De basis voor succesvol innoveren: strak proces & continue stroom aan ideeën

Hoe krijg je grip en manage je innovatie, zonder goede ideeën dood te knuffelen in stroperige verantwoording? Wat is de manier om innovatieprocessen in te richten en hoe zorg je voor een continue stroom aan ideeën? Het managen van een innovatiebudget, hoe pak je dit aan? Kortom: hoe krijg je grip op innovatie?

Waarom is het rendement uit innovatie zo laag? Op basis van mijn praktijkervaring in innovatiemanagement, heb ik deze randvoorwaarden samengevat in dé formule voor succesvol innoveren:

Resultaat = Richting + Proces + Mensen

Drie randvoorwaarden, 3 artikelen. In deel 1 zoomde ik in op het belang van een heldere richting. In dit artikel staan processen en budget centraal. Hoe krijg je grip op innovatie?

1. Eén uniform proces

Helaas zie ik (te) vaak dat kansloze ideeën veel te lang in leven blijven. Of ik zie dat innovatiebudget ‘misbruikt’ wordt voor ‘hobbyprojecten’. Dit zijn ideeën die niet geselecteerd zijn niet vanwege potentie en impact, maar vanwege persoonlijke interesse. Een recent voorbeeld hiervan was een project om abonnementen voor medewerkers mogelijk te maken. Veel tijd in gestoken en uiteindelijk minimale conversie. Dit had voorkomen kunnen worden met een strak proces met duidelijke criteria.

a. Basis-onderdelen

Hoe het proces en doorlooptijd er precies uitziet hangt af van je innovatiedoelstelling, de markt en de ‘volwassenheid’ van je organisatie. Elk goed innovatieproces bevat altijd 3 onderdelen:

1. Concreet maken van doelgroep, probleem en oplossing.
2. Bewijzen behoefte (product-oplossing-fit) en betaalbereidheid (product-markt-fit).
3. Realiseren versie 1.0 (Minimum Viable Product).

Bovendien heeft elk goed proces expliciete go/no-go momenten tussen de stappen op basis van objectieve criteria.

De afgelopen jaren heb ik bij meerdere publieke omroepen innovatieprojecten gedaan. De doelstelling is vrijwel altijd gelijk; ‘Impact & bereik met goede content op nieuwe manieren.’

Omdat de ‘volwassenheid’ per omroep verschilt, is ook het proces en de doorlooptijd verschillend. Bij een omroep die gewend is om ideeën te valideren is ‘Concreet maken’ vrijwel overbodig en is de doorlooptijd om te valideren korter. Terwijl een omroep die minder ervaren is, veel meer ondersteund moet worden in elke stap. Dat heeft gevolgen voor invulling van elke stap en de doorlooptijd.

Daarnaast is aantonen van betaalbereidheid meestal geen onderdeel voor publieke omroepen, dit wordt vervangen door ‘Bewijzen toegevoegde waarde aan het publieke domein’ (noodzakelijk voor toekenning budget vanuit de NPO).

b. Go/no-go criteria

Elk idee is uniek. Zorg dat het proces zo is ingericht dat het geschikt is voor deze variatie aan ideeën.  Dat doe je door de onderdelen per stap en de go/no-go criteria tussen de stappen algemeen te maken. Een voorbeeld:

• Slecht: elk idee moet een conversie van ten minste 4% naar betalen behalen.
• Goed: elk idee moet aantonen dat er behoefte is (te bepalen per idee en gemeten in conversie naar betalen).

Zo leg je elk idee langs dezelfde lat, maar bepaal je de lat per idee. (Een training van €1.000,- heeft een andere conversie voor succes dan die van een proefabonnement van €5,-). Hoe hoog je de lat legt kun je halen vanuit benchmarks, of je kunt vanuit je business case redeneren. Welke conversie is minimaal nodig om financieel rendabel te zijn?

c. Doorlooptijd

Ook al verschillen ideeën van elkaar, het is altijd mogelijk om doorlooptijd per stap vast te stellen. Elk idee is in 1 week concreet te maken. En als je iets in 12 weken niet kunt bewijzen, is dat misschien wel het bewijs dat er geen behoefte is. Ook hier geldt weer, de doorlooptijd hangt af van de situatie. Een samenwerking vraagt om meer tijd om concreet te maken. En vaak vraagt het bewijzen van een B2B-idee ook meer tijd dan een idee voor consumenten. Wees wel streng voor jezelf en stel de doorlooptijd ambitieus, hiermee dwing je voortgang en urgentie af.

Een maximale doorlooptijd per stap voorkomt dat je oneindig blijft testen en bijsturen.

Daarnaast zijn objectieve go/no-go criteria cruciaal. Deze bepaal je vóór je aan een stap begint. Zonder deze kun je onmogelijk objectief beoordelen of een idee naar de volgende fase mag. Wees ook hier gedisciplineerd: criteria niet gehaald? No-go! Dit is vaak lastig, want een idee is iemands kindje. Toch is duidelijkheid hierin voor iedereen het beste. Hoe verder een idee komt hoe lastiger het is, het nog te killen.

d. Proces per horizon

Tot slot, in deel 1 heb ik de meerdere horizons van innovatie besproken. Omdat de doelen verschillen per horizon, ziet ook het proces er anders uit. Horizon 1 processen zijn gericht op optimalisatie. Ze zijn daarom vaak heel concreet, snel te doorlopen en gericht op bewijzen. Horizon 3 processen zijn gericht op ontwikkelingen met grote impact. Deze zijn vaak wat abstracter en de doorlooptijd is vaak langer. Bovendien is hier behoefte bewijzen vaak minder van belang.

Een proces met vaste doorlooptijd biedt houvast, geeft ruimte voor objectief beoordelen van de voortgang en vereenvoudigt de interne communicatie.

WPG Uitgevers heeft dit goed begrepen. Zij maken gedisciplineerd gebruik van onderstaand proces voor alle nieuwe ideeën in Horizon 2. Elk idee begint bij Exploreren, zelfs al is er soms al een oplossing. Uiteraard haalt niet elk idee het einde van de funnel. Globaal hanteren zij: 15 ideeën ontdekken, 10 ideeën Aantonen, 1 ideeën Groeien.

2. Budget op basis van fases

Het is me helaas zelf overkomen dat ik in juni door mijn volledige innovatiebudget heen was. Alle nieuwe ideeën moesten noodgedwongen wachten tot het nieuwe jaar. Aan de andere kant merk ik vanuit Station10 dat we einde jaar altijd gevraagd worden voor projecten, omdat er nog veel innovatiebudget ‘over’ is. Herkenbaar? In beide gevallen is het een gemiste kans om (meer) te vernieuwen.

Budget is meestal niet het probleem. Hoe dit besteed wordt wel.

Stage Gate Funding zorgt voor grip op je budget. Voor elke fase is er een vast budget beschikbaar en elke fase eindigt met een duidelijk go/no-go moment. Schat globaal aan het begin van het jaar in hoeveel ideeën er door de funnel gaan. Vuistregel is: 15 ideeën, 10 validaties, 1 topproduct (aldus Alexander Osterwalder, oprichter van Strategyzer). Door je budget hierop in te richten, te monitoren en bij te sturen heb je beter grip en kun je het innovatiebudget optimaal benutten.

Een grote Nederlandse mediaorganisatie heeft dit heel strak toegepast in zijn innovatie-afdeling. Zij opereren als een interne investeerder (venture capitalist). Ze geven enkel budget en heel duidelijke milestones. De aanvrager krijgt de volledige vrijheid om dit te realiseren (als het binnen budget is).

In de eerste fase zijn er veel ideeën met een relatief klein budget, aan het einde van de funnel is er veel budget beschikbaar voor een paar excellente ideeën. Doordat een idee al zo ver is gekomen, is het gerechtvaardigd om meer te investeren. En lukt het niet om binnen dit budget de potentie aan te tonen? Dan valt het idee af (of het idee wordt bijgesteld en opnieuw ingediend).

3. Continue stroom van ideeën

Eén idee dat toevallig een schot in de roos is, is geen bewijs van een succesvolle vernieuwende organisatie. De essentie van goed innovatiemanagement is het genereren van een continue stroom van ideeën en een selectiemechanisme dat snel het kaf van het koren scheidt.

Door duidelijke en transparante criteria te formuleren, is het voor iedereen in de organisatie helder waarom bepaalde ideeën wel of niet opgepakt worden. Zo zie ik regelmatig dat ideeën opgepakt worden omdat er tijd is. Dit is fundamenteel verkeerd. Tijd is geen criterium, het is een randvoorwaarde. Potentie moet het criterium zijn om met een idee aan de slag te gaan. Hoe je potentie bepaalt, verschilt per organisatie en branche. Elementen die de potentie bepalen zijn: passend binnen de strategie, mogelijke marge, potentieel bereik, gevraagde investering, concurrentie en maatschappelijke impact. Deze elementen kunnen gebruikt worden voor het selectiemechanisme.

HEMA Innovatie Lab

HEMA Innovatie Lab heeft dit opgelost door 1 centrale ideeën-backlog in te richten. Er zijn meerdere manieren waarop een idee op de lijst kan komen, vanuit een medewerker/franchisenemer, vanuit gebruikersdata op de website, of vanuit een idee-generatie-sessie. Deze backlog garandeert dat er altijd ideeën op te pakken zijn. Potentie bepaalt HEMA op basis van toegevoegde waarde voor haar klanten of voor haar medewerkers.

Ook interessant, HEMA formuleert ideeën niet als oplossing maar als probleem. Dus op de backlog staat niet ‘Zelfscan kassa’s’, maar staat de uitdaging ‘Wachttijd bij kassa’s verminderen’. Door de oplossing open te houden voorkomen zij dat ze zich vastpinnen op één oplossing of één specifieke technologie.

4. Onderzoek voor validatie – kritiekste aannames eerst

De afgelopen jaren heb ik één boodschap verkondigd op het gebied van conceptontwikkeling. ‘Eerst valideren, dan pas investeren’. Tegenwoordig is dit (gelukkig) steeds meer gemeengoed. Helaas zie ik dit doorslaan waardoor de verhoudingen geregeld scheeflopen. Zo ken ik projecten waarbij €15.000,- is uitgegeven om een investering (lees: risico) van €25.000,- te rechtvaardigen.Ook zie ik vaak dat experimenten verkeerd worden ingericht.

De focus van validatie is meestal gericht op aantonen dat iets kansrijk is. Dat klinkt logisch, maar zorgt voor projecten die onnodig lang doorlopen. Door het om te draaien versnel je de doorlooptijd aanzienlijk. Begin met identificeren van de meest kritieke aannames; dus wat is de grootste reden dat dit geen succes gaat worden? Het Business Model Canvas helpt om de kritiekste aannames te vinden.Vraag jezelf af: welk domein is het meest onzeker? Gebruiker, Techniek of Verdienmodel? En hoe groot is mijn risico eigenlijk? Start validatie hier. En zorg dat de kosten die je hiervoor maakt in verhouding staan met het risico dat je loopt.

Strak proces + budget per fase + continue stroom ideeën + kritieke aannames eerst

Innovatie is onzeker, verklein dit met een strak proces met bijpassend budget. Zodra deze staat, kun je de ideeën-stroom op gang brengen. Probeer dan zo snel mogelijk aan te tonen dat het niet gaat werken. Uiteraard moet iemand dit ook uitvoeren. Daarom ga ik in het volgende artikel in op de mensen die de resultaten moeten realiseren.Ik hoop dat deze randvoorwaarden je inspiratie of bevestiging gegeven hebben. Mis je een cruciale randvoorwaarde (in het artikel) (of in je organisatie)? Heb je vragen of opmerkingen? Ik hoor het graag.