Een veilig gevoel op je werk is essentieel voor innovatie

Heb je ooit in een overleg gezeten waar je je niet op je gemak voelde om jouw (afwijkende) mening, ideeën of plannen te delen? Of om vragen te stellen? Ik in ieder geval wel, en ik ontdekte pas later waardoor dat kwam. De psychologische veiligheid was niet in orde binnen die organisatie.

Psychologische veiligheid (psychological safety) is een term die in 1999 al werd geïntroduceerd door Amy Edmondson, een professor aan de Harvard Business School. Het is een belangrijke voorspeller of een team goed presteert of niet. Dat werd ontdekt tijdens een onderzoek naar teams bij Google (Project Aristotle).

Ongestraft fouten maken

Psychologische veiligheid kun je omschrijven als het gevoel dat je niet gestraft wordt als je een fout maakt. Wil je een innovatief team opzetten, dan is het belangrijker hoe de mensen in het team zich voelen en samenwerken, dan wíe er in het team zitten. Durven ze oprecht feedback te geven, openlijk toe te geven dat ze fouten hebben gemaakt en van elkaar te leren? Kunnen ze direct zijn en risico’s nemen, en kunnen ze om hulp vragen als ze er zelf niet uitkomen? Durf je te zeggen wat je denkt, creatieve oplossingen te vinden en je kop boven het maaiveld uit te steken?

Dit zijn eigenschappen die zorgen voor doorbraken in de markt. Voor innovatie. En dus voor succes van een bedrijf.

Klinkt best logisch als je het zo leest, toch?

Het is niet je instinct

Deze eigenschappen zijn niet vanzelfsprekend. Het is je instinct om je van je beste kant te laten zien bij anderen, om de schuld van een fout op een ander af te schuiven en om het eens te zijn met de baas (zeker op hiërarchische plekken). We vinden het lastig om te leren als dat betekent dat we daarvoor zelf ook fouten moeten maken – liever leer je van de fouten van een ander.

Vechten of vluchten

Heb je een afhankelijke positie en zit je in onzekere omstandigheden? Dan ziet je brein het als een life-or-death threat als je wordt uitgedaagd door een baas, chef of competitieve collega. Je komt in de bekende vechten-of-vluchten-modus. Dat betekent dat je eerst handelt en daarna denkt. Weg met vooruitdenken en analytisch redeneren. Nogal onhandig als je een strategie uitstippelt voor een organisatie.

Verbreden en bouwen

Dat brein van ons werkte goed in tijden waar zulke bedreigingen dagelijks voorkwamen. Maar in de 21e eeuw hangt ons succes (onze ‘overlevingskansen’) af van een ander systeem, de ‘verbreed-en-bouw-modus’ gebaseerd op positieve emoties. Dat maakt het mogelijk om ingewikkelde problemen op te lossen en bevordert samenwerkingsverbanden.

Positieve gevoelens zoals vertrouwen, nieuwsgierigheid, zelfverzekerdheid en inspiratie ‘verbreden’ onze geest. Als we ons veilig voelen, worden we meer open-minded, veerkrachtiger, gemotiveerder en volhardender. Ook komt er meer humor bij kijken, net als oplossingsgerichtheid en out of the box denken – wat we nodig hebben voor creativiteit.

Als je werk als een uitdaging voelt en niet als een bedreiging, houden teams die juiste modus vol. Het oxytocine-niveau (‘knuffelhormoon’) in onze hersenen stijgt, wat vertrouwen bevordert, net als gedrag dat vertrouwen opwekt. Voor organisaties in een snelveranderend, veeleisend speelveld hangt het succes af van de mogelijkheid om risico’s te nemen en je kwetsbaar op te stellen.

Werk jij in een psychologisch veilige omgeving?

Hoe herken je of je in psychologisch veilige omgeving werkt? The Ascent deelt een paar vragen die je jezelf kunt stellen:

• Als je denkt dat een bepaalde richting niet de beste is, voel je dan een drempel of aarzeling om dat te vertellen?
• Als de baas (of teamleider) het niet eens is met iemand: wat is dan het vervolg van het gesprek? Is zijn of haar wil wet, of gaat het gesprek net zoals het met andere collega’s gaat?
• Als je een evaluatie houdt: vertel je dan de waarheid over de problemen die je tegenkomt? Kijk je ernaar uit om mensen met je mee te laten denken?
• Heb je aan het eind van een overleg het gevoel dat de neuzen dezelfde kant op staan?
• Reageren mensen oprecht en respectvol op elkaar?

Uit eigen ervaring wil ik daar graag een vraag aan toevoegen. Krijgen mensen een verantwoordelijkheid toevertrouwd?

Zowel ‘verantwoordelijkheid’ als ‘toevertrouwd’ vind ik hier belangrijk. Op mijn eerste werkdag bij Frankwatching (waar hiërarchie alleen formeel bestaat) kreeg ik meteen de verantwoordelijkheid over een specifiek onderwerp. Heel simpel: “Hé Linda, jij hebt veel ervaring met onderwerp X, zou jij eens naar dit vraagstuk willen kijken?”

Vergis je niet: ook in een veilige omgeving zijn er nog steeds conflicten. En ja, die conflicten zijn nog steeds lastig. Zeker in een omgeving waarin innovatie belangrijk is en je constant op zoek bent naar wat beter kan.

Taak voor de leiders in een organisatie

Hoe bereik je psychologische veiligheid? Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de leiders van een organisatie. Ik denk dat deze punten echter voor iedereen relevant zijn. In het kort (hier lees je er meer over):

1. Zie een conflict als een medewerker in plaats van als een tegenstander. Vraag: hoe kunnen we iets bereiken waar we allemaal blij mee zijn?
2. Bedenk: de ander is net als ik. Als je dit erkent, komt er meer ruimte voor vertrouwen, positieve taal en positief gedrag.
3. Bekijk discussies vanuit verschillende standpunten. Hierdoor dwing je jezelf om je argumenten aan te scherpen, en voorkom je dat je publiek je boodschap ziet als een aanval op hun identiteit of ego.
4. Wees nieuwsgierig als er iets is fout gegaan. Zie de uitkomst als een observatie en zoek samen naar oplossingen.
5. Vraag om feedback over hoe je je boodschap(pen) overbrengt.
6. Meet psychologische veiligheid: vraag je team of ze zich veilig voelen en wat hun gevoel van veiligheid zou verbeteren

Wat mij betreft een belangrijke toevoeging van Frankwatching-auteur (en Chief Happiness Officer in de zorg) Arjen Banach: geef iedereen evenveel spreektijd en weeg elke mening. En nog een mooie: geef je medewerkers erkenning en waardering alsof ze vrijwilligers zijn.

Fouten maken zonder te vrezen voor je baan

Dan kan het zomaar gebeuren dat je een fout maakt en niet meteen vreest voor je baan (om iets te noemen wat mij overkwam: per ongeluk een social post niet voor 40 euro promoten, maar voor 400 euro).

Hoe ervaar jij dit persoonlijk? Hoe speelt psychologische veiligheid een rol in jouw organisatie? Ik ben benieuwd.

Dit artikel verscheen eerder in de Frankwatching Weekly. Wil je ook deze zaterdageditie in de mailbox ontvangen? Schrijf je hier in.