Het functioneringsgesprek kan beter, zo ga je het goede gesprek aan

Een loopbaan-, performance- of functioneringsgesprek is er in alle soorten en maten. Ze hebben één overeenkomst: vaak roepen ze meer spanning op, dan dat ze oplossen. En wordt er niet besproken wat er écht nodig is om aan te pakken om tot beter, leuker, nuttiger en uitdagender werk te komen in de juiste omstandigheden. Te vaak is het eenrichtingsverkeer vanuit een leidinggevende naar een medewerker, met feedback uit het verleden die als een verrassing in een gesprek gedeeld wordt. Tijd voor het toekomstgerichte goede gesprek.

“Hij zal toch wel zien hoe goed ik ben”

Veel kenniswerkers in loondienst vinden het lastig gesprekken over hun loopbaan, salaris of werkomstandigheden te voeren. Hoe informeel de bedrijfscultuur ook is, of misschien wel juist als die informeel is, om je uit te spreken over wat je wil en de mogelijkheid in een onderhandeling te komen schrikt veel kenniswerkers af. De een vindt dat de leidinggevende toch moet zien hoe goed het werk gaat en dat het tijd is voor meer uitdagende klussen. De ander cijfert zichzelf weg (wie ben ik om meer te willen?). En weer een ander uit zijn onvrede vooral op allerlei plekken. Behalve bij degene die er mogelijk iets aan kan doen.

Medewerkers die keiharde onderhandelingen voeren met leveranciers of grenzen trekken bij ‘mondige’ klanten, kunnen het lastig vinden zelf te vragen om een pittiger project of ruimere salariëring. Tijdens het schrijven van Scherp onderhandelen zonder bot te zijn (affiliate), met Jos Linnemann, heb ik assertieve, extraverte, ervaren en veel geprezen professionals gezien die spanning voelden in aanloop naar een loopbaangesprek. Hierin wilden ze aangeven minder uren te willen gaan werken.

Waar vindt het echte gesprek plaats?

Evert Hatzmann beschrijft zijn boek Houd je feed back! – Eindbaas over je werkgeluk met het omgekeerde functioneringsgesprek (affiliate) vanuit zijn rol als leidinggevende. Hij begint met dit punt: medewerkers die professioneel en privé heel uitgesproken en direct met hem omgaan, klagen tegen derden over aspecten van hun loopbaan. Dit in plaats van binnen te lopen en het gesprek aan te gaan. Of medewerkers gaan weg omdat ze te weinig uitgedaagd worden om bij hun nieuwe werkgever tegen dezelfde barrières aan te lopen.

Formele loopbaangesprekken, onder welke naam ze ook gevoerd worden, blijken niet de plek te zijn waarin het echte gesprek gevoerd wordt. Het gesprek is juist vaak een extra blokkade naar uitdagend, interessant werk waarin professionals hun beste werk kunnen doen.

Feedback is verleden tijd

Een sleutelzin in het boek is wat mij betreft:

Feedback was, reflectie is.

Oftewel, feedback is vaak een oordeel gebaseerd op gebeurtenissen uit het verleden. Dit wordt in het heden besproken in een eenrichtingsgesprek, waarin de feedbackgever alleen maar oordeelt en de ontvanger het goed moet maken. Hatzmann zet daar tegenover het fenomeen reflectie, waarin de gesprekspartners samen aan de slag gaan om te zien wat er in de toekomst beter kan. En hoe dat in een reeks gesprekken gerealiseerd kan worden.

In de tabel waarin feedback en reflectie vergeleken worden, wordt van beide enigszins een karikatuur gemaakt. Feedback heeft zijn waarde en kan beslist helpen om beter te worden als professional. Maar het punt is terecht: in loopbaangesprekken bespreek je liever niet dat een klant een maand geleden kritiek op jouw aanpak had (dat los je gewoon op als het zich voordoet). Je bekijkt samen wat jij nodig hebt om resultaten te leveren die je beiden voor ogen staan.

De verhouding beoordelaar en beoordeelde in een functioneringsgesprek

Het nadeel van formele loopbaangesprekken is dat er een soort script voor lijkt te bestaan, waarin je als medewerker hoort wat iemand van je vindt. Je weet niet wie er allemaal bevraagd zijn en je hebt vooraf niks gekregen om je op voor te bereiden. Gelukkig gaat dat op veel plekken beter, maar de verhouding beoordelaar en beoordeelde bepalen vaak de toon. Alsof de beoordelaar door het jaar heen een rapportje maakt en dat in één keer overhandigt.

Het idee dat Hatzmann voor ogen heeft, is meer oplossingsgericht: geen analyse, geen gegraaf… Maar de vraag wat je wil en hoe je daar komt. Ongeacht waar je nu staat zijn er altijd stappen naar voren te maken en is alleen de vraag in welke richting. En, wat zijn die stappen?

Te weinig autonomie

De loopbaangesprekken passen bij organisaties waarin voor medewerkers beperkte autonomie is. Je wordt beoordeeld in plaats van samen te bespreken hoe je verder komt. En laat autonomie nu net cruciaal zijn voor werkbeleving en werkgeluk. Als je meer vrijheid hebt, kun je veel meer jezelf laten zien, uitdagen en ontwikkelen.

Het is daarnaast een cruciaal instrument om werkdruk aan te gaan. Als je invloed hebt, kun je meer aan en kun je meer omstandigheden naar je werk zetten.

Overigens, Hatzmann is geen fan van de term werkgeluk:

Het woord ‘werkgeluk’ krijg ik namelijk niet uit mijn strot, laat staan uit mijn pen. Wat een Disney-term is dat zeg, alsof er allemaal tovenaars en lieve feetjes om je heen komen lopen om jou een beetje werkgelukkig te maken.

In het boek staat job satisfaction centraal. Dit wordt gebruikt om in kaart te brengen wat jij nodig hebt om nog betere resultaten te bereiken. Het is uitgewerkt in een reeks vragen die samen de Job Reflector zijn. Wonderlijk genoeg heeft het woord ‘werkgeluk’ wel de ondertitel gehaald, maar dat komt misschien door de marketeers van de uitgever. 🙂

Job Reflector als agenda

Wat helpt dan om een goed gesprek te voeren. Hoe word je als professional wel uitgedaagd met een leidinggevende die betrokken is bij jouw groei? Primair een inhoudelijke agenda. Met een goede agenda heb je iets in handen waar veel professionals zich erg goed bij voelen, namelijk inhoud. Het maakt het loopbaangesprek, als onderdeel van een reeks gesprekken, daarnaast toekomstgericht en ook dat maakt het gesprek makkelijker te voeren dan het incasseren van feedback.

In de Job Reflector breng je met drie korte vragenlijsten in kaart wat je motivatiekillers en motivatiekicks zijn en hoe betrokken je je op dit moment voelt. De items waar je lager op scoort, breng je in kaart met en focus op wat je wél wil. Die analyse deel je met je gesprekspartner om daarna voorbereid aan tafel te gaan en het gesprek te voeren. ‘Het goede gesprek’ in de woorden van Hatzmann. En als je dat doet tijdens een lunch, die jij betaalt, is het echt ont-moeten.

In het boek vind je op meer plekken vragenlijsten om in kaart te brengen. Bijvoorbeeld de mate waarin jij een ‘bruistablet’ of ‘zuigtablet’ bent. Handig om denken te concretiseren. Doe-opdrachten waren een mooie aanvulling geweest op de energie en drive die het boek heeft. Zoals Timothy Ferriss ooit vertelde over een eenvoudige opdracht die beoordeelde onderhandelaars moesten doen: ga een espresso-bar binnen en vraag om een gratis koffie.

Of het beroemde metro-experiment van Albert Ellis, waarin je in een metro heel hard elke volgende halte moet omroepen (de clou is dat het mensen niet bijster veel kan schelen dat er iemand haltes afroept, terwijl je het zelf waarschijnlijk erg spannend en ongemakkelijk vindt).

Scrum, jobcraften, netwerken en competenties, vertrouwen en durven

Naast de inhoudelijke agenda vind je in het boek ook handvatten om aan concrete acties te werken en je te ontwikkelen. Handige modules die je verder kunnen helpen om in ‘Het goede gesprek’ naar acties te werken en die ook echt op te pakken. De jobcraft-adviezen, hoe maak je van jouw baan een mooiere baan, zijn concreet. Werken aan (zelf)vertrouwen vraagt waarschijnlijk wat meer, maar met de adviezen kun je gerichter aan de gang gaan om te zien wat jij daarvoor nodig hebt.

Veel kenniswerkers kennen en gebruiken de onderhandelprincipes uit de Hardvard-methode vastgelegd in Getting to Yes van Fisher, Patton en Ury. De Nederlandse titel is (helaas) Excellent onderhandelen (affiliate) . Het boek kan helpen in lastige gesprekken een koers te vinden.

1. Maak onderscheid tussen persoon en probleem
   Inhoud en relatie zijn twee verschillende zaken die in een gesprek los van elkaar aandacht verdienen. Met een inhoudelijke concessie bouw je geen betere relatie en je kunt prima voor je belangen opkomen en dat vriendelijk doen. Oftewel: wees zacht voor de persoon en hard op de inhoud.
2. Focus niet op standpunten, maar op de achterliggende belangen
   Bespreek eerst waarom je wil wat je wil om daarna oplossingen te bedenken. Voorkom dat een oplossing (een positie) leidt tot welles-nietes of een compromis. Bedenk dan ook meerdere oplossingen die passen bij de belangen.
3. Zoek oplossingen waarbij beide partijen profiteren
   Het klassieke win-windenken, waarbij beide partijen proberen elkaar verder te helpen.
4. Maak gebruik van objectieve criteria
   Voorkom oordelen en ongefundeerde claims, maar vraag naar bronnen en objectieve bases voor voorstellen.
5. Ken je Beste Optie Zonder Onderhandelen (BOZO)
   Waar sta je als het gesprek op niks uitloopt? Heb jij dan een probleem? Of de ander? Of allebei?

Wees zacht voor de persoon en hard op de inhoud.

In gesprekken is dan de kunst om dat wat op relatieniveau speelt op te lossen. Bijvoorbeeld doorvragen als je een oordeel oppikt in wat iemand zegt, en dat los te zien van de inhoudelijke agenda. Makkelijker gezegd dan gedaan, maar met dit eenvoudige begrippenpaar zie je vaak scherper wat er in een gesprek gebeurt en waar de oplossing ligt.

Toon

Het boek leest met vaart en is alsof iemand tegen je praat. Het doet bij vlagen in toon en inhoud denken aan The Subtle Art of Not Giving A Fuck van Manson. Met name millennials kunnen lezen waar werk aan de winkel is. Dat Hatzmann een spreker is blijkt ook wel uit de soms tamelijke bekende verhalen die veel trainers vertellen (de natgespoten apen, de quote van Pippi Langkous, de ham and egg-plannen van een kip en een varken). Erg geestig is dan weer hoe Hatzmann aan het eind van het boek uitlegt welke van deze verhalen echt zijn en welke niet. Een verrassende wending.

Als gewezen leraar Nederlands moet ik even slikken bij een kopje als ‘Swipen en cherrypicken van gigs en kicks’ en vraag ik me af of iedereen nog weet wat knaken zijn (als in ‘keiharde knaken’) maar het is ook weer prettig als iemand zijn stem gevonden heeft als spreker en schrijver en die ook echt gebruikt.

Een goed functioneringsgesprek vol zelfvertrouwen

Als je herkent dat feedbackgesprekken je niet verder helpen, helpt dit boek je in kaart te brengen wat je wel wil en waar je werk te doen hebt. Om vervolgens vol zelfvertrouwen ‘Het goede gesprek’ aan te gaan. Je vindt misschien niet alles wat je nodig hebt in het boek, maar hebt na het lezen wel een agenda om mee aan de slag te gaan.