7 valkuilen bij disruptie

Veel bedrijven zullen de hete adem van disruptieve organisaties in hun nek voelen. Een aantal daarvan wil met de disruptieboot mee, maar pakt dit op de verkeerde manier aan. Hoe je als bedrijf niet omgaat met disruptie (en wat je daarvan kunt leren), zet ik graag voor je op een rij.

Valkuil 1. ‘Ik houd mijn concurrent nauwlettend in de gaten en volg ze zo snel mogelijk’

Wie alleen naar eigen concurrenten kijkt, zal de boot missen. Je blijft op de kade achter en doet misschien nog een dappere poging al zwemmend iets in te halen. Het is een van de eerste lessen die Make disruption work (aff.) van Alexandra Jankovich en Tom Voskes ons leert.

Eigenlijk zijn er 2 zaken mis met deze aanpak. Zo gaat disruptie snel. Als je concurrent een stap zet en jij wacht hierop, dan sta je minimaal een stap achter (als het er al niet meer zijn). Vaak zul je dezelfde stap ook niet snel genoeg kunnen maken, omdat de concurrent alles al heeft ingericht. Zoals bijvoorbeeld de IT- structuur, processen en budgetten.

Wat ook misgaat, is dat je als je zelf de markt wil ‘disrupten’ je waarschijnlijk niet op de juiste ideeën komt. Ze zijn vaak niet innovatief en liggen in hetzelfde straatje als de producten of aanpak die je nu hanteert. Echt disruptive zul je hiermee niet zijn.

Disruptie in branches

Wil je je concurrentie voorblijven en zelf degene zijn die de de disruptor is? Kijk dan naar markten waar disruptie al op een hoger niveau staat. Branches die hier bij uitstek geschikt voor zijn: de reisbranche, media, consumentenelektronica en de mode-industrie. Kijk hoe bedrijven in deze branche het hebben aangepakt en ga na in hoeverre je dit in je eigen branche kunt toepassen.

Disruption needn’t be a threat. It’s a power, and it’s in your hands.

Een bekend voorbeeld uit de reisbranche is uiteraard Airbnb. Het creëren van een platform waar leverancier en consument rechtstreeks met elkaar handel drijven.

In de mode-industrie is Zappo’s een interessant voorbeeld. Zappo’s wilde destijds het struikelblok voor het online kopen van je kleding weghalen. Dit struikelblok was destijds de mogelijkheid om de kleding te passen en te voelen. Dit hebben zij gedaan door een 365-dagen retourbeleid te voeren.

Valkuil 2. De klant niet centraal stellen en niet als uitgangspunt nemen

Klanten zijn 15 tot 30 keer eerder geneigd om online naar een oplossing te zoeken, in plaats van het zoeken naar een merk (bron: Google AdWords absolute search volumes, februari 2016). Traditionele ‘productgebaseerde’ merken ranken vaak laag op zoekopdrachten die gebaseerd zijn op consumentbehoeftes. De zoekterm met Goole Ads-aankopen is vaak duur en heeft een kleinere kans op conversie als het product de behoefte niet precies vervuld.

Verschillende klantbehoeftes

Dit is vaak een probleem bij merken die van oudsher gericht zijn op de one-stop-shop. De locatie en de parkeerplaats was vroeger dat wat voor de aanloop aan klanten (traffic) in de winkel zorgde. Maar online vervult de winkel vaak verschillende klantbehoeftes, waardoor de traffic erg verspreid is over zoektermen.

People search for needs, not brands

Een voorbeeld hiervan is B&Q, een winkel gericht op DIY-producten. Deze producten zijn online verspreid over verf, elektrische apparaten en behangpapier. Deze winkel legt het online af tegen een Paint Direct, Electrical Direct of Wallpaper Direct.
Merken van de toekomst richten zich op behoeftes.

Wil je wel daarnaast goed op de klant inspelen? Zorg dat je ook continu bezig bent met het verbeteren van hetgeen wat jij de klant biedt. Stel jezelf de vraag: als ik dit zelf kocht, wat zou dan nog beter voor mij zijn?

Valkuil 3. Aan je marges vast blijven houden

Vaak zorgt disruptie in de markt ervoor dat de marges kelderen en dat juist schaalgrootte voor de winst zorgt. Op het moment dat een retailer hoge marges heeft, is dit vaak een teken dat de markt rijp is voor disruptie. Vast blijven houden aan hoge marges is dus niet het juiste uitgangspunt.

Disruptie kent in dit opzicht 3 fases:

Fase 1: marges worden aangepakt

Een retailer koopt in bij de leverancier en heeft in deze fase hoge marges verkregen door de eindklant in de winkel die de producten bij ze koopt. Dit is het perfecte uitgangspunt om deze markt eens ‘lekker te disrupten’. Zo betrad Transferwise de markt van banken die hoge marges vroegen voor het omwisselen van valuta. Zij konden maar liefst 90% lager zitten.

Fase 2: de disruptor steelt de marges en schaalt op

De disruptor eigent zichzelf minder marge toe, waardoor de klant minder hoeft te betalen. Daarnaast investeert de disruptor vaak agressief in groei en compenseert hij het verlies van marge door de schaalgrootte die ‘online’ hem biedt. Booking.com is een bedrijf dat in 2003 hun vastgestelde marketingbudget door de gootsteen spoelde en ‘Google’s grootste klant’ werd. Hun cashflow was negatief en ze investeerden zelfs nog agressiever door Priceline op te kopen. Dit alles heeft de juiste schaalgrootte gebracht: in 2016 hadden ze een winst van 2,34 biljoen dollar.

Fase 3: de disruptor pakt de hele waardeketen aan

De disruptor maakt gebruik van hun klantenbestand om de hele waardeketen aan te pakken. Bijvoorbeeld door labels op te kopen en zo prijzen te verlagen aan de leverancierszijde. Of door eigen labels te introduceren.

Zalando is van deze derde fase een goed voorbeeld. Zij zijn gestart als online retailer, maar tegenwoordig zijn hun eigen labels goed voor 15 tot 20% van de overall sales. Dit hebben ze bewerkstelligd door alle klantdata die ze verzameld hebben voor de ontwikkeling van deze merken in te zetten.

Valkuil 4. Geen investeringen doen

Investeringen zijn op meerdere gebieden van belang. Een van de meest interessante grafieken uit het boek, wil ik graag met jullie delen. Dit laat de ‘winner takes it all’-mentaliteit zien. Wie niet investeert in het aankopen van traffic, komt vanzelf aan de zijlijn te staan.
Als bedrijven meer en meer op Google, Facebook en andere platformen uitgeven, drijft dit de prijzen op. Daarnaast huren ze ook nog eens conversieoptimalisatie-specialisten in die zorgen voor hoge conversiepercentages. Uiteraard kost dit ook het nodige aan technische aanpassingen op de website.

Bedrijven die hier geen investeringen in doen, kunnen vaak hetzelfde conversieratio niet behalen. Als de advertentiekosten hoog worden en de conversiepercentages laag blijven, zullen bedrijven die deze investeringen niet hebben gedaan het niet kunnen blijven betalen om klanten ‘te kopen’. Dus blijft er maar 1 speler over. The winner takes it all.

Wees bereid om in nieuwe dingen te investeren, ook al is dit niet direct heel erg winstgevend

Tegenwoordig verdienen tankstations meer aan de verkopen in de shop, dan aan de diesel en benzine. Dit is uiteraard anders geweest. Vroeger betaalde je aan de pompbediende die de auto voor je aftankte. In 1960 veranderde dit, doordat mensen gingen betalen aan de kassa. Van daaruit ontstond het idee om mensen ook koffie en iets lekkers aan te bieden.

Sommige tankstations gingen hier niet in mee en andere zagen dit als een kans voor (zoals we nu zouden zeggen) meer engagement of touchpoints met de klant. Zij investeerden hierin, ondanks de lage volumes in het begin. Inmiddels weten we allemaal hoe dat is afgelopen.

Investeer niet te laat, maar ook niet te veel te vroeg

Een voorbeeld hiervan is een optiek-retailer die 25 miljoen stak in een online shop. Deze hebben ze in 2002 moeten sluiten door te weinig verkopen. Voor hen was het te vroeg om zoveel geld te investeren, maar het was niet te vroeg om te investeren in experimenten en het ontwikkelen van mogelijkheden. Want in 2015 was deze markt in de US 1,3 biljoen waard.

Ga niet te lang op oude IT-structuren door

Dit maakt dat je te langzaam innoveert en dat je uiteindelijk vaak duurder uit bent. Een betere optie is alle aspecten die niet bijdragen aan je strategie af te stoten. Vervang onderdelen die updates nodig hebben of waarin geïnvesteerd moet worden door nieuwe systemen. Blijf dit doen tot alles vernieuwd is en voldoet aan de eisen.

Deze eisen zijn uiteraard afhankelijk van wat er nodig is voor de plannen die je hebt gemaakt. Bijvoorbeeld voor het automatiseren van bepaalde processen die zorgen voor een snellere verwerking of het automatiseren van checks die normaal handmatig gedaan worden.

Valkuil 5. De focus is enkel op disruptie

Als je je alleen maar focust op disruptie, kun je ook kansen laten liggen en stil blijven staan in je groei. Dit komt doordat bedrijven in dat geval hun huidige producten of diensten niet meer verbeteren. De ontwikkeling blijft stil staan en ook de omzet die daarbij hoort. Bijvoorbeeld omdat budgetten en investeringen alleen op disruptie ingezet wordt. En een risico is dat je met inzetten op disruptie alleen in de lange termijn investeert en niet het maximale haalt uit lopende projecten (korte termijn).

Bijvoorbeeld door de kosten te verlagen of te focussen op het laten groeien van de sales binnen je huidige activiteiten. Dit noemen we optimaliseren. Een andere fout is niet meer op zoek gaan naar nieuwe kanalen voor de verkoop van producten of nieuwe afzetmarkten. Het doen van deze aanpassingen aan het huidige businessmodel noemen we transformeren.

Zorg dat je op deze 3 gebieden (optimaliseren, transformeren en disrupten) actief blijft. Wil je weten wat de ideale verdeling van je tijd, budget en energie is? Dat lees je in het boek 😉 waar uiteraard nog dieper in wordt gegaan op alle punten die ik hier benoem.

Valkuil 6. Met de verkeerde strategie startups aankopen

Het opkopen van een disruptor in de markt met de reden om directe impact op je bedrijf te hebben of om het talent te gebruiken wat daar zit, is niet de juiste move. Het is een betere strategie om het opgekochte bedrijf verder te laten groeien en je uiteindelijk te laten ondersteunen. Het talent daar wegtrekken en je huidige bedrijf laten ondersteunen doet vaak meer kwaad dan goed. Deze strategie is gefocust op het laten groeien van het huidige bedrijf.

Target heeft dit in 2013 geprobeerd door twee startups te kopen. De integratie is mislukt en van beide startups is niks meer overgebleven. Als een startup wordt gekocht voor de ontwikkelde techniek, is dit echter niet het geval. Zo heeft google Waze gekocht voor de real-time traffic-technologie. Deze technologie hebben ze in Google Maps toegepast en het bestaande abonnementenmodel van Waze hebben ze laten klappen. Dit was wel een succesvolle aanpak.

Valkuil 7. Niet het juiste team samenstellen

Iedereen weet dat het talent in je bedrijf een van de grootste factoren voor het succes is. Hier niet goed mee omgaan is dan ook wat bedrijven tegenhoudt in hun weg naar disruptie. De grootste issues:

• Talent niet goed vast kunnen houden doordat geen autonomie geboden wordt, er weinig groeimogelijkheden zijn en er niet flexibel gewerkt kan worden. En daarbij komt bij een krappe arbeidsmarkt ook kijken dat een topsalaris bieden geen issue moet zijn.
• Je team heeft geen customer-first-mentaliteit zoals besproken bij valkuil 2.
• Een team hebben waarin angst heerst om fouten te maken. Een goed team test en leert snel (ook wel bekend als growth hacken). Een voorwaarde hiervoor is dat mensen geen angst moeten hebben om iets fout te doen. Van je fouten moet je leren daarom is een ‘fail fast’-cultuur hebben van essentieel belang.
• Je team is niet multidisciplinair. Hierdoor worden zaken van te weinig kanten belicht en kunnen mensen niet van elkaars kennis en kunde profiteren om het beste uit het team te halen. Er wordt te veel in dezelfde lijn gedacht en het team is weinig innovatief.
• Alles wordt vanuit het hoofdkantoor aangestuurd. Hierdoor mis je onder andere inzichten van mensen die de lokale markt kennen.
• Er worden guru geeks aangenomen om het bedrijf te leiden. Deze mensen hebben vaak uitzonderlijke vaardigheden op specifieke digitale vlakken, maar zijn niet getraind in het opzetten of laten groeien van een bedrijf. Neem de juiste persoon voor de juiste functie aan.
• Bepaalde aspecten buiten je team outsourcen. Dit kan wel met name in het begin bij startups, omdat dit flexibiliteit biedt en personele risico’s verkleint. Maar je moet zo snel mogelijk insourcen.Door te insourcen voorkom je haperende workflows en inefficiënt werken. Coolblue is hiervan een goed voorbeeld. Zij insourcen de bezorging van het witgoed, omdat deze laatste stap vaak het grootste punt van ontevredenheid bij de eindklant was.

Een boek met voorbeelden en cases

Het boek Make disruption work (aff.) is geschreven in het Engels en speciaal gericht op de CEO. De ondertitel is ‘A CEO handbook for digital transformation’. Ik vond het boek interessant, maar zou het zelf niet als handboek omschrijven. Ik vind het meer gericht op mindset dan dat het heel praktisch is. Voor een CEO waarschijnlijk prima, maar voor mijzelf miste het een stukje verdieping. Als je het hebt over de klant centraal stellen, verwacht ik bij een handboek ook instructies hoe je dit kunt doen en dat juist op het praktische aspect de nadruk ligt.

Wat ik prettig vond tijdens het lezen, waren de voorbeelden die duidelijk bij elk onderwerp stonden. En wat ik geniaal vond zijn de cases achterin waar weer verwezen wordt naar de stukken in het boek. Dat is erg slim gedaan, en zeer handig als je de theorie achter het voorbeeld er nog even op na wil slaan.

In de praktijk

Ik heb na het lezen het boek een paar keer aangehaald tijdens gesprekken op kantoor. Dit maakt bij mij het verschil tussen goede en slechte boeken. Dus het is zeker niet alleen voor CEO’s geschikt. Daarnaast merk ik dat ik in mijn werk de kennis ook kan gebruiken richting mijn klanten. Zo gebruik ik de voorbeelden in het boek om mijn verhaal kracht bij te zetten als ik vind dat klanten ergens in zouden moeten investeren. En ook om ze te overtuigen niet al het werk uit te besteden, maar er (met ons) naar toe te groeien om de taken te kunnen insourcen.

Al met al vond ik het een prettig boek om te lezen met duidelijke illustraties. Het krijgt een mooi plekje in onze ‘kantoorbibliotheek’.

Over het boek

Titel: Make disruption work
Auteurs: Alexandra Jankovich & Tom Voskes
Uitgever: SparkOptimus
Jaar: 2018
Nummer: 978-90-828382-0-6
Mediatype: Boek, 114 bladzijdes
Prijs: €29,99
Bestellen: via Managementboek (aff.)