Waarom een relatie met je team niet verschilt van die met je partner

Behandel je team alsof je met ze getrouwd bent. Net als bij het opbouwen van een liefdesrelatie kost het opzetten van een goed presterend team tijd. Je moet consequent energie blijven investeren, zelfs als dat op korte termijn niet altijd meetbare successen oplevert. Hoe je het bouwen van een succesvol team in de praktijk brengt, leg ik uit in dit artikel.

De situatie

Ik spreek wekelijks met veel leiders van verschillende bedrijven. Vandaag heb ik een afspraak bij het fictieve bedrijf AlwaysBuyMore. Ze hebben ruim 2000 medewerkers, bestaan al meer dan 20 jaar en opereren in 10 landen. De mindset van de Chief Digital Officer (CDO) zou ik samenvatten als: ‘ik wil groeien en dat had liever gisteren dan vandaag moeten gebeuren’. Een jaar geleden heeft een grote consultancy partij een agile transformatie doorgevoerd en ze werken nu met het agile opschaalmodel ‘SAFe’. In het gesprek komen de volgende veel voorkomende issues naar boven:

1. De groei is uit het bedrijf. Ze staan al een aantal jaar stil.
2. Ze krijgen al jarenlang slechte reviews van klanten op dezelfde punten in de customer journey.
3. Projecten worden vanwege onduidelijke redenen bovenaan de prioriteitenlijst gezet.
4. Het middenmanagement moeten optreden als politieagent. Daarom raken veel collega’s overspannen.
5. De board ziet de noodzaak om te veranderen, maar durft niet.

Hoe brengt de CDO AlwaysBuyMore naar het volgende level?

De juiste samenstelling van het leiderschapsteam

Begin met het creëren van een samenhangend leiderschapsteam. Werk je graag samen met mensen die het met je eens zijn en op dezelfde manier denken? Dan verkeer je in het verkeerde gezelschap.

Schrijver Patrick Lencioni betoogt dat een ruimte vol met mensen die het altijd met elkaar eens zijn niet doeltreffend is. Wel moet iedereen gehoord worden. Op basis daarvan kun je een keuze maken met enige mate van onzekerheid, maar je hoeft niet te wachten (of te verwachten) dat alle neuzen dezelfde kant op staan.

Werk niet samen met mensen die het altijd met je eens zijn en op dezelfde manier denken.

Succesvol worden met de ‘Maslov-piramide’ van Lencioni

Een team heeft volgens Lencioni (affiliate) de ideale dynamiek wanneer de volgende 5 frustraties zijn weggenomen. Deze kwaliteiten zijn als een piramide hiërarchisch opgebouwd, want zonder fundering kun je niet bouwen.

1. Vertrouwen

Vertrouwen is het fundament van elk team. Nog specifieker: het vertrouwen op basis van kwetsbaarheid. Zijn de teamleden comfortabel met het toegeven van hun fouten? Durven ze om hulp te vragen als een teamlid duidelijk meer kennis heeft? Zonder deze fundering maakt een team geen kans om de andere, toekomstige frustraties op te lossen.

Het is daarom essentieel om hier als team lead voldoende tijd in te investeren. Bijvoorbeeld door met regelmaat evenementen te organiseren. Groot of klein maakt hierbij niet uit (hier vind je een lijst ter inspiratie). Ook een klassieke Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) kan waardevol zijn. Niet per se vanwege de uitslag, maar het proces doorlopen met het team is al heel waardevol.

2. Conflict

Conflict mag ontstaan wanneer er vertrouwen is. Af en toe flink botsen is noodzakelijk om tot goede resultaten te komen. Veel mensen zijn geneigd om conflicten te mijden vanwege angst voor gekrenkte gevoelens en beschadigde relaties. Hierdoor ontstaat er kunstmatige harmonie en durft men elkaar minder uit te dagen. Maar dat heb je juist nodig voor innovatie en verbetering.

De ironie is dus dat het juist andersom werkt. Als je je niet uitspreekt en conflict uit de weg gaat, zorgt dit voor onderhuidse irritaties waardoor je een slechte relatie opbouwt die gedoemd is om te mislukken.

Af en toe flink botsen is noodzakelijk om tot goede resultaten te komen.

Uit ervaring weet ik dat het vaak goed werkt om iemand verantwoordelijk te maken voor conflict. In veel voorkomende gevallen is het de leider die af en toe de knuppel in het hoenderhok gooit. Zorg er vervolgens wel voor dat iedereen ook weet dat deze persoon bewust ‘de advocaat van de duivel’ speelt. Communiceer achteraf nogmaals heel duidelijk dat conflict positief is voor de teamprestaties. Je voorkomt dan dat teamleden zowel de situatie als hem of haar negatief ervaren.

3. Commitment

Commitment volgt nadat het conflict is aangegaan en mensen zich gehoord voelen. Teamleden zijn dan namelijk eerder geneigd om mee te werken aan de ingeslagen weg. Commitment bereik je met twee aspecten:

1. Helderheid over de beslissing. Zonder aannames en dubbelzinnigheid.
2. Buy-in. Teamleden willen dat hun ideeën gehoord, begrepen en overwogen worden. Als hun ideeën niet worden uitgevoerd, dan willen ze graag transparantie over waarom er voor iets anders is gekozen.

Wil je als leider checken of het team zich aansluit bij de genomen beslissingen? Schrijf dan 5 minuten voor het einde van de meeting de afspraken op een whiteboard. Het is een harde vereiste dat alle aanwezigen de beslissingen aan hun eigen team communiceren. Als een aanwezige geen commitment heeft, dan zal deze persoon direct zijn of haar zorgen uiten.

4. Verantwoordelijkheid

Pas wanneer er vertrouwen, conflict en commitment is bereikt kun je deze meest voorkomende frustratie wegnemen: een wederzijds gevoel van verantwoordelijkheid. Als organisatie wil je toe naar een situatie waarin een persoon zich verantwoordelijk voelt voor de afspraken die hij of zij heeft gemaakt én een collega durft aan te spreken op gemaakte afspraken. Jouw teamlid is dan niet bang om het conflict aan te gaan met een collega, want hij of zij heeft het vertrouwen dat de collega weet dat hij of zij alleen maar wil helpen om het totaal beter te maken.

Lencioni raadt aan om The Team Effectiveness Exercise te gebruiken. Belangrijk om te benadrukken in de groep: iedereen moet zich realiseren dat wanneer je als teamlid je collega geen feedback geeft, je niet alleen zijn of haar ontwikkeling tegenhoudt, maar ook het gehele team afremt.

Als je geen feedback geeft, houd je ontwikkeling tegen en rem je het hele team af.

5. Focus

Veel mensen voelen zich betrapt als ze realiseren dat ze (te) veel op hun eigen resultaten gefocust zijn. Vergis je niet: alle mensen, ook ‘teamspelers’, hebben een sterke en natuurlijke neiging om eerst aan zichzelf te denken. Het verschil bij een teamspeler zit hem in het feit dat deze persoon teamdoelstellingen een hogere prioriteit kan geven dan individuele doelstellingen. Je kunt teamleden die hier meer moeite mee hebben helpen door ze constant visueel hieraan te herinneren.

Ik ben de perfecte oefening om deze vorm van focus te trainen nog niet tegengekomen. Wat wel bewezen helpt, is het maken van een visueel dashboard waarin zowel kwalitatieve als de gebruikelijke kwantitatieve teamdoelstellingen worden weergegeven. Deel deze met de hele organisatie zodat het eenvoudiger wordt om onderling feedback te geven.

In een ideale situatie ga je deze punten in een chronologische volgorde één voor één af. In de praktijk zul je merken dat je vaak moet schakelen tussen de verschillende aandachtspunten. Dat is niet erg, zolang alle aspecten maar aan bod komen.

Waarom deze aanpak zo belangrijk is

Veel organisaties richten zich al snel tot een consultant als een team onvoldoende presteert. Een bekend consultancy bureau wordt ingeschakeld en probeert, gewapend met buzz-woorden, de oplossingen van de meest dominante bedrijven in de wereld op jouw organisatie te plakken. De bestaande organisatiestructuur omgooien is daarbij vaak een van de eerste aspecten die worden aangepakt. Zo wordt je team als het ware in een nieuw jasje gestoken.

De grootste hype van de afgelopen jaren zijn de ‘agile frameworks’ die in theorie zouden helpen om jouw team beter te laten samenwerken. In praktijk pakt dat vaak anders uit, omdat:

1. Een framework gaat in de kern altijd over processen. Dat is in strijd met het Agile manifesto dat helder staaft dat ‘individuals and interactions‘ belangrijker zijn dan ‘processes and tools’.
2. Je bent geen FAANG-bedrijf en dat is oké. Natuurlijk is het goed om te leren van anderen, maar onthoud: ‘context is king’. Elke organisatie en elk team heeft zijn eigen unieke situatie. Zoek dus een oplossing die bij je past.
3. Theorie sneuvelt altijd in de realiteit. Geen enkel team heeft schoolvoorbeeld-uitdagingen, waardoor er dus ook geen model-oplossingen bestaan.

In veel gevallen is een Agile benadering de juiste keuze, maar ik ben geen enkele organisatie tegenkomen bij wie een ‘agile framework implementatie’ goed heeft uitgepakt. Succes is altijd te herleiden naar de mensen in het team. Ga daarom aan de slag met het team en blijf weg van de valse beloftes van frameworks. Als je de problemen in jouw organisatie op de Lencioni-piramide projecteert, durf ik te wedden dat het merendeel direct te herleiden is naar een van de treden van de piramide. Dat is het startpunt om jouw organisatie succesvol te maken!