Abonnementen als verdienmodel: 5 tips

Wat is de overeenkomst tussen Netflix, HelloFresh en HubSpot? Dat ze enorm succesvol zijn. Zeker. Maar er speelt nog iets fundamentelers. Al deze bedrijven zijn namelijk gebaseerd op het abonnementen-verdienmodel. In plaats van eenmalige inkomsten, ontvangen zij ‘terugkerende’ opbrengsten. Liggen er ook voor jouw organisatie kansen om te starten met een abonnementsmodel? En hoe pak je dat dan aan?

Het fenomeen abonnement is niet nieuw. Krantenabonnementen ontstonden honderden jaren geleden. De opkomst van de telecommunicatie leidde rond 1880 tot een abonnement op telefoongebruik. Fast forward naar het einde van de 20^e eeuw en we zien een hele reeks abonnementsvormen gebaseerd op het internet en digitale en mobiele technologieën. Inmiddels is het mobiele telefoonabonnement haast een standaard in ons leven en zijn streamingabonnementen als Netflix en Spotify ingebed in ons bestaan.

Tastbare producten as-a-service

Sinds twee decennia worden ook steeds meer ‘tastbare’ producten aangeboden als abonnement. Fysieke producten nemen daarbij de vorm aan van een dienst. Dat geldt zowel voor duurzame gebruiksgoederen (zoals wasmachine, fiets of auto) als verbruiksartikelen (zoals luiers, scheermesjes of voedsel).

Twee bekende voorbeelden van succesvolle bedrijven die tastbare producten ‘as-a-service’ verkopen.

• Swapfiets levert niet alleen een fiets maar de mogelijkheid om tegen een vast maandbedrag te kunnen fietsen op een ‘altijd werkende fiets’. De gedachte hierbij is dat consumenten niet zozeer behoefte hebben aan het bezit van een (dure) fiets, maar met name op zoek zijn naar hassle-free mobiliteit.
• HelloFresh ontzorgt de consument die een gezonde, lekkere maaltijd wil, maar geen tijd of zin heeft om daarvoor recepten te zoeken en boodschappen te doen. De maaltijdboxen worden aangeboden in abonnementsvorm, waar op flexibele wijze in te variëren is.

Aantrekkingskracht voor klanten

Het abonnementsmodel is om uiteenlopende redenen aantrekkelijk. ING (pdf) onderzocht in 2018 wat Europese consumenten drijft om een abonnement te nemen. Bij duurzame gebruiksgoederen bleek dat met name financiële motieven een rol speelden: het vermijden van hoge aanschafkosten en minder risico op reparatiekosten. Voor verbruiksartikelen speelde prijs een minder grote rol en werd gemak met name genoemd. Nooit ‘zonder’ iets zitten en producten automatisch thuisbezorgd.

Mensen willen geen boor. Ze willen een gat in de muur.

Het is belangrijk te beseffen dat consumenten lang niet altijd streven naar bezit, maar veel meer naar het oplossen van hun probleem. Harvard professor Theodore Levitt zei het eens treffend: “Mensen willen geen boor. Ze willen een gat in de muur.” Je zou je overigens kunnen afvragen of ‘een gat in de muur’ echt is wat mensen willen: het einddoel zal immers eerder ‘een mooi schilderij aan de muur’ zijn. Maar Levitts gedachte is helder en terecht.

De heilige graal: recurring revenue

De afgelopen decennia zijn nogal wat bedrijven ontstaan die zich baseren op het abonnementsmodel. Van Dollar Shave Club (scheermesjes) tot BarkBox (speeltjes en lekkernijen voor honden). Van Surf Air (onbeperkt vliegen) tot HubSpot (marketingautomatsering).

Het is niet moeilijk voor te stellen wat de aantrekkingskracht van het abonnementen-verdienmodel is voor deze bedrijven. Om te beginnen is het een enorm voordeel dat inkomstenstromen terugkerend zijn in plaats van eenmalig. Terugkerende, voorspelbare inkomsten (recurring revenue) kunnen een grote mate van financiële stabiliteit bieden voor een onderneming. Niet voor niets is recurring revenue daarom de heilige graal voor veel organisaties en investeerders.

Naast de omzet kan ook de operationele winst stijgen door de inzet van abonnementen. De (hoge) kosten om telkens weer nieuwe klanten te werven worden namelijk een stuk beperkter. Immers, klanten blijven – als het goed is – bij je, zodat je minder hoeft te investeren in de acquisitie van telkens weer nieuwe klanten.

Een ander groot voordeel dat abonnementen-aanbieders hebben, is dat ze in de meeste gevallen kunnen beschikken over een grote hoeveelheid klant- en gebruiksdata. Die data kunnen bedrijven helpen om hun klantrelatie te versterken of hun diensten te verbeteren. ‘Gratis’ en continu marktonderzoek dus.

Ook een abonnementen-verdienmodel introduceren?

Het abonnementen-verdienmodel kan voor veel typen organisaties, in uiteenlopende branches (zoals de cultuursector), kansrijk zijn. Je moet die kans echter wel stapsgewijs onderzoeken en verzilveren. Ik geef 5 tips die hierbij kunnen helpen.

1. Alles begint bij de klant

Voordat je een abonnementen-propositie gaat ontwikkelen, is het essentieel om een duidelijk beeld te hebben van je potentiële klant en zijn behoeftes. Het abonnement moet immers een oplossing te bieden voor het probleem van de klant.

Een tool die je hier goed voor kunt gebruiken is het value proposition canvas uit het boek (affiliate) van Alex Osterwalder en Yves Pigneur uit 2014. Het value proposition canvas gaat ervan uit dat elke waardepropositie gebaseerd moet zijn op diepgaand inzicht in:

• customer jobs: de taken die consumenten proberen uit te voeren.
• gains: welke positieve uitkomsten consumenten hierbij verwachten.
• pains: welke negatieve uitkomsten en risico’s consumenten proberen te vermijden.

Waar het om gaat, is dat je helder krijgt op welke wijze een abonnementsdienst zou kunnen inspelen op deze klantbehoeftes. Biedt het abonnement voordelen ten opzichte van losse verkoop? Welke pijnpunten worden voor de klant opgelost en is hij bereid om hiervoor te betalen?

2. Minimum viable subscription

Op basis van klantinzichten ben je mogelijk in staat om een abonnement te ontwerpen dat je in de markt kunt testen. Het is hierbij niet noodzakelijk, of zelfs niet eens wenselijk, om het abonnement in alle details uit te werken. Beter is om eerst een relatief eenvoudig basisontwerp van het abonnement te maken en die propositie te testen in de markt.

In de start-upwereld wordt vaak gesproken over het begrip minimum viable product (MVP). Het is een begrip dat gepopulariseerd is door auteurs als Eric Ries en Steve Blank. Een MVP is een soort gestripte uitvoering van het uiteindelijke product, dat tot doel heeft om de levensvatbaarheid van de propositie te testen.

Een voorbeeld. Toen 10 jaar geleden HelloFresh werd opgezet, was hun maaltijdbox-abonnement nog allerminst uitontwikkeld. De oprichters pakten de eerste boxen zelf in en brachten ze per metro naar hun (beperkte aantal) klanten in hun woonplaats Berlijn. De inzichten die ze met hun minimum viable product – of eigenlijk minimum viable subscription – opdeden, legden de basis voor hun uiteindelijke propositie en daarmee voor de succesvolle multinational die ze inmiddels geworden zijn.

3. Retentie vanaf dag 1

Het is een bekend gegeven dat het veel lucratiever is om bestaande klanten te behouden dan nieuwe te werven. Klantbehoud, ofwel retentie, is daarom voor elke abonnementen business een absolute prioriteit.

Het misverstand dat nog steeds vaak de kop op steekt, is dat de organisatie zich pas aan het eind van de contractstermijn zorgen moet maken om het behoud van de klant. Ik weet dit uit mijn eigen ervaring als CRM-manager bij verschillende mobiele telecombedrijven. In de gemiddelde telecomorganisatie werd er doorgaans meer aandacht besteed aan het terugwinnen van opzeggers (win-back), dan aan het blij maken van bestaande abonnees zodat ze uit zichzelf zouden blijven.

Retentie van een abonnee is niet iets voor de laatste fase van de levenscyclus van de klant, maar een essentieel aandachtspunt vanaf dag 1. Het voert te ver om hier in detail in te gaan op hoe je klanten ‘erbij houdt’. Ik noem slechts drie kritische punten:

• Tevredenheid: onderzoek regelmatig de tevredenheid van je abonnees over de totale dienstverlening.
• Gebruik: maak klanten zo snel mogelijk enthousiast om gebruik te maken van jouw product en eventuele features die daarbij horen.
• Data: ontwikkel een doordacht ‘retentiedashboard’ dat de belangrijkste data samenbrengt. En nog belangrijker: neem daar actie op…

4. Maak opzeggen makkelijk

Ja, je leest het goed. Opzeggen moet voor de klant een feestje worden. Dat klinkt misschien vreemd, nadat we daarnet stil hebben gestaan bij het belang van klantbehoud.

Uit een Amerikaans onderzoek uit 2017 bleek dat maar liefst 42% van de respondenten aangaf dat ze het (heel) ingewikkeld vonden om hun abonnement op te zeggen. Dit is natuurlijk niet prettig voor de klant, maar is het ook slecht voor het bedrijf dat de abonnementen aanbiedt?

Het antwoord op die vraag is afhankelijk van de doelstelling die je hebt als organisatie. Als het gaat om het maximaliseren van winst op korte termijn, waarbij de klantervaring en tevredenheid minder relevant zijn, dan zou je kunnen overwegen om een opzegdrempel in te bouwen. Maar in principe staat het idee van een abonnement, waarbij je per definitie een langetermijnrelatie aangaat met een klant, haaks op het idee van korte termijn winstpakken en klanten – excusez le mot – belazeren. Maak opzeggen dus gemakkelijk en daarmee een positief onderdeel van de klantreis. Des te meer kans om een klant in de toekomst weer te kunnen verwelkomen.

Er zijn tegenwoordig gelukkig veel bedrijven die hun opzegmoment goed organiseren. Een mooi voorbeeld is Netflix. Als je inlogt in de accountomgeving zie je linksboven meteen een duidelijke button met ‘Lidmaatschap opzeggen’. Sterker nog, de opzegbutton is de enige button op deze pagina! Netflix kiest hiermee voor klantvriendelijkheid en transparantie, iets dat de langetermijnrelatie met hun klanten en ex-klanten ten goede zal komen.

5. Begrijp het Fish Model

Het overschakelen van eenmalige transacties naar een abonnementen-verdienmodel kan financieel zeer positief uitvallen. Zoals ik hierboven schreef, is het op langere termijn mogelijk om door abonnementen de winstgevendheid van de onderneming te vergroten en de financiële risico’s te verlagen.

Toch is er juist in financieel opzicht nog een addertje onder het gras wanneer je overschakelt van losse verkoop naar een abonnementenstructuur. Een voorbeeld om dit te illustreren.

Stel dat je een product hebt dat je normaal eenmalig verkoopt voor €500. Je verkoopt 100 producten in een maand, dus de omzet die je in een zekere maand ontvangt is €50.000. Als je nu besluit om over te schakelen op een abonnementsmodel, dan ziet de maandelijkse omzet er ineens heel anders uit. Als je bijvoorbeeld €50 euro per maand aan abonnementskosten berekent, dan is je nieuwe maandomzet €5.000. Dat is dus €45.000 lager dan de oude situatie. Daar maak je de afdeling finance niet gelukkig mee…

Het Fish Model laat zien wat hier aan de hand is. Als je overschakelt op een abonnementsmodel, dalen tijdelijk de (maandelijkse) inkomsten, terwijl de uitgaven stijgen door investeringen in het nieuwe verdienmodel. Paniek! Deze situatie is echter van tijdelijke aard. Op termijn stelt het abonnementsmodel de onderneming in staat om snellere omzetgroei te realiseren, in combinatie met een lager kostenniveau.

Het abonnementen-verdienmodel is geen garantie voor dit soort mooie resultaten. Maar als je het goed aanpakt, bieden abonnementen een vliegwiel voor commercieel succes, minder financieel risico én blije klanten.

 

Headerafbeelding: Flickr/Bea de los Arcos, CC BY 2.0.