De cultuursector moet innoveren: van ‘kaartjes verkopen’ naar ‘memberships’

Ticketverkoop is voor theaters, filmhuizen en musea een essentieel onderdeel van hun bedrijfsvoering. Het is wachten op het einde van de Covid-19-crisis, waarna de promotiemachines weer op volle kracht kunnen draaien. Kaartjes verkopen! Of is dit voor de cultuursector een uitgelezen moment om een ander verdienmodel te onderzoeken? Een model waarin gestreefd wordt naar langdurige klantrelaties en recurring revenues?

De cultuursector is ongekend hard geraakt door Covid-19 en de 1,5 meter-maatregelen. Bijna alle instellingen, van theaters tot musea, kampen met ernstige tekorten door het wegvallen van een fors deel van hun publieksinkomsten. Om te overleven zijn veel cultuurbedrijven noodgedwongen aan het innoveren geslagen. Muziekscholen introduceerden online varianten van hun lessen. Filmhuizen zochten de samenwerking met streaming partners.

Ondanks dit soort initiatieven, zal extra subsidiaire steun vanuit de overheid noodzakelijk zijn om de cultuursector de komende periode op de been te houden. Maar de sector doet er goed aan om ook na te denken over de periode post-corona. Het is namelijk de vraag of de huidige verdienmodellen toereikend zijn om cultuurbedrijven financieel gezond te houden. Mogelijk zijn er andere, betere manieren om inkomstenstromen te genereren en het publiek te betrekken…

Wat hebben Netflix en HelloFresh gemeen?

Voordat ik inga op de situatie binnen de cultuurinstellingen, maken we eerst een uitstapje naar de commerciële wereld. Naar de wereld van Netflix, Spotify, Disney, Microsoft, Dollar Shave Club, Salesforce, Nike, HelloFresh en vele andere bedrijven.

Al deze organisaties hebben met elkaar gemeen dat ze niet (alleen) een eenmalig product of dienst leveren, maar een langdurige relatie met de klant aangaan, vaak in de vorm van een betaald membership of abonnement. Meestal worden er verschillende versies van dit abonnement aangeboden, bijvoorbeeld:

• Starter (gratis of lage maandelijkse kosten)
• Medium (middelste prijsrange)
• Intensief (meest uitgebreide functionaliteiten, hoogste prijs)

De basis van dit model is de afgelopen jaren bekend geworden onder de term recurring revenue, aangezien de inkomsten terugkerend, zijn.

Abonnement versus membership

Voor het gemak gooide ik de begrippen abonnement en membership hierboven even op één hoop. Dat is niet helemaal terecht. Chris Lema omschrijft een membership als een “notion of belonging, a relational concept”. Als voorbeeld geeft hij een frequent flyer-programma. Voor veel mensen gaat het hierbij niet alleen om de harde voordelen, maar misschien nog meer om de status om deel uit te maken van een groep die bepaalde exclusieve voorrechten of cadeaus ontvangt. (Denk daarbij aan de bekende Delftsblauw miniatuurhuisjes van KLM, voorbehouden aan World Business Class-leden.)

Een abonnement is in de woorden van Chris Lema een “revenue agreement, a financial concept”. Hierbij hoeft er dus niet per se een emotionele connectie te zijn tussen de abonnee en de organisatie, of tussen de abonnees onderling.

Er zijn ook genoeg tussenvormen te noemen, waarbij membership en abonnement in wezen samenvallen. Een mooi voorbeeld vind ik de sportschool. Je betaalt een vast maandbedrag om gebruik te maken van de faciliteiten en bent in dat opzicht abonnee. Tegelijkertijd kun je je verbonden voelen met gelijkgestemde sportievelingen, waardoor de verbintenis ook een membership wordt.

Met andere woorden, abonnementen en memberships kunnen dicht bij elkaar liggen. In de rest van dit artikel gebruik ik de concepten daarom door elkaar. Betaalde memberships en emotioneel geladen abonnementen zijn beide uitstekende middelen om terugkerende inkomstenbronnen te genereren.

Win-win

Het is geen toeval dat veel organisaties gecharmeerd zijn van betaalde abonnementen. Om te beginnen is het voor een organisatie prettig om te weten dat er maandelijks een vast bedrag aan inkomsten op de bankrekening wordt bijgeschreven. De financiële planning van een bedrijf wordt hiermee een stuk eenvoudiger en minder risicovol.

Ook de marketing efficiency kan sterk verbeterd worden als de focus niet meer ligt op eenmalige transacties, maar op het aangaan van langere termijn klantrelaties. Immers, de acquisitiekosten worden niet meer versnipperd over talloze losse wervingsacties, maar worden gericht ingezet op het één keer binnen halen van de juiste klant.

Ook vanuit de klant gezien biedt het abonnementsmodel een win-win situatie. Het sterkste bewijs hiervoor is uiteraard het feit dat eerdergenoemde bedrijven in hoge mate succesvol zijn geweest met het werven én behouden van klanten. Dit succes is niet alleen tot stand gekomen door gewiekste marketingcampagnes. Het abonnements- of membershipmodel levert de klant namelijk echt voordeel op.

Soms zijn dit financiële voordelen (bijvoorbeeld gratis verzending voor Amazon Prime-leden), soms gemak (zoals kookrecepten en ingrediënten thuis afgeleverd door HelloFresh) en vaak ook een gevoel ‘verbondenheid’. Een mooi voorbeeld van het laatste is de Nike Adventure Club. Nike biedt hiermee abonnementen aan voor kinderschoenen én bouwt aan een sterke emotionele band met de doelgroep. Ongetwijfeld in de hoop dat de Adventure Club-leden van vandaag, de Nike-community van morgen worden. In dit voorbeeld komen de concepten membership en abonnement dus op een sterke manier samen.

Cultuurmarketing: werving, werving, werving

Terug naar de cultuursector. Theaters, poppodia, concertzalen, filmhuizen, musea en andere instellingen streven zonder uitzondering naar het vinden van een groot en divers publiek. Dit vergt een continue inspanning bij het promoten van individueel aanbod, zoals bijvoorbeeld een tentoonstelling of een theaterconcert. En die inspanning is bijna nooit toereikend.

Voor wie ooit in een cultuurinstelling heeft gewerkt, is dit een bekend beeld: de algemeen directeur die in paniek de marketingafdeling binnenstormt en eist dat er meer aan ‘promotie’ gedaan moet worden, gezien de tegenvallende kaartverkoop. Meer advertenties, meer buitenreclame en (vooral) meer e-mails moeten het event dan redden, is de gedachte.

Hoewel er de afgelopen jaren het nodige verbeterd is aan de marketingpraktijk van onder andere theaters, is de basis van de marketingaanpak onveranderd gebleven. Nog steeds ligt de focus op het promoten van losse culturele events, telkens weer opnieuw.

Abonnementhouders zonder abonnement

Deze constatering lijkt niet te rijmen met de aanwezigheid van ‘abonnementhouders’ in de meeste theaters. Werken deze theaters dus wel degelijk met abonnementen, inclusief een terugkerende stroom aan vaste inkomsten? Helaas niet. Een abonnementhouder is in de ogen van theaters iemand die voorafgaand aan het nieuwe seizoen (tijdens de voorverkoop) een x aantal kaarten heeft gekocht.

Met andere woorden, de abonnementhouder heeft zich op voorhand nergens aan gecommitteerd. Hij bepaalt tijdens de voorverkoop welke voorstellingen in het winkelmandje komen. Strikt genomen is hier natuurlijk geen sprake van een echt abonnement, laat staan van terugkerende en voorspelbare inkomsten.

Abonnementen en memberships lijken nauwelijks onderdeel uit te maken van de verdienmodellen in de cultuursector. Toch zijn er uitzonderingen, meestal geïnitieerd door overkoepelende cultuurorganisaties.

Een voorbeeld is het We Are Public-platform, die leden voor een vast maandbedrag toegang geeft tot een reeks tentoonstellingen, films, voorstellingen en concerten. Een andere succesvolle opzet is Cineville: een pas die onbeperkt toegang geeft tot het aanbod van 40 filmhuizen in Nederland. Bekend is verder de Museumkaart, waarmee maar liefst 400 musea bezocht kunnen worden. Ook theaters werken soms met dit soort culturele all-you-can-eat proposities.

Marketingfocus op kortetermijntransacties

Het probleem van unlimited kaarten is voor de instellingen zelf (theaters, musea, filmhuizen) dat ze heel beperkt helpen bij het behalen van de gewenste bezoekersaantallen en bijbehorende financiën. Dat komt niet alleen door de bescheiden financiële bijdrage per bezoek, maar ook omdat ze slechts een deel van het potentiële publiek aanspreken. Met name nieuw publiek dat nog geen relatie heeft met de betreffende instelling.

Het abonnement is op dit moment niet meer dan een add on in het totale aanbod en is gericht op een beperkt deel van de doelgroep.

Hoewel cultuurorganisaties dus soms wel werken met abonnementsachtige constructies, spelen die een uiterst bescheiden rol in hun bedrijfsvoering en marketing. Ik denk dat dit ook een belangrijke oorzaak is voor het niet ‘doorbreken’ van het abonnement in theaters, filmhuizen en musea. Het abonnement is op dit moment niet meer dan een add on in het totale aanbod en is gericht op een beperkt deel van de doelgroep.

De marketingfocus is en blijft liggen op het bereiken van zoveel mogelijk kortetermijntransacties (kaartverkoop), in plaats van het binden van de verschillende klantsegmenten met behulp van doordachte abonnementen.

Van ‘kaartjes verkopen’ naar ‘memberships’ in de cultuursector

Cultuurbedrijven doen er goed aan om serieus te onderzoeken hoe ze van ‘kaartjes verkopen’ kunnen opschuiven naar het bouwen van waardevolle membership- c.q. abonnementsvormen voor hun publiek. Ongetwijfeld is dit geen eenvoudige klus. Ik schets hieronder enkele aandachtspunten die kunnen helpen bij de zoektocht naar kansrijke proposities.

1. Zet de klant centraal

Een belangrijk startpunt voor het definiëren van de juiste memberships is begrip van de klant. Welke klantgroepen hebben we? Wat drijft hen? Welke ‘pains’ ervaren ze en welke ‘gains’ kan onze propositie voor ze opleveren? Wat zijn ze bereid om hiervoor te betalen?

2. Betrek de hele klantervaring

Kijk verder dan het inhoudelijke culturele programma (de tentoonstelling, het concert, de film) en overdenk de gehele ervaring die de klant opdoet in relatie tot jouw organisatie. Van het bestelproces, tot het parkeren, tot de pauzeconsumptie. Mogelijk is het slim om ook dit soort service elementen op te nemen in de membershipformule.

3. Differentieer je aanbod

Ontwikkel verschillende soorten abonnementen, die verschillende segmenten in je doelgroep aanspreken. Het valt te overwegen om ook een ‘free’ propositie te ontwikkelen, die kan helpen om publiek te verleiden dat normaal gesproken een hoge drempel ervaart om kennis te maken met jouw culturele aanbod.

4. Regel de financiële afrekening met culturele partners

Het overschakelen op een membershipmodel zal nogal wat betekenen voor de onderlinge verrekening tussen culturele partners. Nu is het bijvoorbeeld vaak zo dat een toneelgezelschap vooraf vastlegt welk bedrag het voor de voorstelling ontvangt als ‘garantie’. Hoe gaat dat straks werken bij een ander verdienmodel? Het goede nieuws is dat we kunnen leren van vergelijkbare casussen, zoals bijvoorbeeld die van Spotify in relatie tot artiesten.

5. Test klein, rol uit indien succesvol

Het is altijd spannend om te gaan experimenteren met compleet andere verdienmodellen. Gaat de klant de nieuwe propositie accepteren en waarderen? In hoeverre gaan we met het nieuwe model minimaal dezelfde financiële resultaten behalen (en op termijn hopelijk betere)? Om de afbreukrisico’s behapbaar te maken is het daarom goed te starten met een reeks kleinschalige tests. Indien succesvol kan vervolgens grootschaliger uitgerold worden.