De cruciale rol van medewerkers in een klantgerichte organisatie

Medewerkers spelen een cruciale rol in het veranderproces naar een meer klantgerichte organisatie. Een gebrek aan klantgerichtheid ontstaat vaak als medewerkers zich niet meer verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van het eigen werk. Laat staan voor het werk van hun collega’s. Ondanks het feit dat medewerkers zo’n belangrijke rol spelen in het veranderproces, beginnen veel organisaties met het verbeteren van systemen en processen. Dit lijkt misschien een logische keuze, maar dat is het niet.

Klantbeleving staat hoog op de agenda van organisaties, zowel in profit als in non-profit. In het veranderproces naar een meer klantgerichte organisatie ligt de focus vaak op systemen en processen. Digitale transformatie wordt bij de meeste organisaties gestuurd vanuit technologie en data, terwijl het veranderingsproces eigenlijk zou moeten beginnen bij de cultuur van de organisatie en de mensen die vanuit deze cultuur opereren. Ik ken genoeg organisaties waar systemen en processen niet optimaal functioneren, maar waar de klanten toch een heel goed gevoel over hebben.

De vraag is hoe organisaties de dienstverlening naar klanten kunnen optimaliseren en hoe zij de customer journey kunnen inrichten zodat de klant er met een goed gevoel in gaat en er ook weer met een goed gevoel uitkomt.

Persoonlijke betrokkenheid

Als ik mensen tijdens werkconferenties vraag naar goede en slechte klantervaringen, dan blijkt dat het verschil tussen een goede en slechte ervaring in 90 procent van de gevallen wordt gemaakt door de persoonlijke betrokkenheid van medewerkers. Overigens blijkt uit dit soort gesprekken ook dat als iemand een goede ervaring heeft met een organisatie, er vaak in de zaal ook mensen zitten die een slechte ervaring hebben met dezelfde organisatie. Dat geldt ook voor de organisaties die in de markt bekend staan om hun goede service, zoals CoolBlue en Booking.com.

Zit het verschil dan misschien toch niet in organisatorische aspecten? Als je klanten naar een positieve ervaring met een klantenservice vraagt, wordt in negen van de tien gevallen een voorbeeld genoemd van een medewerker van de organisatie die zich zeer klantgericht heeft opgesteld. Bijvoorbeeld door:

• zich buitengewoon goed te verplaatsen in de positie van de klant
• iets extra’s te doen of iets wat de klant in die situatie niet verwachtte
• zelf initiatief te tonen en proactief te handelen
• een fout te herstellen en goed te maken

Het is deze vorm van persoonlijke betrokkenheid die klanten een goede klantbeleving geeft. Persoonlijke betrokkenheid geeft de klant het gevoel dat je bereid bent iets extra’s te doen voor de klant. Het geeft de klant het gevoel dat hij speciaal is. En dat willen we allemaal graag zijn, hoe we ook in het leven staan. In ‘De reis door het Rijk van Koning Klant‘ (aff.) lees je meer over het optimaliseren van de klantbeleving.

‘Ieder bedrijf heeft een eigen persoonlijkheid’

Waarde voor de klant ontstaat vanuit de persoonlijke normen, waarden en overtuigingen van management en medewerkers. Niet vanuit systemen en processen. De pinautomaat bij de bank genereert klantwaarde op het moment dat andere banken deze automaten niet hebben. Maar op het moment dat alle banken een dergelijke manier van geldopname bieden, genereert het geen binding meer.

De sfeer in een bedrijf en de betrokkenheid van mensen is veel moeilijker te kopiëren. Het is iets eigens van het bedrijf. Zoals ieder individu zijn eigen persoonlijkheid heeft, heeft ook een bedrijf zijn eigen persoonlijkheid waar je je als klant wel of niet prettig bij voelt. De verandering naar een meer klantgerichte organisatie zou dan ook altijd moeten beginnen bij de verandering van de mensen binnen deze organisatie. Als de mensen niet veranderen, verandert de organisatie ook niet.

De 7 niveaus van een klantgerichte organisatie

Het veranderproces naar een meer klantgerichte organisatie kan op zeven niveau’s worden ingestoken. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat elk sociaal systeem is georganiseerd volgens deze zeven niveaus. Een sociaal systeem kan een individu, een afdeling of zelfs een hele organisatie zijn. Het gaat bij de zeven verschillende niveaus om de volgende vragen:

1. Missie
   Waar wil de organisatie naartoe? Wat wil de organisatie bereiken? Wat is het bestaansrecht van de organisatie?
2. Identiteit
   Wie wil de organisatie zijn? Hoe of wat wil de organisatie uitstralen naar buiten?
3. Waarden en overtuigingen
   Waarom doet de organisatie de dingen zoals ze die doet? Door welke (klant)waarden en overtuigingen laat de organisatie zich leiden?
4. Competenties
   Wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie? Wat kan de organisatie goed en wat kan de organisatie minder goed?
5. Vaardigheden
   Hoe doet de organisatie de dingen die ze doet?
6. Gedrag
   Wat zijn de dingen die de organisatie doet?
7. Context of omgeving
   Onder welke randvoorwaarden of omstandigheden doet de organisatie de dingen die ze doet? En met welke hulpmiddelen?

De context of omgeving heeft betrekking op de externe of interne omstandigheden waaronder het werk wordt gedaan. Dit kan bijvoorbeeld het kantoor zijn of het systeem waarmee wordt gewerkt. Een organisatie of een individu probeert deze omgeving te beïnvloeden door zijn gedrag. Het gedrag heeft betrekking op wat de organisatie doet. Dit kan bijvoorbeeld het opstellen van een rapport zijn of het aanspreken van een manager.

Vaardigheden, competenties, waarden en overtuigingen

Het gedrag wordt bepaald door vaardigheden. Vaardigheden worden op hun beurt weer georganiseerd door competenties. Competenties zijn sterke en zwakke punten. Het zijn niet zozeer de vaardigheden om iets te doen, maar veel meer de kerneigenschappen van een organisatie of individu. Competenties hangen op hun beurt heel nauw samen met de waarden en overtuigingen die een individu heeft of die binnen een organisatie leven. Waarden en overtuigingen worden weer georganiseerd door het beeld dat iemand van zichzelf heeft, de identiteit. Dat beeld wordt bepaald door het levensdoel dat de organisatie of het individu zich heeft gesteld.

Hieronder ga ik in op de vraag hoe deze niveaus op elkaar ingrijpen bij het aansturen of veranderen van een organisatie, afdeling of individu. Hierbij leg ik steeds een relatie naar het verbeteren van de klantgerichtheid van organisaties en de individuen binnen deze organisatie.

De ervaring leert dat alle tijd en energie die wordt gestoken in de hoger liggende niveaus, doorwerkt naar de onderliggende niveaus. Investeringen in lagere niveaus zonder dat eerst gewerkt is aan de hoger liggende niveaus, zullen veel minder rendement opleveren.

Uiteenlopende waarden en overtuigingen

Ik deel graag een voorbeeld. Voor een grote financiële dienstverlener voerden we een klantgerichtheidsprogramma uit dat bestond uit meerdere interactieve sessies. Een van de sessies was gericht op het verbeteren van de telefonische afhandeling. Tijdens een van de bijeenkomsten ontstond een enorme discussie over de vraag of het nodig was om de klant te vragen of het telefoontje uitkwam op het moment dat de betreffende medewerker belde. Met het toenemend gebruik van mobiele telefoons een zeer legitieme vraag, maar blijkbaar lang niet voor alle medewerkers.

Sommige mensen vonden namelijk dat de klant ervan uit moest gaan dat het belangrijk was, omdat de medewerker anders immers niet zou bellen. Volgens de laatste groep was de vraag of het telefoontje uitkwam daarom ook niet nodig. Dit voorbeeld geeft aan dat het niet zinvol is om over vaardigheden en gedrag te praten zolang waarden en overtuigingen van medewerkers binnen het bedrijf zo ver uit elkaar lopen.

Van beneden naar boven

Hoewel het logisch lijkt dat we het veranderingsproces laten beginnen op het hoogste niveau, zien we dat het in de praktijk vaak andersom gaat. Als gezocht wordt naar verbetermogelijkheden, begint de organisatie meestal met de zaken die het dichtst bij liggen en waar men de meeste grip op heeft. Dit zijn over het algemeen de ‘harde’ aspecten binnen de organisatorische context:

• Structuur: er wordt een stuurgroep of werkgroep samengesteld, een klachtencoördinator aangesteld en er wordt een klantcontactcentrum in het leven geroepen.
• Processen: er worden afspraken gemaakt over het integreren van de wensen van klanten in productaanpassingen, er komt een klachtenprocedure en processen binnen front- en back-office worden geïntegreerd.
• Systemen: het bedrijf koopt of ontwikkelt een klanteninformatiesysteem, al dan niet met module voor klachtenregistratie en er wordt een site gebouwd.

Het verbeteren van deze zaken kost vaak veel tijd en geld. Dit wordt gelegitimeerd vanuit de veronderstelling dat hier zowel het probleem als de oplossing van een goede klantbeleving ligt: als de randvoorwaarden goed zijn, zal de rest automatisch volgen.

Op zich is dit niet vreemd, want mensen hebben van nature de neiging om eerst te zorgen voor optimale randvoorwaarden. Het zijn immers deze randvoorwaarden die de meeste zekerheid en houvast bieden in een veranderende omgeving. Als je een verre reis gaat maken, zorg je ervoor dat je uitrusting goed verzorgd is. Maar, in alle ijver om de context zo optimaal mogelijk te maken, wordt de mens achter de klant en de mens achter de medewerker vaak uit het oog verloren.

Alleen een ‘kunstje leren’ is niet genoeg

In elk geval wordt aan de mens binnen de organisatie veel minder geld en energie besteed dan aan processen, systemen en structuren. In het beste geval worden management en medewerkers naar een klantgerichtheidstraining gestuurd. Het gaat hierbij dan vaak om cursussen rondom praktische vaardigheden zoals klantgericht corresponderen, klantgericht telefoneren, omgaan met lastige klanten en klachtenmanagement. Voor de wat meer gevorderden zijn er trainingen in relationele vaardigheden, zoals communicatie en samenwerking.

Mijn ervaring van de afgelopen jaren is dat je mensen niet verandert door ze naar een training te sturen waar ze alleen een kunstje leren. Investeren in de ontwikkeling van kennis en vaardigheden zonder aandacht te besteden aan de waarden en overtuigingen van management en medewerkers maakt de investering overbodig.

Van boven naar beneden

Het zijn normen en waarden die de omgang met klanten en collega’s bepalen. Het ontbreken van klantgerichtheid is een probleem dat samenhangt met de cultuur van de organisatie. Er zijn geen gemeenschappelijke waarden en overtuigingen over klantgerichtheid. In veel organisaties komen deze verschillen niet expliciet naar voren. Niet dat er geen discussies worden gevoerd of dat er frustratie ontstaat, maar de onderliggende oorzaken blijven onzichtbaar.

Omdat de missie de huidige en gewenste identiteit bepaalt, omdat de identiteit beïnvloedt welke de kernwaarden zijn, omdat waarden en overtuigingen de vaardigheden en het daarbij behorende gedrag sturen, is het essentieel dat de zeven niveaus van boven naar beneden worden afgewerkt en niet van beneden naar boven.