Een festival in onzekere tijden: 3 strategische lessen

Scenariodenken, omgaan met zogenaamde Black Swans en investeren in hoog aanpassingsvermogen. Op die manier is het festival Dutch Design Week omgegaan met de corona-omstandigheden. In dit artikel deel ik de belangrijkste learnings. Het ontwerp(en) van de toekomst was nog nooit zo actueel.

Het jaarlijkse design-festival Dutch Design Week (DDW) staat bekend om het ontwerp van de toekomst, waarbij vernieuwend denken en inspirerende prototypes centraal staan. We dachten vorig jaar heel even dat de impact van het coronacrisis op DDW20 zou meevallen. Dit omdat er nog best wat tijd was tot oktober, de maand waarin wij ons festival altijd organiseren. Maar begin vorig jaar beseften we al snel, na zo’n 2 weken, dat ‘rustig afwachten’ niet onze strategie moest zijn. Naast het originele plan A, moest er een plan B en zelfs een plan C komen.

We wilden niet wachten tot commerciële partners en publieke fondsen eventueel hun steun in zouden trekken of dat een derde van onze omzet in gevaar zou komen door teruglopende ticketinkomsten. In plaats daarvan besloten we proactief een strategie te ontwikkelen waarmee we de kern van ons businessmodel konden veiligstellen.

Scenariodenken als handvat

Begin maart startten we met onze zoektocht naar de beste methode voor het organiseren van een festival te midden van de onzekerheid van de huidige pandemie. Op zoek naar iets dat een strategisch houvast kon geven richting oktober. We kwamen als snel uit bij scenarioplanning, een methode oorspronkelijk ontwikkeld door Shell in de jaren 80. Door tegelijkertijd verschillende realiteiten te ontwikkelen, creëer je meerdere mogelijke toekomsten die los van elkaar of naast elkaar kunnen bestaan.

We besloten te beginnen bij een aantal bepalende factoren waar we zelf geen controle op konden uitoefenen. Is er animo bij ontwerpers om deel te nemen aan DDW? En is er animo bij bezoekers om naar het event te komen? Als het antwoord op één van deze vragen ‘nee’ is, dan heb je als multi-sided platform een behoorlijke uitdaging.

Door deze 2 drivers (animo deelnemen/ animo bezoeken) met elkaar te verbinden, ontstond er een kwadrant met 4 mogelijke realiteiten voor DDW20. Daarnaast was de regelgeving vanuit de landelijke en lokale overheid natuurlijk een bepalende factor.

Scenario 1: fysiek event

Wat als DDW, binnen de COVID-19 richtlijnen, zou kunnen doorgaan als fysiek evenement? Het scenario waar wij als organisatie zo lang mogelijk aan wilden vasthouden was een mini-variant met een ‘open studio’-model. Deelnemende ontwerpers zouden de deuren van hun studio openen en wij zouden zorgen voor ticketing op basis van tijdslots om de belasting op de infrastructuur van de stad Eindhoven zo ver mogelijk te beperken.

Een bottom-up evenement als DDW laat zich niet makkelijk temmen, dus het aantal deelnemende ontwerpers en locaties kroop al vrij snel richting een normale DDW. Tot zo’n twee weken van tevoren… De COVID-besmettingen in Nederland namen weer fors toe waarop de Burgemeester van Eindhoven, John Jorritsma, besloot dat hij geen vergunning kon toekennen voor het fysieke evenement. Dat was een goed en logisch besluit, maar het betekende voor ons automatisch wel dat we last-minute moesten overgaan op de andere scenario’s. Een lastig besluit met veel consequenties intern en extern.

Wat DDW als fysiek evenement zo succesvol maakt is in twee woorden samen te vatten: tactiliteit en serendipiteit. Hoewel design in het algemeen vaak nog wordt gezien als highbrow is dat het tegenovergestelde van waar we voor staan. Do touch in plaats van Do not touch. Het aanraken van en interacteren met design is cruciaal in de beleving.

Serendipiteit slaat op het toevallig tegenkomen van dingen en mensen die enorm relevant blijken, maar waarnaar je niet direct op zoek was. Het zijn twee factoren die lastig te vertalen zijn naar een volledig virtuele wereld. Dat was de grootste uitdaging.

Scenario 2: virtueel event

Wat als mensen DDW20 nog wel zouden willen bezoeken, maar vanuit COVID-restricties niet mochten komen? Een virtuele variant zou in dat geval de oplossing zijn. Om de digitale bezoekers toch te laten ‘struinen’ door de honderden expo’s, ontwikkelden we de 3D Viewing Rooms, een virtuele vertaling van een fysieke exporuimte. Samen met Vruchtvlees Digital Strategy & Design zijn we een flink research-, design- en development-traject gestart.

Met behulp van verschillende inspirerende voorbeelden als NITE Hotel, Borrel.app, Playbour City Engines, VanMoof en Mozilla’s Mixed Reality Platform hebben we uiteindelijk in korte tijd onze eigen visie ontwikkeld. Een digitale beleving waarbij variatie in licht, kleur en vorm centraal stond. Uiteindelijk ‘stonden’ er meer dan 750 3D Viewing Rooms. Stuk voor stuk vormgegeven en gevuld door deelnemende ontwerpers. Daarnaast konden alle 1.500 ontwerpers binnen het platform individueel livestreamen en chatten met bezoekers.

Het bleek een buitengewoon complex proces. Het vertrouwen in elkaar en het gelijktijdig starten van research, design en development waren essentieel. Een hybride evenement was ons startpunt, met een digitaal platform als aanvulling op een fysiek kleinere DDW. Toen het fysieke event werd gecanceld, konden we snel schakelen. In twee weken gingen we van hybride naar 100% online. Als we het platform chronologisch hadden moeten ontwikkelen, hadden we dat nooit gered.

In dit soort processen word je met zoveel complexiteit geconfronteerd. Soms moet je voor de voortgang dan harde keuzes moet maken. Zo was het platform technisch gezien klaar voor de integratie van 3D renders in de 3D Viewing Rooms, een hele welkome toevoeging. Gebruiksonderzoek wees vervolgens uit dat 43% van de devices van de bezoekers dat qua performance niet aan zouden kunnen. Dan gaat dat op zo’n moment dus niet door.

Scenario 3: redactioneel scenario

Wat als er geen animo zou zijn vanuit ontwerpers, maar wel vanuit bezoekers? Daarvoor ontwikkelden we het redactionele scenario. Naast goede inhoudelijke artikelen besloten we dat hoogwaardige video content doorslaggevend zou zijn voor het succes van een niet-fysieke DDW. Al vrij vroeg in het proces zetten we daarom vol in op de ontwikkeling van een eigen tv-studio en een nieuwe video-interface binnen het bestaande platform.

Uiteindelijk stond er een volwaardige televisiestudio. Samen met partners hebben we meer dan 125 live, semi-live en pre-recorded programma’s opgenomen en gestreamd, maar dat bleek wel flink aanpoten. Televisiemaken is natuurlijk een totaal andere tak van sport in vergelijking met de videoproducties binnen een contentmarketingplanning. Je kunt tot in den treure De Wereld Draait Door analyseren, maar de druk van ‘live on air’ heeft een enorme impact op de dynamiek van samenwerkingen met alle partners.

Naast live tv bouwden we ook aan pre-recorded formats in de vorm van 360-video’s van fysieke locaties, virtuele recaps van het online festival en en een reeks mini-docu’s. Om al deze content tegelijkertijd te kunnen realiseren werkten we samen met de videoproductie-partijen Cutjongens en Blickfänger. Onze jeugdige naïviteit en opportunisme werden in goede banen geleid en en deze formats werden een succes. Maar we hadden het (live) televisiemaken wel ietwat onderschat.

Events in tijden van onzekerheid: de learnings

Naast de meer technische learnings hebben we ook op onszelf als organisatie gereflecteerd. Wat waren de strategische learnings voor de komende jaren? Deze learnings zijn niet uniek voor DDW, maar gelden voor iedere organisatie die beter om wil leren gaan met tijden van onzekerheid.

Houd rekening met Black Swans

De eerste learning adresseert het fenomeen Black Swan uit het gelijknamige boek van Nicholas Taleb (2010). Black Swan is een metafoor die een gebeurtenis beschrijft die als een verrassing komt, een groot effect heeft en achteraf vaak ongepast gerationaliseerd wordt. Het leert ons dat organisaties minder bezig moeten zijn met het voorspellen van een toekomst die VUCA is:

• Volatile
• Uncertain
• Complex
• Ambigu

Je kunt je beter bezighouden met het weerbaarder maken van je organisatie. Om met Black Swans om te kunnen gaan moet je als organisatie onzekerheid durven omarmen. Je kunt nog zoveel buyer persona’s, customer journey’s of automation en personalisatie toepassen, het gaat allemaal uit van een voorspelbare toekomst. Terwijl die toekomst met alle gebeurtenissen in de wereld steeds onzekerder wordt.

Zet in op scenariodenken

Ons scenariodenken was doorslaggevend. Als we niet op die manier te werk waren gegaan, dan hadden we misschien zelfs voorgoed onze deuren kunnen sluiten. Ook wij zijn gelukkig geholpen met culturele noodsteun, maar we konden deze steun vervolgens concreet en direct te gelde maken doordat we hadden geïnvesteerd in de meeste relevante scenario’s.

De belangrijkste les daaruit is wel dat je als organisatie gelijktijdig scenario’s moet ontwikkelen en naleven, in plaats van één scenario leidend maken. Het heeft ons enorm geholpen om wendbaar te blijven in de constant veranderende dynamiek. En heeft er voor gezorgd dat we enigszins goed uitgerust konden verschijnen aan de start van DDW.

Van IQ en EQ naar AQ

Met alle nieuwe ontwikkelingen en ‘eerste keren’ hebben we als organisatie best een steile leercurve doorlopen. De belangrijkste les was dat je een team nodig hebt dat deze mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid ook aankan. Jarenlang hebben organisaties voornamelijk gestuurd op intelligente professionals met een hoge intelligentie (IQ), voordat we erachter kwamen dat professionals met ook empathisch vermogen (EQ) betere resultaten laten zien.

Nu is de tijd aangebroken dat professionals met hoog aanpassingsvermogen (AQ) noodzakelijk zijn om de onzekerheid te kunnen managen. Dat vraagt om een combinatie van moed, flexibiliteit, veranderbereidheid, lenigheid van denken en stressbestendigheid.

De toekomst is hybride

We hebben als organisatie enorm veel geleerd. Dat hebben we kunnen doen door de onzekerheid te omarmen als een gegeven. Als moderne organisatie is wendbaarheid key door jezelf voor te bereiden op de mogelijke Black Swans. Werk met goed uitgedachte scenario’s en train of selecteer je team naast intelligentie en empathie ook op aanpassingsvermogen. Dat maakt de kans op succes groter. Voor wat betreft de toekomst van DDW zal deze dan ook hybride zijn, of zoals directeur Martijn Paulen inmiddels zegt: “we hebben nu twee bomen om fruit van te plukken”.

Foto header: DDA Award Show Live_Habitat © Jeroen van der Wielen