Tijdverslaafd? Van een niet-realistische agenda naar grip op je werkdag

Een hardnekkige verslaving in organisaties is de kick om onze werktijd te ordenen en te structureren. Van starttijd tot stoptijd, inclusief wanneer iemand kan en mag thuiswerken. Vakanties, parttime dagen, vrije dagen, opleidingsdagen, pauze, alles wordt vastgelegd. Het gevolg is het tegenovergestelde van wat je wil: weinig gaat meer vanzelf. Er is sprake van een tijdverslaving.

Het kan zomaar zijn dat het team waar je mee werkt als gevolg van tijdverslaving nooit meer compleet is. Aan de andere kant gaan tijdverslaafden heel achteloos en slordig om met tijd. Denk bijvoorbeeld aan vergaderingen met grote aantallen mensen aan een tafel, met een niet-realistische agenda. Die hang naar structuur, beheersing en overzicht leggen we elkaar op en dat leidt tot gebrekkige interactie, haast en oppervlakkigheid.

Allemaal om half negen beginnen graag!

Klassieke start- en eindtijden, daar barst Nederland van. We zijn er gek op! Grote kans dat ook jij ’s ochtends en ’s avonds compleet vaststaat op de snelweg, vanwege die vaste begin- en eindtijden. In onze diensteneconomie begint een werkdag rond 8.30 uur en eindigt die rond 17.30 uur. Vlak daarvoor en erna draai je stapvoets de ring op in Amsterdam, Rotterdam, Den Bosch, Eindhoven, Den Haag, Utrecht en ga zo maar door.

Het aparte is dat dit onze maatschappij ontzettend veel geld kost. Nederland is een transportland en het beter benutten van het wegennetwerk, inclusief flexibele werktijden, kan ons al gauw 750 miljoen euro per jaar opleveren! Het idee dat teams op andere tijden samen kunnen komen, misschien zelfs in de avond kunnen werken, klinkt mooi, maar krijgt in onze werkwereld nog weinig navolging. Probeer maar eens te experimenteren en zet een werkoverleg om naar een videoafspraak via Skype. Zie je je collega’s al wit wegtrekken? En je leidinggevende mompelt iets over te trage computers en dat hij het toch wel belangrijk vindt om elkaar ‘in de ogen te kijken’.

Pogingen om anders te kijken naar de structuur en tijdsindeling van werk, onderwijs en bijvoorbeeld vakantietijd, sterven bijna altijd een stille dood. We willen wel, maar het lukt ons niet. Denk aan de oproep van de NS om hogescholen en universiteiten te vragen hun contacturen anders vorm te geven en zo de spits te verlichten. “Hoe durven ze!” aldus de hogescholen, universiteiten en diverse belangenbehartigers. “We zijn hier niet in gekend!” En: “Dat lukt nooit met onze urennormen!’”

Afkicken en tijden aanpassen is dus niet zo makkelijk, we zijn verslingerd aan het ons bekende ritme, de structuur en het fijne, steeds terugkerende overzicht in de agenda.

Met stip op 1: vergaderen en ‘overleggen’

We vergaderen ons suf, en dat terwijl 86 procent van de Europese werknemers vergaderen tijdverspilling vindt. Vergaderen is een activiteit die bij veel professionals staat voor tijdverspilling, ergernis en zinloosheid en daarmee staat het al jaren in de top 3 van zinloze activiteiten. Het is heel apart hoe diepgeworteld de dwangmatigheid is om ‘iedereen’ bij elkaar te halen en agendapunten te behandelen. Soms is het tenenkrommend om te zien hoe aan grote tafels wel twintig slimme mensen hun tijd uitzitten, terwijl een voorzitter angstvallig probeert de structuur te bewaken. Vergaderen kost opgeteld (tijd per overleg × aantal deelnemers) enorm veel tijd – tijd die niet meer terugkomt.

Sommige onderzoekers stellen zelfs dat het aantal vergaderingen de laatste jaren toeneemt, omdat er tegenwoordig ook veel vergaderd wordt om te bespreken hoe we minder kunnen vergaderen. En nee, dat is geen grapje!

We vergaderen ons suf, en dat terwijl 86 procent van de Europese werknemers vergaderen tijdverspilling vindt.

Het uiterst amusante en goed onderbouwde boek Vergaderen? Niet doen! (aff.), stelt dat met name managers graag vergaderingen beleggen. Dit wordt toegeschreven aan de vaag omschreven rol van de manager. Zo zou een manager er bij uitstek belang bij hebben om iedereen bij elkaar te zien, samenhang te creëren en taken en rollen te verduidelijken. Dit leidt tot irritatie bij de professional, want die zit niet te wachten op ‘over het werk praten met elkaar’.

Professionals praten over datgene wat iedereen al wist, nieuwe en unieke informatie komt minder snel naar voren. Beslissingen worden niet snel genomen. Hierdoor zijn besluitvormende vergaderingen in de praktijk heel moeilijk te realiseren en met een grote groep zelfs ondoenlijk. De volgende zaken maken dat vergaderingen bij uitstek tijdverspilling zijn:

• Mensen kunnen niet tegelijk aan het woord zijn, dus wacht iedereen tot hij aan de beurt is. Dit blokkeert denken, reflectie en verdere verdiepende gedachtes. Tijdens een vergadering is het merendeel van de deelnemers aan het wachten tot ze aan de beurt zijn. Hun brein staat als het ware uit.
• Bij rondjes of vragenrondes raken mensen gebiologeerd en angstig wanneer zij aan de beurt zijn. Hierdoor wachten ze af en gaat het brein op pauze. We spreken wel van het next in line-effect.
• Doordat anderen bij het overleg zijn, is ieders inbreng automatisch kleiner en wordt er feitelijk minder gedaan. Het verantwoordelijkheidsgevoel neemt af. Dit staat bekend als het Ringelmann-effect.
• Collega’s die graag praten, praten ook tijdens vergaderingen het meest. Dit betekent niet automatisch dat de mensen die over de meeste kennis beschikken veel aan het woord zijn. Dit is een zeer vreemde dynamiek, die niet tot kennisontwikkeling of nieuwe inzichten leidt.

Heb jij nog tijd om na te denken?

Tijdverslaving wordt zichtbaar als mensen altijd bezig zijn hun werkdagen vol te proppen en bij te blijven, waardoor ze een gebrek aan focus ervaren. Ze proberen als het ware van vijf minuten zes minuten te maken, ook al is dat onmogelijk. We zijn met z’n allen nog nooit zo druk geweest en proberen hopeloze combinaties te maken: te e-mailen tijdens het koken, te WhatsAppen in de auto, documenten te lezen op de wc. Tegelijkertijd gaan we slordig om met onze tijd. Deze twee patronen maken dat we continu tijd tekortkomen. Tijdverslaving is een dwangmatige routine, een erfenis uit het industrialisatietijdperk. Nog sneller is juist de valkuil, het gaat erom slim te kunnen vertragen. Maar dat blijkt in de praktijk allesbehalve makkelijk!

Signaleringstest: is er sprake van verslaving in jouw organisatie?

Wil je weten in hoeverre je organisatie tijdverslaafd is? En of dit risico’s met zich meebrengt? Deze test is een indicatie en geen diagnose.

Beantwoord de volgende stellingen door ze een score te geven tussen 1 en 3, waarbij 1 ‘helemaal niet van toepassing’ is, 2 ‘neutraal’ en 3 ‘helemaal van toepassing’	Geef een score tussen 1 en 3
Ik bepaal mijn werktijden zelf, die worden mij niet opgelegd.
Ik kan prima mijn werk doen onderweg, thuis of op een flexplek en dit wordt ook aangemoedigd.
Ik heb tijd om te reflecteren en mijzelf te bezinnen op mijn werkzaamheden, rol en toekomst.
Als ik om 11 uur op kantoor of op het werk kom, word ik hier zeker niet op aangesproken.
Het zal mij niet gebeuren dat ik mijn wekker eerder zet om extra vroeg in de ochtend, alleen op kantoor, achterstand in te halen.
De overleggen die ik bijwoon, zijn zinvol en nuttig en ik lever hier een actieve bijdrage aan.
De agenda van onze vergaderingen is altijd in overeenstemming met de beschikbare tijd die we hebben.
In het algemeen besteed ik mijn werkweek nuttig en productief.
Ik organiseer minimaal twee momenten op de dag om uit mijn werkroutine en waan van de dag te stappen, alleen of met anderen.
Tel je score op en bekijk in welke doelgroep je valt: 9-14 = er is sprake van een hoog risico op verslaving 15-20 = er is sprake van een toenemend risico op verslaving 21-27 = er is geen sprake van verslaving

En de organisatie dan?

Ik hoor je denken: en mijn collega’s dan? Die mailen me de hele dag door! En wat te denken van de cultuur in onze organisatie? Ja natuurlijk, die speelt ook een rol. Maar de woorden ‘organisatie’ en ‘cultuur’ zijn geen mensen, ze ‘praten’ niet terug. Uiteindelijk doe jij het, niemand anders. Het zal daarom uiteindelijk aankomen op jouw keuze: het besluit om je niet meer door de klok te laten regeren en om tijd anders te benutten en in te richten. Als je dat doet en collega’s en lotgenoten betrekt en je niet laat tegenhouden door kritiek dan durf ik te wedden: die lastige organisatie waarin je werkt, die verandert vanzelf mee.

Aan de slag? Zet de eerste stap en maak een prioriteitenmatrix

Ben je vatbaar voor tijdverslaving? Wil je handvatten hoe dit patroon te doorbreken? Bekijk eens de prioriteitenmatrix hieronder. Het is een begin om het patroon te doorbreken! Uitgevonden door Amerikaanse president Eisenhouwer en ook beschreven in dit hele leuke boek de zeven eigenschappen van effectief leiderschap (aff.)

	Urgent	Niet urgent
Belangrijk	Belangrijk en urgent Hoogste prioriteit, direct doen, actie	Wel belangrijk, niet urgent Inplannen, niet te lang uitstellen
Niet belangrijk	Urgent, maar onbelangrijk Delegeren, tussendoor doen, niet te groot maken	Onzin Niet doen, stoppen

De prioriteitenmatrix biedt een heel simpele manier om je werk te analyseren. Het geeft je direct inzicht in de verdeling van je dagelijkse werktaken. Dus aan de slag: vul al je taken in de matrix in en maak met je team een besluit wat je wel en niet wil doen! Misschien heb je veel te doen, maar is het niet urgent? Of is het juist andersom: ben je heel druk en is het ook nog eens urgent? Op basis van deze analyse kun je grip krijgen op je routine. Ook kun je momenten inplannen om even niets te doen, te ontspannen, bij te praten met collega’s: minstens zo belangrijk!