Nieuwe business bouwen in een bestaand bedrijf [5 lessen]

Laten we eerlijk zijn, de meeste startups falen vanwege geen product-market fit en onvoldoende financiering. Een corporate bedrijf heeft merken, mensen, geld en een salesapparaat op schaal. Als grote bestaande bedrijven deze middelen op schaal kunnen inzetten en combineren met de snelheid en creativiteit van ondernemerschap, dan heb je als business werkelijk een uniek voordeel in de markt.

De statistieken liegen er niet om. Volgens adviesbureau Bain falen 7 van de 8 corporate startups, tijdelijke teams die zoeken naar nieuwe businessmodellen die schaalbaar zijn. Harvard Business Review concludeerde dat 70 tot 80% van nieuwe productlanceringen faalt. Daarnaast weten we ook dat de meeste veranderinitiatieven in grote bedrijven ook misgaan.

Leuzen als de ‘klant centraal’ en ‘ondernemerschap’ zijn overal te lezen, voor mij een reden om sceptisch te worden omdat vaak het tegenovergestelde het geval is. Veel vergaderingen met Powerpoint-presentaties en operational excellence-benchmarks. Er is geen ‘getting stuff done’-mentaliteit. Omdat de statistieken tegen ons zijn, is er echt geen manier om wel succesvol te kunnen ondernemen binnen een bestaand bedrijf?

En zo ja, hoe realiseer je dit? In mijn werk met vele grote bedrijven op het gebied van corporate venturing, heb ik in de loopgraven geleerd over wat wel en niet werkt. Deze bundel ik in 5 belangrijke lessen.

Les 1. Zorg voor senior management alignment

Zorg dat het leiderschap van de organisatie achter de innovatieactiviteiten staat.

Er is een verschil tussen zeggen dat innovatie belangrijk is en daadwerkelijk innoveren. Begrijp daarom eerst goed het perspectief dat het senior management heeft op innovatie en hoe het bij moet dragen aan de organisatieambities. Gaan we bestaande producten verbeteren? Moeten we nieuwe businessmodellen ontwikkelen? Begrijpt het senior management dat als het om ingewikkelder innovaties gaat er geduld moet zijn voor ‘groei’. En ongeduld moet zijn voor tractie in de markt?

Definieer hoe succes er voor innovatie uitziet

Definieer met het senior management hoe succes er voor innovatie uitziet. Wat voor typen innovaties binnen de scope vallen en hoe dat aansluit bij de strategische doelstellingen. Dat er een gemeenschappelijk beeld is binnen het senior managementteam welke projecten prioriteit hebben (portfoliomanagement).

Innovatie faalt vaker dan dat het (gelijk) schaalt. Heeft het managementteam genoeg geduld en kapitaal voor innovatie? Zijn ze echt bereid om nieuwe business te bouwen en groot te investeren om te schalen als een project succesvol blijkt te zijn?

Het doel van innovatie is niet om minimal viable products te genereren, maar om een nieuwe business te bouwen die geld oplevert. Zeker als de innovaties verder weg staan van de core business – maar het team succesvol is – dan moet je meer tijd en geld investeren om snel te kunnen schalen. Het geld en de tijd van mensen kun je ook in projecten investeren waar (ogenschijnlijk) minder risico’s in schuilen.

Les 2. Wees selectief in welke innovaties tijd en geld krijgen voor realisatie

Heeft het management een duidelijk beeld van welke klantproblemen er leven in de buitenwereld? En hoe de middelen (IP, saleskanalen, merken) van het bedrijf kunnen helpen om een innovatie snel te schalen? Je kunt met het beantwoorden van deze twee vragen definiëren welke typen innovaties gerealiseerd moeten worden.

Je hoeft niet met allemaal te werken, sterker nog, wees selectief. Deze selectie komt naar voren in je innovatiethesis, en groeigebieden. Waarbij de thesis het focuspunt aanbrengt, bijvoorbeeld: “we investeren in mobiele technologie om onze producten en diensten klantgerichter aan te kunnen bieden”. 

De groeigebieden zijn gedetailleerder en omvatten een onopgelost klantprobleem (de kans), hoe het idee snel geschaald kan worden door de middelen die het bedrijf heeft en de innovatiethesis.

Les 3. Regel dat de innovaties ook in de eigen organisatie geschaald kunnen worden

Er zit een gat tussen vroege (early stage) innovaties, minimal viable products en het salesteam van de bestaande organisatie dat het product uiteindelijk moet gaan verkopen (op grote schaal). Het probleem van veel innovaties (digitaal of analoog) die uit innovatielabs komen is dat ze te niche en te klein zijn. En niet aantoonbaar schaalbaar.

Dat betekent dat als we praten over innovaties die gaan over de core business of ‘adjacent aan de core business’ het voor twee ‘interne’ problemen zorgt:

• Waarom moet een bedrijf veel geld investeren in een innovatie die niet aantoonbaar schaalbaar is via gebruikte saleskanalen?
• Hoe zorg ik ervoor dat de mensen in het salesapparaat mee worden genomen in het innovatieproces om te voorkomen dat er mvp’s worden geproduceerd die te niche zijn.  En die niet aan de commerciële voorwaarden van het saleskanaal voldoen (denk aan marges).

Les 4. Zorg voor een end-to end proces dat van idee naar schaal gaat

Vaak ontbreekt het aan een lean innovatie-proces (niet te verwarren met een traditioneel stage gate-proces) waarin een team van idee naar business beweegt en op basis van objectieve criteria voortgang kan laten zien aan de interne stakeholders en investeerders.

Als dit ontbreekt, gaan er achteraf discussies ontstaan of een team nu eigenlijk succesvolle voortgang boekt of niet. Dit komt door een gebrek aan objectieve criteria die vooraf zijn bepaald om succes te meten.

Les 5. Gebruik andere metrics om succes te meten en innovatie te financieren

Goede managers falen omdat ze alles goed doen. Ze hebben aandacht voor hun beste klanten en vermijden de onderkant van de markt, waar disruptieve innovaties ontstaan. Wat dit betekent is dat de manier waarop de bestaande organisatie is georganiseerd om geld te verdienen bepaalt hoe de interne resources worden verdeeld. De projecten met de hoogste ROI krijgen makkelijker de resources die ze nodig hebben.

Tussen innovators en financials zit een niet te ontkennen spanningsveld. Innovators willen investeren zonder genoeg bewijs dat hun nieuwe idee de kip met gouden eieren is. De conclusie is dat je niet ondernemend kunt zijn in een organisatie waarin de processen zijn ingericht om de bestaande business uit te voeren. Maar om te blijven bestaan moet je innoveren.

Early stage-innovaties moeten in een bedrijf op de juiste manier worden beoordeeld en gefinancieerd. Met een systeem dat gericht is op het meten van leidende indicatoren in het nieuwe businessmodel die op macroniveau tot een gewenste businesscase leiden. Dus, hoe vertalen we het leren van innovatieteams in de markt met a hun mvp’s in glasharde euro’s.

Stel vragen

In de eerste fase van het innovatieteam moeten er vragen gesteld worden van kwalitatieve aard:

1. Wie is je klant?
2. Wat is het probleem dat jij oplost?
3. Hoe groot is deze markt?
4. Welk gedrag vertonen deze klanten?

In een latere fase zijn de volgende metrics relevant:

1. Cost of acquisition (wat kost het om in nieuwe klant te rekruteren?)
2. Life time value (hoeveel kunnen we aan een klant verkopen voor hoe lang?)
3. Groeiratio per week/maand

De validatie van aannames is cruciaal. Hoe meer voortgang het innovatieteam laat zien op basis van bewijs uit de markt, hoe gerechtvaardigder het is om meer te investeren. Het invoeren van het end- to end innovatieproces met de juiste metrics en investeringfilosofie moet ervoor zorgen dat de innovaties met potentieel niet opdrogen. En degene zonder potentieel vroeg gestopt worden.