Groeien met je onderneming? Zorg voor interne structuur [6 tips]

Je bent niet tevreden met bepaalde werknemers, zou meer winst willen maken of je hebt het plafond van je onderneming bereikt. Dat gebeurt elk bedrijf wel eens. Dan is het tijd om structuur aan te brengen in je organisatie. Als je de interne structuur op orde hebt, kun je aan een groeispurt beginnen. Aan de hand van het EOS-proces (het Entrepreneurial Operating System) leer je hoe je structuur aanbrengt in je bedrijf en het daarmee kunt laten groeien.

Structuur op zes assen

Met meer dan twintig jaar ervaring, 1300 sessies met ondernemers en kennis van meer dan 120 ondernemingen, spreekt de auteur van Traction (aff.), Gino Wickman, uit ervaring. Dat is fijn, want het boek is daardoor doorspekt met anekdotes van ondernemingen. Het zorgt er niet alleen voor dat de theorie overtuigender wordt, maar ook dat het makkelijker wordt om het in de praktijk te brengen. Dat maakt Traction een concrete en toepasbare handleiding voor elke ondernemer die geconfronteerd wordt met managementuitdagingen.

Het EOS-proces draait om het meten van je organisatie op zes complementaire assen, waarmee je structuur kunt gaan aanbrengen. In dit stuk deel ik graag welke zes assen dat zijn en hoe jij hiermee aan de gang kunt. Voor je met deze zes aspecten van je onderneming aan de slag gaat, moet je openstaan voor nieuwe inzichten, groei-georiënteerd zijn en je kwetsbaar op durven stellen. Daarbij wel even een geruststellend idee: elke onderneming raakt wel eens zijn plafond, botst tegen de mogelijkheden van de organisatie, een afdeling of van een individu. Zorg dat je de interne structuur op orde hebt, voordat je aan een groeispurt begint.

Met de volgende zes uitgangspunten krijg jij de mogelijkheid om je organisatie te structureren.

Stap 1: Ontwikkel een visie en maak deze gemeengoed

In het boek gaat het vaak over de V/TO: The Vision/Traction Organizer. Deze ontstaat door een antwoord te geven op de volgende acht vragen:

• Wat zijn je kernwaarden? (Zoals integer, speels of cynisch)
• Wat is de focus van de onderneming? (Vergelijkbaar met de ‘why’)
• Wat is je 10-jaars doelstelling?
• Wat is je marketingstrategie? (Voor wie ben je er – en voor wie niet?)
• Wat is je doel voor over drie jaar?
• Wat is je plan voor het komende jaar?
• Welke doelen stel je jezelf elk kwartaal?
• Wat zijn de problemen voor de organisatie?

Door een doelstelling als het ware op te knippen in kleinere kwartaaldoelen, wordt het realiseerbaar. Ook moet je de antwoorden op deze vragen jaarlijks en elk kwartaal bij de hele organisatie laten landen.

Let wel op: deze benadering gaat uit van een organisatie-georiënteerde aanpak. Naar mijn idee ontbreekt er nog een lean-benadering, waarin de wensen of uitdagingen van een bepaalde doelgroep centraal staan en daar oplossingen voor bedacht worden. Doordat de focus op KPI’s ligt, is de aanpak lichtelijk Angelsaksisch van aard.

Stap 2: Zet de juiste mensen op de juiste plek

Organisaties die groeien, lopen tegen HR-uitdagingen aan. Hoe zorg je ervoor dat je de juiste mensen op de juiste plek krijgt? Dit kun je doen door te meten of ze de vijf kernwaarden van jouw organisatie in de praktijk brengen. Bespreek ook of ze de rol snappen, willen en of ze de capaciteit hebben om deze in te vullen. Doen ze dat niet? Spreek ze erop aan en verbetert er niets, dan is ontslag onafwendbaar.

Veel bedrijven hebben een marketing- en salesafdeling, een afdeling operations en een finance-afdeling. Boven deze afdelingen staat een integrator, die de onderlinge afdelingen verbindt en ervoor zorgt dat de visionair (de top van deze organisatorische piramide) verbinding houdt met de rest van het bedrijf. EOS biedt daarmee een heldere structuur voor het organiseren van een bedrijf, maar de aanpak gaat uit van silo’s – en maakt organisaties daardoor niet wendbaar genoeg om alle digitale kansen te benutten.

Stap 3: Maak resultaten meetbaar

De EOS-methode gaat ervan uit dat er wekelijks een aantal cijfers besproken worden, om zo de resultaten van de organisatie meetbaar te maken en snel bij te kunnen sturen waar nodig. Denk aan de wekelijkse omzet, de balans, het aantal sales-belletjes of hoeveel mensen er in dienst zijn. In de praktijk heb je niet meer dan vijftien KPI’s nodig.

Door elk van deze KPI’s aan een enkel individu te koppelen, wordt er meer verantwoordelijkheid voor dit resultaat genomen. Bespreek deze resultaten wekelijks en gebruik het als een proactieve tool, die problemen helpt voorkomen. Daarbij kun je iedereen verantwoordelijk maken voor minstens één getal of KPI, wat prestaties meetbaar en evaluaties eerlijker maakt.

Stap 4: Los problemen op

In stap 1 heb je een lijst gemaakt met de problemen voor de organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je deze problemen effectief kunt oplossen en ze niet vooruit blijft schuiven? Allereerst is het nodig om onderscheid te maken tussen drie verschillende soorten: problemen die langer dan 90 dagen duren om op te lossen, problemen die in wekelijkse sessies of in een kwartaalmeeting opgelost worden en problemen die alleen voor een bepaald departement relevant zijn.

Door elk probleem te identificeren, bespreken en daarna op te lossen, voorkom je dat een oplossing te snel in het proces betrokken wordt. Vaak is de definitie van een oplossing beslissend voor de manier waarop we problemen identificeren. Bij strubbelingen in een team kun je een aanpak hanteren waarin teamleden elkaars drie krachten en uitdagingen bespreken. Daarna kunnen je werknemers hiermee aan de slag. Na een maand evalueer je dan de voortgang.

Stap 5: Documenteer processen

Elke afdeling heeft kernachtige processen. Een HR-afdeling doorloopt bijvoorbeeld een aantal stappen, zoals het zoeken van een kandidaat, interviewen, aannemen of evalueren. Identificeer en documenteer de belangrijkste twintig procent van zo’n proces, zodat je niet afhankelijk bent van een individu.

Door processen te documenteren, wordt duidelijk waar hiaten zijn en waar tradities en gebruiken tot inefficiënties leiden en creëer je meer structuur. Bevraag waarom iemand iets doet – en het antwoord ‘dat doen we al langer zo’ is een goede reden om het op een andere manier te doen. Zorg er daarbij voor dat iedereen de vastgelegde processen volgt.

Stap 6: Blijf de structuur waarborgen

De laatste tips in Traction draaien om het waarborgen van structuur. Breek jaardoelen op in Rocks (kwartaaldoelen) en geef iedereen in het leiderschapsteam minstens drie doelen. En maak je geen illusies, het duurt waarschijnlijk twee kwartalen voordat je hiermee overweg kunt. Evalueer, identificeer en stel jaarlijks nieuwe doelen. Wees niet getreurd als je niet al je doelstellingen behaalt. Als je tachtig procent van je jaardoelen haalt, mag je meer dan tevreden zijn.

Zorg ook voor wekelijkse meetings, zodat de visie van een organisatie zich laat vertalen in tractie. Bespreek hierin hoe het gaat met kwartaaldoelstellingen en to-do-lijsten, maar maak vooral tijd voor het identificeren, bespreken en oplossen van problemen. Bespreek een probleem net zolang tot het opgelost is. Door deze op volgorde van prioriteit te plaatsen, weet je zeker dat je elke week tenminste één urgent probleem oplost.

Meer structuur in je onderneming

Traction is een praktische handleiding voor ondernemers die zich afvragen hoe ze een onderneming kunnen optimaliseren. Na het lezen van dit boek kun je zelf al flinke slagen maken met het aanbrengen van meer structuur in de onderneming.

Wickman maakt een mooie kanttekening bij organisaties die per se willen groeien: groot is niet altijd beter dan groots. Er is niets mis met ondernemingen die zich definiëren door de passie voor een bepaald product en hun commitment aan werknemers, klanten of gemeenschap.