Crisiscommunicatie in het socialmedia-tijdperk: de lessen van VUmc & ABN Amro

Jarenlang heb je aan de reputatie van je organisatie gebouwd, maar één noodsituatie kan al dat werk teniet doen. Crisiscommunicatie is een boeiend onderwerp. Content en communicatie op social media staan daarbij steeds vaker centraal. Wat kun je leren van de crisiscommunicatie van het VUmc en ABN AMRO?

Content Club #11 streek eind juni in Utrecht neer. Het onderwerp crisiscommunicatie stond op de agenda. Wat doe je als je ziekenhuis onder water loopt? Of als mensen op social media los gaan op de salarisverhoging van je directeur?

VUmc overstroming

Ellen van den Boomgaard (manager externe communicatie van het VUmc) trapte af en nam de zaal mee terug naar september 2015. Een waterleiding in een nabijgelegen straat brak en binnen korte tijd stroomden de kelder en de stroomvoorziening van het ziekenhuis vol water.

Ellen vertelt: “Rond 10 uur kregen we door dat het echt goed mis was. Er was geen water, stroom en stoom (noodzakelijk in een ziekenhuis) meer en we moesten evacueren. Daar liggen plannen voor klaar. Er stonden al veel ambulances klaar om te evacueren. 333 patiënten in totaal. Dat was de primaire zorg van de ziekenhuismedewerkers. Maar medewerkers en ook de buitenwereld moesten weten wat er speelt.”

Interne communicatie

Er was geen wifi meer, de website lag eruit. Inter- en intranet lag eruit. Via een interne mail-to-all werden de medewerkers verwezen naar het Twitter-account van het VUmc. Zoals bij de vulkaanuitbraak in 2010 KLM op Twitter was aangewezen, zo speelde het socialmediakanaal in 2015 de hoofdrol in de communicatie over de evacuatie.

Crisisteam

Om 12 uur vond de eerste persconferentie plaats. Een crisisteam was geformeerd, waarbij vertegenwoordigers vanuit alle disciplines waren aangesloten. De voorzitter van het crisisteam had de regie. Wouter Bos was de woordvoerder. Op de dag van de evacuatie waren er twee persconferenties, in de weken erna nog twee. Medewerkersbijeenkomsten werden gefilmd, zodat mensen die later dienst hadden, ook op de hoogte waren van de stand van zaken. Dagelijks stuurde het team persberichten uit op een vast tijdstip.

Het ziekenhuis is uiteindelijk twee weken gesloten gebleven. Zoals gezegd was communicatie met de patiënten en hun contactpersonen het belangrijkst. Die werden allemaal gebeld en op de hoogte gebracht van de evacuatie en de plaats waar hun familielid heen werd gebracht. Later bezocht Wouter Bos persoonlijk met een fruitmand de verplaatste patiënten.

Leerpunten

Ellen geeft op de vraag “Hebben jullie dingen geleerd van deze crisis?” eerlijk antwoord. Plannen om te evacueren liggen klaar en scenario’s zijn voorbereid. Maar het communiceren over het proces was achteraf gezien erg belangrijk. Nog eerder communiceren over de situatie was nog beter geweest. En mensen hun werk laten doen bleek cruciaal. Medici hielden zich bezig met medische zaken en communicatieteams verzorgden de communicatie. Het multidisciplinaire team was ook een must voor het soepel laten verlopen van de crisiscommunicatie.

Van MarCom-kalender naar Always On

Guido Smit is dialogue manager bij ABN AMRO, verantwoordelijk voor content en conversaties op social media. Hij vertelt: “Vroeger draaide alles om campagnes en de MarCom-kalender. Maar de conversatie speelt zich het hele jaar door af. Consumenten houden zich niet bezig met zo’n kalender en de wereld draait door. Ook als er in 2015 een rel ontstaat over een (al afgesproken) salarisverhoging van de directie. Waar normaal gesproken het socialmedia-team zo’n 30.000 berichten per maand te verwerken krijgt, sloeg de teller toen door naar 90.000 berichten in een week. Wat doe je dan?”

Niet recht praten

Al kan Guido een mooie presentatie houden, hij is ook open en eerlijk over de impact. Bij zo’n crisis komt er veel op je af. ‘Bij ABN AMRO werken alleen maar graaiers’ was de toon van de meerderheid van de reacties op social media. Op mijn vraag “reageer je op al die berichten?” geeft Guido ook eerlijk antwoord: “Dat ligt eraan. Mensen die vragen stellen krijgen een reactie. Reageren op mensen die schelden heeft geen zin”, zegt Guido. “Je gaat ze niet overtuigen.” Ook alle campagnes en posts worden op on hold gezet in het heetst van de strijd. Die boodschap landt niet als de gemoederen verhit zijn.’

Content builds relationships

Naast reageren op vragen, is content een belangrijke pijler voor ABN AMRO. Met content bouw je aan relaties en zorg je voor een menselijker gezicht van je merk. “We laten medewerkers aan het woord over hun specialisme.” Guido vervolgt: “Met content willen we waarde toevoegen voor onze klanten. Soms laten we ook mensen buiten de bank aan het woord. Zo was er een meneer die tips gaf over het versneld aflossen van je hypotheek. Ondanks dat dit tegengesteld is aan het businessmodel van de bank, zijn we een samenwerking aangegaan met deze man. Want met deze content helpen we mensen echt verder. Ook livestreams waarin mensen vragen kunnen stellen, leveren veel interactie op.”

Not everything that counts, can be counted. Not everything that can be counted, counts.

Meten is weten

Relevante content levert harde resultaten op. Dit meet ABN AMRO door onderzoek te doen naar de Share of Voice. Met deze metric kun je (via merkonderzoek bij mensen die wel en geen socialmedia-uitingen hebben gezien) nagaan of de bank genoemd wordt als partij voor bepaalde thema’s (bijvoorbeeld hypotheken). Guido besluit de avond met de mooie zin: “Not everything that counts can be counted, not everything that can be counted, counts.”

Bedankt aan de organisatie van Content Club voor een mooie inhoudelijke avond en bedankt aan de sprekers voor jullie openheid en eerlijkheid door jullie ervaringen te delen!

Afbeeldingen met dank aan 123RF.