De basis voor succesvol innoveren: bepaal eerst de richting

Waarom is het rendement van innovatie vaak zo laag? Deze vraag kreeg ik regelmatig naar aanleiding van mijn artikel over innovatiemodellen. Er is ontzettend veel geschreven over innovatiemanagement (Innovator’s Dilemma, Lean StartUp, Crossing the Chasm), maar toch is volgens McKinsey 94% van de managers ontevreden over het rendement van innovatie. Schiet theorie tekort? Wordt deze niet goed toegepast? Of werkt ‘de praktijk’ nou net even anders?

Een stappenplan voor gegarandeerd succes bestaat niet, maar we zien dat goed presterende organisaties een aantal randvoorwaarden op orde hebben. Op basis van onze praktijkervaring op het gebied van innovatiemanagement, heb ik deze randvoorwaarden samengevat in dé formule voor succesvol innovatiemanagement:

Resultaat = Richting + Proces + Mensen

Drie randvoorwaarden voor succes, daarom ook drie artikelen. Vandaag deel 1: Richting.

Richting geeft grip

Succesvol innovatiemanagement start met een heldere richting, want richting geeft houvast. Zonder een scherpe richting kun je alle kanten op gaan en heb je geen focus. Maar zodra de richting bepaald is, weet je welke koers je vaart en kun je starten met het inrichten van de processen en focussen op mensen. In dit eerste artikel zoom ik in op de randvoorwaarden voor richting.

1. Heldere definitie over meerdere horizons

AR, blockchain, big data, voice, conversie-optimalisatie, AI, chatbots, native apps, smartwatch-integratie en neuro-control. Welke van deze ontwikkelingen telt voor jou als innovatie? De definitie van innovatie is subjectief, er bestaat geen goed of fout. Om effectief te innoveren is het vooral belangrijk dat er een gedeeld en gedragen beeld over innovatie bestaat in de organisatie.

Een handvat om dit helder te krijgen is het Three Horizons Model. Horizon 1 richt zich op het efficiënter uitvoeren van de huidige business. Horizon 2 is verder weg en focust zich op nieuwe businessmodellen. En Horizon 3 dekt de ‘verre’ toekomst met compleet nieuwe modellen die gebruik maken van technologieën. We zien dat succesvolle vernieuwende organisaties op elke horizon actief zijn.

Elke horizon kent eigen doelen, werkt met andere tijdsspanne en vraagt om een ander proces en type mensen. Hoewel het verschilt per branche stelt McKinsey (bedenker van dit model) voor om 70% van tijd en investering te besteden aan Horizon 1, 20% aan Horizon 2, en 10% aan Horizon 3.

NRC Media heeft de Horizons praktisch toegepast in haar organisatie. Zij maken onderscheid tussen Klussen (Horizon 1) en Projecten (Horizon 2). Klussen (H1) zijn beperkt in omvang en impact en hebben een beperkt budget en doorlooptijd. Bovendien worden Klussen uitgevoerd binnen één afdeling.

Projecten (H2) zijn vaak afdelingsoverstijgend, hebben een groter budget, worden aangestuurd door directie en zijn meer langere termijn gericht. Een voorbeeld van een Project is de start van dagelijkse nieuwspodcasts dit voorjaar.

Horizon 3-ontwikkelingen zijn relatief ver weg en abstract. Om die reden worden deze titel-overstijgend binnen Mediahuis (de holding van o.a. NRC Media en De Telegraaf) opgepakt. Dit voorkomt dat elke titel individueel het wiel uitvindt. Daarbij kan bestaande expertise op een domein optimaal benut worden door alle titels.

2. Richting met inhoud

Een scherpe inhoudelijke richting stuurt innovatie en stimuleert kansrijke initiatieven. We zien dat organisaties die dit kader niet hebben wel in staat zijn om richtingen te verkennen, maar dat realiseren lastig is. Dit is te verklaren door risico-aversie. Het grootste (financiële) risico in innoveren wordt gelopen als er besloten wordt om te realiseren. Zonder een duidelijke strategische richting als rechtvaardiging, zijn managers minder snel geneigd dit toe te kennen. Simpelweg omdat het risico op falen groter is.

Hoe definieer je een goede richting? Duidelijke keuzes maken! Onderbouwd op basis van doelgroep-kennis, marktontwikkelingen en aansluitend op visie & missie van de organisatie. Dit geeft grip om te kiezen welke projecten opgepakt worden, ongeacht welke horizon.

Een goed voorbeeld hiervan is de NOS. Zij heeft de afgelopen jaren een hele duidelijke innovatierichting gekozen: nieuws voor jongeren interessant maken. De interesse van jongeren in traditionele nieuwsbronnen daalt en het lineair kijken loopt terug. Daarom is de focus van innovatieprojecten gericht geweest op jongeren (ongeacht welke horizon het project betreft).

Door deze duidelijke richting is selectie van ideeën gemakkelijker en wordt rechtvaardiging van investering eenvoudiger (hierover later meer in deel 2 van dit drieluik). Ook zijn learnings van projecten beter onderling uitwisselbaar. Concepten die hier uit voortgekomen zijn: NOS Stories en de NOS Wekdienst voor Google Home.

3. Borg in directie en targets

Iedereen wil vernieuwen, maar dagelijkse werkzaamheden gaan voor. Hierdoor zie je dat organisaties beperkt vernieuwen. Twee (simpele) aanpassingen verhogen de snelheid van innovatie in een organisatie aanzienlijk.

De eerste aanpassing is het stellen van innovatietargets voor iedere afdeling/business unit. Een goed voorbeeld hiervan is The Walt Disney Company. Elke afdeling stelt een post ‘ongealloceerde inkomsten’ op de begroting, met de voorwaarde dat deze afkomstig is uit nieuwe producten. Het target om te behalen is net zo belangrijk als het een algemeen omzettarget.

Het dwingt elke manager (en dus afdeling) om tijd en prioriteit te geven aan innovatie. Als het past bij een organisatie, kunnen ook persoonlijke bonussen op basis van innovatiedoelstellingen een krachtig middel zijn. De rol van een innovatie-afdeling verandert hiermee fundamenteel. In plaats van schreeuwen om aandacht wordt het een afdeling die de rest van de organisatie ondersteunt om succesvol te innoveren.

Objectives & Key Results (zoals gebruikt door Google) zijn erg geschikt om targets te stellen in een onzekere omgeving met lastig te meten doelen. OKR’s zijn persoonsgebonden, hiërarchisch en worden opgesteld per kwartaal. Hiermee wordt de innovatiedoelstelling van bovenaf verdeeld over de verschillende afdelingen en personen. Anders dan KPI’s is het bij een OKR geen probleem als het doel niet volledig gehaald wordt.

De tweede aanpassing richt zich op het borgen van innovatie op directieniveau. Geef innovatie een stoel in de directie. Dit toont het belang van innovatie en maakt het mogelijk om ook op het hoogste niveau organisatievernieuwing op de agenda te zetten en te houden.

Richting is de basis

Creëer een concrete gezamenlijke definitie van innovatie op basis van de Three Horizons, geef een inhoudelijke richting en borg innovatie binnen de organisatie. In het volgende artikel zoom ik in op het innovatieproces en in artikel 3 op het menselijk aspect van innovatie.

Ik hoop dat deze randvoorwaarden je inspiratie of bevestiging gegeven hebben. Mis je een cruciale randvoorwaarde (in het artikel) (of in je organisatie)? Heb je vragen of opmerkingen? Ik hoor het graag via de comments.