Succesvolle bedrijven creëren hun eigen toekomst [met strategic foresight]

Regeren is vooruitzien. Die eeuwenoude wijsheid is belangrijker dan ooit in een wereld die voortdurend verandert en door het coronavirus op zijn kop staat. Strategic foresight is een manier waarmee je de toekomst kunt doorgronden én creëren.

Toekomstbestendige organisaties kijken vooruit

Om te kunnen overleven moeten organisaties hun blik sterker naar buiten én naar voren richten. Kijken naar de wereld van overmorgen, de wereld ná corona. Bedrijven moeten strategisch alerter worden om tijdig toekomstige ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien, te begrijpen en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten.

Strategic foresight is een manier waarop je die toekomst kunt doorgronden én creëren.

Strategic foresight is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view, and to use the insights arising in useful organisational ways. For example to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy, and to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management.

Strategic foresight zet je in voor verschillende doeleinden:

1. Verminderen van onzekerheid over wat er mogelijk staat te gebeuren.
2. Versterken van het verandervermogen om snel te reageren op kansen of bedreigingen.
3. Zelf de toekomst kunnen vormgeven op basis van bruikbare inzichten.

Strategic foresight is een nieuwe discipline

Hoewel het nadenken over de toekomst al heel lang gebeurt en zaken als trendwatching, scenario-planning en open innovatie al decennialang worden toegepast staat strategic foresight als strategische managementdiscipline nog in de kinderschoenen.

Het aantal bedrijven dat structureel en professioneel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten vertaalt naar effectieve strategieën en beslissingen, is nog maar klein. Zo blijkt uit de Global Transformation Survey 2016 (pdf) van KPMG onder ruim 1.500 bedrijven in zestien landen dat bijna de helft van de bedrijven vindt dat zij niet in staat is om de signalen van verandering die zij uit de markt krijgen om te zetten in aansprekende nieuwe inzichten en overtuigende ideeën.

De succesvolle managementauteurs Gary Hamel and C.K. Prahalad schreven in hun klassieker Competing for the Future 1994 dat:

On average senior management only devotes 3% of their time to building a corporate perspective on the future.

Dat verkennen en begrijpen van de toekomst is de afgelopen 25 jaar maar mondjesmaat beter geworden, zo lijkt het.

Ontdekken en begrijpen van de toekomst

Strategic foresight gaat niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het structureel en planmatig nadenken over die toekomst en het opbouwen van bruikbare inzichten. Deze inzichten vormen een belangrijke input voor het opstellen van strategieën, plannen en acties.

Belangrijk hierbij zijn de reactietijd én actietijd. De reactietijd is de tijd die nodig is om iets in de omgeving te signaleren en te beslissen dat je hierop moet reageren. De actietijd is de tijd die nodig is om een beslissing te nemen en deze in actie om te zetten. Je moet dus continu op zoek naar sterke en zwakke signalen waar je misschien op moet anticiperen of reageren.

Voorbeelden van bedrijven

Dat kan op tal van manieren. Oliereus Shell staat al vijftig jaar bekend om het werken met toekomstscenario’s. Bedrijven als IBM, SAP en HP betrekken stakeholders en externe partijen bij toekomstverkenningen met businessgames en designwedstrijden. Microsoft stuurt antropologen op pad om nieuwe trends te spotten en marketeers van Unilever logeren bij consumenten thuis om te zien wat er in hun leven speelt. Andere bedrijven hebben een ‘innovatiehub’ in Silicon Valley om dicht bij het vuur te zitten.

Voor de meeste organisaties ligt een vooruitblik van vijf tot tien a twintig jaar voor de hand. Dat geldt niet voor pensioenfondsen, waterschappen, energiemaatschappijen en spoorwegbedrijven als de NS. Die hebben te maken met investeringen voor de lange termijn en dus met onzekerheid over de verre toekomst.

Treinen gaan dertig tot veertig jaar mee, maar hoe ontwikkelt de vervoersbehoefte zich, wat voor dienstregelingen zijn er dan nodig en hoeveel moet er in de toekomst betaald worden aan de overheid? Vragen die op het juiste moment beantwoord moeten worden.

Externe gerichtheid als basis

Strategic foresight begint met de ‘externe gerichtheid’ van de organisatie. Een basisfactor voor het toekomstig succes van een organisatie. Hoe groter die externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

Dat betekent gestructureerd op zoek naar antwoorden op vragen als:

• Wat gebeurt er om ons heen?
• Hoe ontwikkelt de toekomst zich?
• Welke maatschappelijke, politieke, economische, technologische en consumentontwikkelingen en trends zijn er?
• Welke nieuwe markten, doelgroepen en concurrenten dienen zich aan? Globaal, nationaal en lokaal? Binnen en buiten onze branche?
• Welke krachtenvelden verschuiven en welke disruptieve technologieën zijn in opkomst?
• Welke trendbreuken en keer- of kantelpunten dienen zich aan en wat zijn belangrijke ‘drivers of change’?

Vreemd genoeg hebben veel bedrijven deze ‘basisvaardigheid’ niet onder de knie. Zo blijkt uit het onderzoek How to make your number (pdf) van het Amerikaanse consultancybedrijf SBI dat slechts 9 procent van de B2B-bedrijven strategic aligned is. Zij hebben hun interne strategie afgestemd op externe marktcondities. Ze voeren structureel marktonderzoek uit en betrekken marktinzichten bij het opstellen van hun bedrijfsstrategie. Feitelijk onderneemt volgens dit onderzoek 91 procent van de bedrijven met de blinddoek om!

Externe gerichtheid versterken

Je kunt de externe gerichtheid van de organisatie versterken door de buitenwereld naar binnen te halen. Door onder meer:

• Markt- en klantonderzoek.
• Gebruik van kennisnetwerken, ideeën- en innovatieplatformen en klantenpanels.
• Samenwerking met afnemers en leveranciers.
• Samenwerking met collega-bedrijven, kennisinstituten en onderwijsinstellingen.
• Crowdsourcing, cocreatie, communities en co-makership.
• Innovatie en onderzoek (R&D).

Methodieken en tools voor strategic foresight

Strategic foresight draait om het vermogen van een organisatie om een helder toekomstbeeld te creëren en de inzichten die daaruit voortvloeien te gebruiken in het strategieproces. Dat gaat verder dan externe gerichtheid. Het gaat om het zien en begrijpen van de toekomst door het bestuderen van die toekomst met behulp van verschillende methodieken en tools zoals:

• Trendwatching.
• Environmental scanning.
• Futurescanning.
• Future games.
• Optie- en simulatiemodellen (alternative futures, probable futures).
• Voorspellingen en interactive forecasting (o.a. Delphi-methode).
• Toetsen van hypothesen.
• Scenario-ontwikkeling.
• Open innovatie.
• Big data-analyses.

4 toekomstscenario’s

Zo bracht een groep shopping-experts van het kennisnetwerk ShoppingTomorrow vier toekomstscenario’s in beeld voor de mogelijke (her)inrichting van de Nederlandse binnensteden, rekeninghoudend met dominante ontwikkelingen als de groei van online winkelen en de behoefte aan funshoppen en beleving.

De vier scenario’s kregen passende namen als Home as a Shop (volledig vanuit huis winkelen), Fast and Easy (efficiënt winkelen in de stad), Fun at Home (thuis funshoppen) en Experience City (de binnenstad als belevingscentrum). Interessant voor gemeenten, retailers, mobiliteitsbedrijven en projectontwikkelaars.

Bedrijven die serieus met strategic foresight bezig zijn maken structureel gebruik van een samenhangende set aan visies, werkwijzen, methodieken en tools. Het gaat nu te ver om al deze methodieken en tools te beschrijven. In boeken als Wendbare strategie op 1 A4 (aff.), Wijzer in de toekomst (aff.) en Toekomstverkennen (aff.) vind je hierover meer informatie.

Weet dat ook hier de eeuwenoude wet geldt: beelden zeggen meer dan duizend woorden.

Het kraaiennest van Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat is een van de organisaties die strategic foresight al wat langer hoog op de agenda heeft staan. Niet vreemd, want investeringen in de waterinfrastructuur vergten ver vooruit kijken. Rijkswaterstaat heeft al jaren een goed georganiseerd verkenningsproces met een Early Warning-team dat als ‘kraaiennest’ fungeert. Met vertegenwoordigers (dwarskijkers) uit alle geledingen van de organisatie.

Dit team scant op gestructureerde wijze de ontwikkelingen in de maatschappij, het werkveld en de eigen organisatie. Signalen die van belang zijn worden op diverse manieren binnen de organisatie gedeeld en vormen input voor de strategische discussie. In 2018 verscheen de publicatie Permanent alert. Dit document bevat een beschrijving van de early warning-werkwijze van Rijkswaterstaat en geeft een goed beeld van hoe andere organisaties met dit onderwerp aan de slag kunnen.

Sterke en zwakke signalen

Bedrijven moeten zich in het strategic foresight-proces niet alleen richten op de sterke en duidelijke signalen, maar vooral ook op de aanwezigheid van mogelijke zwakke signalen (weak signals). Zwakke signalen zijn stukjes informatie die op zichzelf misschien nog weinig zeggen, maar in samenhang met andere signalen een grote verandering kunnen aankondigen.

Bedrijven zien sterke en zwakke signalen vaak over het hoofd door:

• Sterke interne focus en weinig feeling met de buitenwereld.
• Slechte informatieverwerking (ad-hoc strategieproces, stroperige bureaucratie).
• Mentale valkuilen (zoals onderschatten of overschatten).
• Groepsdynamische processen (resulterend in selectieve perceptie, informatieoverload, -tekort of -filtering, tunnelvisie, wishful thinking, groupthink en/of jump to conclusion).

Obstakels die leidinggevenden wereldwijd noemen in het onderzoek The State of Strategy Today van AT Kearny zijn onder andere gebrek aan begrip van toekomstige trends (88 procent), te veel top-down gericht (84 procent), onvoldoende logische denkprocessen (84 procent) en gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie (90 procent).

Toekomstmissers

Het missen van signalen dat de wereld verandert kan gemakkelijk tot kleine én grote rampen leiden. Ondanks honderden signalen dat er iets mis was of gaande was, gingen heel wat organisaties door alsof er niets aan de hand was. Zoals bij de mislukte NASA-spaceshuttlelancering in 1986, de geflopte OMO Power-productinnovatie in 1993, de internetzeepbel in 2002, de financiële crisis in 2008, het faillissement van Kodak in 2012 en V&D in 2015 tot de crashes van Boeing-toestellen in 2019 en de wereldwijde coronacrisis in 2020.

Je kunt dit soort ‘toekomstmissers’ voorkomen door vanuit een brede scope, verschillende perspectieven in het strategic foresight-proces te betrekken. Dat kan met behulp van:

• Goed gedefinieerd strategic foresight-proces.
• Multidisciplinaire en cross-functionele strategieteams.
• Betrekken van medewerkers, klanten, leveranciers en businesspartners.
• Betrekken van vakexperts, kennisinstituten en trendwatchers.
• Benutten van de wisdom of the crowd.
• Gebruik van verschillende methodieken en tools.
• Toetsen van zwakke signalen, zowel intern als extern.

Verder is het belangrijk dat het proces niet alleen top-down wordt aangepakt, maar ook bottom-up want medewerkers zien veranderingen in de markt en bij klanten vaak als eerste. Kijk bijvoorbeeld of je een groep ‘marktscanners’ kunt formeren die gestructureerd de markt en maatschappij volgen.

Wat leren we van de coronacrisis?

Bij strategic foresight gaat het niet alleen om het verkennen van de toekomst, maar ook over het nadenken over hoe snel je kunt anticiperen op de signalen die je oppikt. Hoe snel kun je in actie komen als een bepaald toekomstbeeld of toekomstscenario zich aandient en hoe ga je om met de daarbij behorende risico’s en onzekerheden?

Hadden we bijvoorbeeld de wereldwijde coronacrisis, de pandemie, kunnen voorzien? Die vraag zal ongetwijfeld worden beantwoord in de vele evaluaties, onderzoeken en parlementaire enquêtes die na de crisis gaan volgen.

Het antwoord lijkt met de kennis van nu ‘ja’ te zijn. Immers, experts van vele soorten en maten waarschuwen er al jaren voor. Waren HIV, Sars, Mers, Ebola en/of Q-koorts al geen early warnings? Waarom kwamen we niet eerder in beweging en leggen we nu pas ijzeren voorraden aan van schaarse apparatuur, medicijnen en beschermingsmiddelen?

Regeren is vooruitzien

Interessant in dit verband is de voorspellende TED-speech uit 2015 van Bill Gates, oprichter van Microsoft, met de alles zeggende titel The next outbreak? We’re not ready. Maar huisarts Olde Loohuis zag op basis van zijn Q-koorts-ervaringen in Nederland, al eerder het gevaar van een pandemie zoals de huidige corona-uitbraak. Hij ontwikkelde een pandemiespel en trainde jarenlang huisartsen hoe om te gaan met een grote virus-uitbraak.

En de Nederlandse regering kreeg sinds de Ebola-uitbraak in West-Afrika in 2014 tot drie keer toe het advies te investeren in internationale samenwerking om pandemieën te bestrijden, zo schrijft Trouw in een reconstructie. Maar het kabinet deed er volgens de krant niks mee. Door het gebrek aan samenwerking zijn veel landen nu overvallen door het coronavirus.

Vooruit kijken en terug redeneren

Het bestuderen van de toekomst is lastig volgens de Australische Maree Conway van ThinkingFutures, want zo zegt ze:

All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future – future strategy is developed in the present.

De uitdaging ligt dan ook in het integreren van onze kennis over het verleden, heden en de toekomst in een goede strategie die vandaag de dag wordt opgesteld.

Kijken we naar een breder plaatje dan is strategic foresight een van de activiteiten in het ‘rolling strategy’-proces. De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn.

Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. De exacte invulling van dit rolling strategy-proces zal per organisatie verschillen.

Strategic foresight leidt tot betere prestaties

Het systematisch denken over de toekomst levert niet alleen betere overlevingskansen op, maar ook hogere winstcijfers. Dat blijkt niet alleen uit talrijke artikelen, CEO-studies en voorbeeldcases die in de media verschijnen, maar ook uit langdurig wetenschappelijk onderzoek van strategieprofessor René Rohrbeck van Aarhus University.

Zijn onderzoek laat zien dat bedrijven die aan strategic foresight doen op de langere termijn winstgevender zijn en een hogere beurswaarde hebben dan bedrijven die minder toekomstgericht bezig zijn.

Dat zien we ook terug in het onderzoek van SBI. De top 10 van de meest succesvolle bedrijven hebben hun strategic alignment op orde, terwijl dat bij de minder presterende bedrijven veel minder het geval is. Concrete voordelen zijn er ook. Zo hebben bedrijven die strategic aligned zijn gemiddeld 30 procent lagere klantacquisitiekosten, een 26 procent hogere klantwaarde (customer lifetime value) en een 12 procent meer kans op het behalen van hun omzetgroeidoelstellingen.

Bedenk wel dat dit geen ‘quick win’ is en dat het vraagt om serieuze investeringen in kennis, tijd, geld, mensen en commitment van de top.

Creëer je eigen toekomst

Edward Cornish, oprichter en voormalig president van de World Future Society zegt het zo:

The future does not just happen to us; we ourselves create it by what we do and what we fail to do. It is we who are making tomorrow what tomorrow will be. For that reason, futurists think not so much in terms of predicting the future, as in terms of trying to decide more wisely what we want the future to be.

Des te turbulenter de marktomgeving en des te meer onzekerheid over wat de toekomst brengt, des te belangrijker het is om te investeren in de wendbaarheid van de organisatie met strategic foresight als één van de belangrijke bouwstenen. Want daarmee bestudeer je niet alleen de toekomst, je bent ook beter in staat om die toekomst zelf te creëren.

Topondernemer Richard Branson van Virgin sluit zich hier graag bij aan getuige een van zijn vele uitspraken:

Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.

Tot welke groep behoort jouw organisatie?