(Re)framing the future: je dienstverlening toekomstbestendig in 4 stappen

Nu de piek van COVID-19 (voorlopig) achter de rug is en de maatschappij weer in beweging komt, bereiden (overheids)organisaties zich voor op de toekomst. Terug naar ‘normaal’ is niet aan de orde, op naar het ‘nieuwe normaal’ is het devies. Maar hoe navigeer je in de mist? Hoe sorteer je voor op een toekomst die niemand kan overzien? Hoe ontwerp je service, als je weinig invloed hebt op cruciale factoren én flexibel moet kunnen reageren op ontwikkelingen van buitenaf?

• Aansluiten op het ‘nieuwe normaal’, maar ook op wat daarna komt
• We staan voor ‘wicked problems’
• Waarom is dat ‘nieuwe normaal’ zo’n wicked probleem?
• In die context moet je zelf het nieuwe normaal definiëren
• Vertrouw je ratio, empathisch vermogen en verbeeldingskracht
• In 4 stappen aansluiten op het ‘nieuwe normaal’ – nu én straks
• Stap 1. Discover: de context echt snappen
• Stap 2. Define: (re)frame the future & bepaal consequenties
• Stap 3. Design: (her)ontwerp je dienstverlening
• Stap 4. Deliver: implementeer je dienstverlening (en blijf herijken)
• Moedig voorwaarts!

Aansluiten op het ‘nieuwe normaal’, maar ook op wat daarna komt

In dit artikel geef ik handvatten voor het (her)ontwerpen van een toekomstvaste dienstverlening, die aansluit bij het ‘nieuwe normaal’. Dat dat niet hetzelfde zal zijn als wat we het ‘oude normaal’ kunnen noemen, vinden we al bijna vanzelfsprekend. En we weten ook bijna zeker dat het nieuwe normaal geen langdurig stabiele situatie is, maar snel en fundamenteel kan veranderen. (Zie ook de kritiek van planbureaus op de term ‘het nieuwe normaal’, red.)

Wil je toekomstbestendig zijn, dan moet je dus eerst voorzien wat dat nieuwe normaal is. Maar óók voorsorteren op wat daarna komt.

We staan voor ‘wicked problems’

Wat onze tijd kenmerkt, is dat de realiteit snel en doorlopend verandert. Dat was pre-corona natuurlijk al zo. En als er de afgelopen maanden iets glashelder is gebleken, dan wel dat onze leefwereld inderdaad niet ééndimensionaal is. Dat er allerlei ontwikkelingen tegelijk spelen die elkaar raken en beïnvloeden.

Als je vervolgens inzoomt op specifieke verschijnselen in de maatschappij, zie je dat er veel wicked problems spelen. Daarvan is sprake als het lastig is om scherp te krijgen wat precies de oorzaak is van een probleem, maar óók niet duidelijk is wat een goede oplossing kan zijn. Wicked problemen hebben doorgaans 4 kenmerken gemeen:

• Dynamisch. De problemen ontwikkelen zich, veranderen, terwijl je ze probeert op te lossen.
• Open. Ze zijn moeilijk te definiëren, en er zijn veel partijen bij betrokken.
• Complex. Alles hangt met alles samen: er spelen veel factoren een rol, die elkaar onderling allemaal beïnvloeden, waardoor simpele oplossingen niet werken of niet haalbaar zijn.
• Genetwerkt. De problemen beïnvloeden elkaar (net zoals de onderliggende factoren elkaar beïnvloeden), en ze kunnen zelden door één afdeling, organisatie of instantie worden opgelost.

Waarom is dat ‘nieuwe normaal’ zo’n wicked probleem?

Laten we om te beginnen eens afpellen waarom het vaststellen van het nieuwe normaal een wicked probleem is:

Dynamisch

Het is allereerst een dynamisch vraagstuk, omdat de situatie op veel terreinen doorlopend verandert en evolueert, en niemand weet óf, wanneer, op welke terreinen en hoe dat stabiliseert.

Open

Het is een open vraagstuk, omdat het ‘nieuwe normaal’ voor meerderlei uitleg vatbaar en dus moeilijk te duiden is. Corona is een volksgezondheidsissue, maar leidt óók tot grote economisch problemen. Wat prevaleert? Bovendien is het koor aan stemmen dat oplossingen aandraagt enorm. Elke stem klinkt vanuit een eigen belang: elke sector en elk type organisatie dat geraakt wordt, heeft zijn eigen voorstel. En we kunnen het maar moeilijk eens worden.

Complex

Het is een complex vraagstuk, omdat de verzameling maatregelen die het ‘nieuwe normaal’ mede vormen zeer sterk op elkaar inwerkt. Om de volksgezondheid te beschermen is een ‘intelligente lockdown’ ingesteld. En daar begint de complexiteit en samenhang écht zichtbaar te worden. De lockdown leidt tot een ongekende impact op de economie:

• we zitten in de diepste recessie in lange tijd
• wat leidt tot een lager consumenten- en producentenvertrouwen
• dit leidt tot lagere bestedingen
• en dat leidt ertoe dat omzetten van bedrijven instorten
• met als gevolg faillissementen, reorganisaties en een hogere werkloosheid

Om nog maar te zwijgen van andere problemen, die ermee samenhangen. En nu we ons weer naar een ‘intelligente open-up’ lijken te bewegen, rijzen er ook weer zorgen over een ‘tweede golf’ van besmettingen…

Genetwerkt

Ten slotte is het een genetwerkt vraagstuk: de uitbraak begon in China, maar verspreidde zich als een… eh… virus over de hele wereld. Aangezien er geen absolute ‘wereldorde’ is die de lijn kan bepalen (al denken steeds meer aluhoedjes, pardon: ‘complotdenkers’, daar anders over), moet elk land zelf zijn maatregelen treffen. Die staan door de verwevenheid van onze wereldeconomie niet op zichzelf: veel maatregelen die individuele landen treffen, raken ook de landen eromheen. En binnen landen hebben de maatregelen in de ene sector gevolgen voor andere sectoren.

Ten slotte zijn ook de partijen die maatregelen uitvoeren vaak sterk met elkaar verbonden: het landelijke beleid dat ZZP’ers ondersteund worden met de TOZO-regeling wordt bijvoorbeeld uitgevoerd door gemeenten, maar gefinancierd door het Rijk. De regeling zelf is vormgegeven door de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), de vereniging van directeuren in het sociaal domein (Divosa), het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en experts van verschillende gemeenten.

In die context moet je zelf het nieuwe normaal definiëren

Tegen deze achtergrond maak ik de stap naar dienstverlening die klaar is voor het ‘nieuwe normaal’ – en voor wat daarna komt. Ook een wicked probleem. Want als ik het bovenstaande overzie, rijst de vraag: hoe kunnen we ooit een gedeeld en gedragen beeld van dat nieuwe normaal formuleren?

Hoe kunnen we ooit een gedegen en breedgedragen beeld van het ‘nieuwe normaal’ formuleren, als iedereen vanuit een ander belang met elkaar conflicterende oplossingen aandraagt?

Zo bezien, sta jij voor de schone taak om zelf te bepalen wat dat nieuwe normaal voor jouw organisatie dan is. Waarschijnlijk opereert jouw organisatie niet in een vacuüm. En zijn er talloze in- en externe factoren die impact hebben op het verrichten van je activiteiten. Daarin kan zoveel veranderen, verdwijnen of zijn intrede doen. Denk aan nieuw overheidsbeleid en extra stimuleringsregelingen, aan nieuwe of aangescherpte gedragsrichtlijnen voor de anderhalvemetersamenleving, aan de grillen van de economie – noem maar op. Dus hoe doe je dat als niet weet wat je te wachten staat? Hoe kun je, zoals Mark Rutte dat noemde, ‘navigeren in de mist’?

De toekomst voorspellen vraagt niet altijd een leap of faith

Eigenlijk betekent het dat je voorspellingen moet doen. Dat voelt misschien alsof ik je aanraad te vertrouwen op een waarzegger met een glazen bol. Maar zo’n leap of faith hoeft het nou ook weer niet te zijn. Want is innovatie, verbetering of (her)ontwerp van je dienstverlening niet altijd een kwestie van het formuleren van een alternatieve toekomst?

Is innovatie, verbetering of (her)ontwerp van je dienstverlening niet altijd een kwestie van het formuleren van een alternatieve toekomst?

Vertrouw je ratio, empathisch vermogen en verbeeldingskracht

Dus hoewel het nu misschien anders voelt, omdat álles onzeker is, kun je vertrouwen op beproefde methoden. Op het stappenplan dat ik verderop in dit artikel aanreik, bijvoorbeeld. Dat stoelt op inzichten en modellen rond strategievorming, innovatie en design thinking. En het gaat uit van 3 belangrijke kwaliteiten en competenties, die elke professional heeft of (verder) kan ontwikkelen: ratio, empathie en verbeeldingskracht.

Ratio: wat is reëel en haalbaar?

Ratio gaat over het verstand, over berekening en analyse, over het beredeneren van de toekomst. Hier voelen de meeste mensen zich comfortabel bij. En dat is logisch, want er zijn genoeg dingen die we wél zeker weten. Dat technologie een nog grotere rol gaat spelen, bijvoorbeeld. Dat kunstmatige intelligentie ons dagelijks leven fundamenteel zal veranderen. Die ontwikkeling zal door COVID-19 eerder een impuls krijgen dan dat ze vertraagt.

Doordenkend op dit soort trends en ontwikkelingen, kun je jezelf afvragen: welke scenario’s volgen daaruit? Wat zijn in die scenario’s de uitdagingen in onze dienstverlening? Wat is nodig om ze op te lossen? En wat is haalbaar en wat is realistisch?

Empathie: wat ervaart en wil de klant?

Empathie gaat over je verplaatsen in je klanten. Als je de (al dan niet kwetsbare) Nederlander voor ogen hebt, hoe ziet zijn of haar toekomst er dan uit? Welke problemen ziet hij of zij? Vandaag, morgen, overmorgen? Hoe praat hij of zij daar over? Wat houdt hem of haar bezig? Dat kun je op basis van je inlevingsvermogen in kaart brengen, bijvoorbeeld met een empathy map. Dit gaat organisaties al wat minder natuurlijk af, maar het is echt de moeite waard om te doen, want de inzichten die je zo opdoet zijn heel waardevol.

Maar beter nog: onderzoek het! Een klant is immers de expert in zijn eigen leefomgeving. Die kan ook het beste uitleggen hoe hij naar de toekomst kijkt, wat hij verwacht, waar hij van droomt en waar hij bang voor is.

Verbeeldingskracht: wat als…?

Ten slotte: gebruik je verbeelding. Want nee, we weten niks zeker. Maar we kunnen wel vragen stellen. Mogelijkheden onderzoeken, kansen zien die buiten de gebaande paden liggen. Hoe kan de wereld er op korte, middellange en lange termijn uit zien? Wat is onze droom en wat is onze nachtmerrie? Welke problemen, behoeften en ervaringen vergaan en ontstaan bij klanten?

In 4 stappen aansluiten op het ‘nieuwe normaal’ – nu én straks

In zo’n verraderlijke, veranderlijke context kun je je dienstverleningsstrategie alleen maar stap voor stap, geleidelijk en holistisch ontwerpen. Zodat je in je dienstverleningsconcept ruimte houdt voor veranderende omstandigheden en de impact daarvan. Als je de volgende beproefde stappen zet, bereid je jezelf én je dienstverlening voor op wat komen gaat.

Stap 1. Discover: de context echt snappen

Je begint met wat innovatieprofessor Kees Dorst in zijn frame innovation-methode ‘archeologie’ noemt: in een diepgravende analyse van de afgelopen tijd, benoem je wat rond jouw dienstverlening de uitdagingen en problemen waren. Je kijkt ook naar wat er in de periode tussen het ‘oude normaal’ en het ‘nieuwe normaal’ werkte: welke (nood)oplossingen hadden welke effecten? En wat kun je eventueel omzetten in vaste elementen in je dienstverlening?

Vervolgens breng je de context goed in kaart:

• Je kijkt naar alle factoren die van invloed kunnen zijn op je organisatie en de manier waarop je je diensten verleent (trends, ontwikkelingen, technologie, (overheids)beleid, et cetera). Voor nu en straks.
• Je verdiept je in de stakeholders en hun belangen (die kunnen binnen en buiten je organisatie liggen). Voor nu en straks.
• Je verdiept je in je klanten: wat is de impact van COVID-19 in hun leefwereld, wat zijn hun ervaringen, angsten, behoeften en verwachtingen, nu en straks?

De uitkomsten hiervan zijn input voor het formuleren van je beeld van de toekomst.

Stap 2. Define: (re)frame the future & bepaal consequenties

Dan ga je aan de slag met het framen van wat voor jouw organisatie het ‘nieuwe normaal’ is. Je beschrijft wat de situatie is en hoe je die interpreteert. Of beter gezegd: hoe de situatie kan worden, want er is zoals ik al schreef niet één definitie van het nieuwe normaal. Daarop zijn allerlei zaken van invloed, en iedereen heeft zijn eigen perspectief en belang. Het is dus ook raadzaam om te kijken of je die verschillende stakeholders met hun perspectieven en belangen bij het proces kunt betrekken.

Er zijn verschillende toekomsten mogelijk

Misschien nog belangrijker: er is niet één mogelijke toekomst. Dat inzicht is cruciaal voor het (her)ontwerpen van je dienstverlening. Je ontwerpt immers niet alleen voor morgen, maar eerder voor overmorgen. Daarom moet je dus rekening houden met meerdere mogelijke toekomsten. En met meerdere tijdshorizonnen: morgen, overmorgen, de dag dáárna. Oftewel: je beschrijft de toekomst op korte, middellange en lange termijn (de komende x jaar, y jaar en z jaar).

Beschrijf de toekomst daarom in meerdere scenario’s

Daarbij is het aan te bevelen om breed te denken. In hun eind 2019 verschenen boek Toekomstverkennen: het ultieme denken in organisaties (aff.) beschrijven futurologen Freija van Duijne en Peter van der Wel de waarde van wat ‘de hoorn van plausibiliteit’ wordt genoemd: een model dat je helpt om die verschillende toekomsten te ontwikkelen.

In mijn dagelijkse praktijk leggen we die vast in scenario’s: korte beschrijvingen van elke afzonderlijke toekomst. Als het even kan, doen we dat in een storyboard, maar een tekstuele beschrijving werkt vaak ook prima. In elk geval gaan we als volgt te werk:

1. De verwachte toekomst bepalen
2. De mogelijke toekomst(en) bepalen
3. De belachelijke toekomst bepalen
4. De wenselijke toekomst bepalen
5. De aannemelijke toekomst bepalen
6. De consequenties en implicaties bepalen

Stap 2a. De verwachte toekomst bepalen

Allereerst bepaal je de verwachte toekomst: je denkt door op wat je weet. “Alles wordt misschien wel wat sneller, groter, kleiner of beter”, schrijven Van Duijne en Van der Wel, “maar verder verandert er niet veel. Business as usual, de referentietoekomst.” Zo beschouwd, klinkt de verwachte toekomst behoorlijk geruststellend, en lekker veilig. Maar het is juist heel gevaarlijk om hier te veel waarde aan te hechten. Want, zo vervolgen de auteurs: “Het is eigenlijk de meest onwaarschijnlijke toekomst, aangezien altijd van alles verandert.”

Omdat dit het meest comfortabel voelt voor veel mensen, is het toch fijn om hiermee te beginnen. Je vormt je een beeld van de toekomst, dat niet heel ver af ligt van wat je kent. Zo kun je rustig oefenen met vooruitblikken, op basis van je ratio (het systeem dat de meeste mensen gewend zijn te gebruiken) en toch ga je al een klein beetje meer je verbeelding gebruiken. Zo stap je langzaam een beetje uit je comfortzone.

Stap 2b. De mogelijke toekomst(en) bepalen

Vervolgens ga je, op basis van het uitgangspunt dat er toch van alles verandert, een mogelijke toekomst bepalen. Nu gaat je verbeelding echt aan het werk. In deze stap vergroot je telkens een of meer elementen van de toekomst uit. Uitgaande van de coronacrisis zou je bijvoorbeeld kunnen doordenken op het idee dat we alsnog vanaf september meer dan een jaar in totale lockdown gaan. Of dat bepaalde sectoren volledig afgeschaft worden. Zo kun je één of meer toekomsten uitwerken in scenario’s.

Stap 2c. De belachelijke toekomst bepalen

Futurologen kijken naar de toekomst, maar zeg nooit dat ze niet leren van het verleden. Op basis van de ervaring dat veel ideeën die in het verleden als belachelijk werden beoordeeld achteraf toch uit bleken te komen, heeft de futuroloog Joseph Voros aan de hoorn van plausibiliteit ook de ‘belachelijke toekomst’ toegevoegd.

Hier kan je verbeelding helemaal losgaan. Ondanks de rationale erachter, kan dat toch wat onnozel aanvoelen. Maar in onze ervaring zitten er in die belachelijke toekomst altijd elementen die uiteindelijk in je visie belanden, omdat ze simpelweg té mooi zijn om niet na te streven. Of te belangrijk of schadelijk om niet te proberen te voorkomen, dat kan natuurlijk ook.

In de ‘belachelijke toekomst’ ligt vaak de basis van je visie: elementen eruit zijn té mooi om niet na te streven of te schadelijk om niet te proberen te voorkomen.

Stap 2d. De wenselijke toekomst bepalen

Op basis van de verwachte, de mogelijke en de belachelijke toekomsten, bepaal je vervolgens je wenselijke toekomst. Dat noemen we ook wel je ‘visie’. Ik maak er in dit artikel niet veel woorden aan vuil, maar je zult begrijpen dat dit de toekomst is waar bij onze opdrachtgevers de meeste discussie over ontstaat, voordat we er consensus over bereiken.

Stap 2e. De aannemelijke toekomst bepalen

Ten slotte bepaal je een ‘back-uptoekomst’, aangezien er tussen wenselijk en de realiteit nog wel wat licht kan zitten. Dit noemen we de aannemelijke toekomst, waarin je beschrijft hoe je tóch zo dicht mogelijk bij je visie kan komen, ook als bepaalde zaken anders lopen dan je zou willen.

Stap 2f. De consequenties en implicaties bepalen

Voor de wenselijke en de aannemelijke toekomst breng je alle consequenties en implicaties rond de dienstverlening in kaart. Hierop maak je vervolgens keuzes, die je in de volgende stap uitwerkt in een echt (her)ontwerp van je diensten.

Stap 3. Design: (her)ontwerp je dienstverlening

In de volgende stap ontwikkel je dienstverleningsconcept(en), die je snel test. Dat doe je waar mogelijk met belangrijke stakeholders, maar vooral met klanten en met de mensen die de dienstverlening daadwerkelijk uitvoeren (denk aan klantmanagers, baliemedewerkers of andere customer facing-medewerkers). Werk waar mogelijk met zoveel mogelijk echte prototypes, al hoeven dat niet altijd concrete producten te zijn. Een prototype kan zijn:

• Een servicescenario dat beschrijft hoe een klant je dienstverlening doorloopt en wie wat wanneer doet, al dan niet uitgewerkt in storyboards.
• Een paper prototype: schetsen van bijvoorbeeld webpagina’s of de werking van een app, waarmee je snel feedback op kunt halen bij klanten.
• Een werkende demo van je webpagina of app.
• … Eigenlijk zijn er zoveel mogelijkheden, dat ik ze hier onmogelijk allemaal kan noemen.

Stap 4. Deliver: implementeer je dienstverlening (en blijf herijken)

Ten slotte implementeer je het (ver)nieuw(d)e dienstverleningsconcept. Je (ver)bouwt de organisatie, zorgt voor alignment van medewerkers, en zet alle veranderingen in gang. Naast goed verandermanagement, vraagt dat om een mechanisme dat externe veranderingen en hun impact snel signaleert en beoordeelt. En om een cultuur van innovatie, zodat je constant kunt blijven optimaliseren en aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Moedig voorwaarts!

Ja, de toekomst is onzeker. Toch hoef je daarvan niet in paniek te raken. Hoe shocking en onverwacht de werkelijkheid zich ook kan ontvouwen, het heeft geen zin om je constant zorgen te maken. Dat helpt niet. Wat wél helpt: houd het hoofd koel, blijf nuchter en logisch nadenken. Zet kleine stappen bij het (her)ontwerpen van je dienstverlening, houd samenhang in het oog en bouw ruimte in voor verandering. En vertrouw op je ratio, je empathisch vermogen en je verbeeldingskracht. Want alle stappen en methoden ten spijt: uiteindelijk zijn dat de belangrijkste tools die je hebt om de toekomst te duiden, te vormen én te realiseren.