkaar niet écht aan’

Vooral de laatste twee blijken veel voor te komen. Het ombuigen hiervan is essentieel voor een stimulerende, vooruitkijkende, goed samenwerkende en, uiteindelijk, succesvolle High Performance Organisatie (HPO).

Hoewel het misschien lastig is om al direct ‘hoog over’ te kunnen aangeven wat er misschien niet optimaal gaat, is het zeker waardevol om hier al in een vroeg stadium over na te denken. Zodat je al meteen structurele, laten we zeggen, suboptimale zaken, aan kunt pakken. Op een positieve manier uiteraard.

Reflectie is de basis

Om obstakels te kunnen aanpakken is eerst een effectieve reflectie nodig. Van jou en je hele team. Ken jij jezelf eigenlijk wel goed genoeg? Hoe pak jij zaken aan en hoe kom je over op je werknemers? De praktijk – na het toepassen van feedforward, grotendeels door het toedichten van eigenschappen – leert dat veel leiders op belangrijke punten slechter scoren in hun team dan ze dachten.

Zo hebben veel medewerkers doorgaans niet het gevoel dat er echt wat met hun mening wordt gedaan, dat er echt een dialoog met ze wordt aangegaan. Wat er vervolgens weer toe leidt dat ze minder snel geneigd zijn hun (afwijkende) mening te uiten. Waardoor mogelijk waardevolle ideeën niet onderzocht worden en tegelijkertijd de frustratie bij de betreffende medewerker toeneemt.

Growth mindset versus fixed mindset

Die afwijkende mening mogen uiten is niet alleen sympathiek en prettig inclusief. Het is van groot belang om echt verder te kunnen komen. Met jaknikkers en de mentaliteit ‘het gaat op de manier waarop we het al jaren doen’ kom je er niet. Het is belangrijk dat je (als team) uit je ‘echokamer’ stapt en afwijkende meningen echt opzoekt en hier oprecht naar luistert. Om echt het gedachte-experiment aan te gaan, hoe het proces of resultaat eruit zou zien als je die andere weg zou bewandelen.

Het is het verschil tussen een fixed en een growth mindset. Je moet proberen zowel het team als individu te prikkelen om anders naar zaken te kijken. En ook om letterlijk zaken anders te doen. Die ruimte om te experimenteren moet de leider ook bieden. Om na zo’n experiment open en constructief te evalueren in hoeverre dit een echt succes was en waarom.

Fouten durven maken: geef het goede voorbeeld!

Het is makkelijk om te stellen dat er gereflecteerd moet worden. Maar hiervoor moet er een open cultuur zijn. Een cultuur waarin iedereen bereid is naar zichzelf en elkaar te kijken. En waar iedereen zich veilig voelt en de mensen om hem of haar heen, waaronder zeker ook de leider, voldoende vertrouwt. Als dit vertrouwen er niet is, zal de medewerker eerder in zijn schulp kruipen – en blijven – en zijn acties laten regeren door angst. Wat in geen geval een goede aanjager is, aangezien de mens van een stresshormoon minder energie krijgt. Terwijl een mens dat complimentjes krijgt en positief benaderd wordt juist (veel) meer energie krijgt.

Om vertrouwd te worden door je medewerkers moet je doen wat je zelf voorschrijft. Wil je dat je teamleden durf tonen met nieuwe ideeën en niet bang zijn fouten te maken, laat dan zien dat je zelf hiertoe ook bereid bent. Dit is geen teken van zwakte, maar juist een stimulerende prikkel voor het team. Het laat zien dat je echt samen, als één organisatie, dezelfde kant op wil gaan. Dat iedereen bereid is hier open en vol voor te gaan. Om maar de gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Doelen op 3 niveaus: wie voelt de visie?

Die gemeenschappelijke doelen schort het nog wel eens aan. Schrikkema en Schreurs hanteren 3 niveaus van doelen voor een organisatie:

1. Doelen op organisatieniveau
2. Doelen op afdelings- en teamniveau
3. Doelen op project- en activiteitenniveau

Het probleem zit hem vooral in het doorvertalen van de doelen op organisatieniveau – die samenhangen met de visie, missie en kernwaardes van de organisatie – naar de doelen voor de teams. Maar vaak gaat het ook al mis bij niveau 1.

Opvallend veel medewerkers en zelfs leiders weten niet goed wat de visie en kernwaardes van de organisatie zijn. Bijvoorbeeld omdat ze te vaag geformuleerd zijn, er niet goed is nagedacht over de toepassing van de waardes in de praktijk, of omdat ze niet genoeg aansluiten bij individuele doelen en behoeftes.

Als medewerkers vanuit de waardes van de organisatie werken, voelen ze niet alleen werk- maar ook organisatiebevlogenheid. Dit is niet alleen maar nice to have, maar een wereld van verschil, zoals onderstaande passage duidelijk maakt:

Binnen organisaties die duidelijk hebben geformuleerd en gecommuniceerd hoe ze waarde creëren vanuit de diverse rollen, zegt 63 procent gemotiveerd te zijn, versus 31 procent binnen andere organisaties. 65 procent zegt gepassioneerd te zijn over hun werk, versus 32 procent in andere organisatie. Deze organisaties zien veel voordelen: meer dan 90 procent ervan laat groei- en winstpercentages zien die liggen boven het gemiddelde in hun branche.

Kortom, het is zeer belangrijk voor het werkgeluk van de medewerkers dat ze weten wat de waardes van de organisatie zijn. En ook dat ze weten hoe ze deze vanuit hun rol toe moeten passen. Zo voelen ze veel beter wat hun eigen waarde is binnen de organisatie.

Doelen, commitment en actie

Naast het vaststellen en uitwerken van de gemeenschappelijke doelen identificeren Schrikkema en Schreurs nog 2 andere noodzakelijke ingrediënten voor teamsucces: commitment en actie.

• Commitment draait om de manier waarop je jezelf en teamleden ‘meekrijgt’ bij het realiseren van de doelen. Hierbij spelen de eerder genoemde vrijheid om afwijkende meningen te uiten én het vertrouwen en de veiligheid die je hiervoor moet voelen belangrijke rollen.
• De actie betreft het daadwerkelijk in praktijk brengen van alle mooie plannen. Geen woorden maar daden, dus.

Gelukkig voegen Schrikkema en Schreurs hier ook zelf daadwerkelijk de daad bij het woord door concrete handvatten te bieden om aan de slag te gaan met alle waardevolle ideeën. Hoe vaak moet je feedforward of evaluaties toepassen? Welke vragen of opmerkingen kun je het beste gebruiken? Je leest ook waarom je het woordje ‘maar’ moet schrappen uit je vocabulaire en zou moeten vervangen door ‘en’.

Wees niet bang dat de auteurs alles met de mantel der liefde willen bedekken. Moeilijke kwesties als ‘omgaan met een ondermaats presterende medewerker’ worden ook behandeld, waarbij ook onderkend wordt dat het in sommige gevallen gewoon tijd is om afscheid te nemen van elkaar. Maar niet nadat er eerst alles aan gedaan is om iedereen aan boord te krijgen.

Een ideaal werkboek voor leiders… en de rest

Feedforward in Leiderschap (affiliate) dwingt je om eens echt kritisch naar jezelf en je organisatie te kijken. Dat kan confronterend zijn. Maar je weet voortdurend dat het voor een goed doel is: een beter en fijner samenwerkende organisatie, die met nog meer succes doelen realiseert. Door de vragenlijsten in het boek word je aangezet om steeds voor jezelf op te schrijven hoe jij presteert op de verschillende onderdelen. Dit maakt de noodzaak tot het doorvoeren van veranderingen tastbaar.

Het boek bevat redelijk wat herhaling, maar dit is niet per se een nadeel. Zeker niet als je het boek in fases leest, waarbij een korte recap vaak handig is. Het leest makkelijk weg, vanwege het toegankelijke taalgebruik, maar ook door de verhelderende voorbeelden. Zelfs als niet elke metafoor even goed werkt (zoals vissen als symbool voor onuitgesproken meningen, die soms gaan stinken maar ook haaien kunnen worden) is het duidelijk wat ermee bedoeld wordt.

Hoewel leiders regelmatig concreet worden aangesproken in het boek, is het eigenlijk voor iedere medewerker nuttig. Maar ook voor zzp’ers die te veel in hun comfortzone blijven zitten en willen weten hoe ze het beste uit zichzelf halen. Het is zelfs te gebruiken als een soort handboek voor een ‘beter’, afwisselender en meer betekenisvol leven.