Het ‘customer first’ model: zo word je extreem klantgericht

In een wereld die steeds digitaler wordt, zijn organisaties die écht klantgericht zijn (helaas) nog steeds een uitzondering. Wat heb je nodig om extreem klantgericht te worden? Hoe zorg je ervoor dat je de business én het hart van de klant weet te veroveren? In dit artikel deel ik graag mijn ‘customer first’ model.

Mijn digital first = customer first relatie wordt opgebouwd aan de hand van een uitgebreid model. Het model heb ik gebouwd op basis van de bezoeken aan en gesprekken met bedrijven die uitblinken in een customer first houding. Om het model te bouwen sprak ik enerzijds met sterke digitale spelers (onder meer LinkedIn, Evernote en Coolblue) en anderzijds met bedrijven uit de offline wereld (onder meer Starbucks, Disneyworld en Cartamundi).

De onderdelen van het model

In het model staat de houding van extreme klantgerichtheid centraal (1). Eromheen bevindt zich een adaptief businessmodel (2). Dit is essentieel om extreem klantgericht te zijn. Het businessmodel moet zich sneller dan vroeger in staat stellen mee te bewegen met de markt.

Verder zijn er vier bouwstenen om deze houding concreet te maken: een angry birdization van de klantenrelatie (3), de back office denkt als de front office (4), een autonome front office (5) en een aangepaste beloningsstrategie (6).

Customer first model

Wil je alle details ontdekken over mijn customer first model? Kijk dan zeker even in deze presentatie op slideshare. Daar staan alle details en nog een paar extra voorbeelden in.

1. Details bepalen extreme klantgerichtheid

Extreme klantgerichtheid is nodig. Al heeft het woord extremisme soms een negatieve bijklank. Extremisme in politiek of godsdienst leidt immers vaak tot kwalijke gevolgen. In de klantenrelatie gaat het over positief extremisme. Waarom is extreme klantgerichtheid nodig? Omdat heel wat bedrijven het woord ‘klantgerichtheid’ ten onrechte in de mond nemen. Ik ken geen enkel bedrijf dat niet beweert klantgericht te zijn. Toch maakt slechts een handvol organisaties het waar. 80 procent van de CEO’s vindt hun bedrijf klantgericht terwijl slechts 8 procent van de klanten het daar mee eens is. Alleen een extreme focus op de klant, maakt de woorden ook hard.

Verschil maken

Een studie van McKinsey bewees dat het verschil niet wordt gemaakt in de klassieke kanalen of producten, maar net tussen de kanalen. Meestal heeft een bedrijf zijn basisprocessen en producten onder controle, maar loopt het fout in de details. Kijk naar de details van de klantenrelatie en je weet snel of een bedrijf echt extreem klantgericht is. Je kunt het zien in de manier waarop bedrijven omgaan met klachten. Je herkent extreme klantgerichtheid als een bedrijf bereid is om zijn concurrent aan te raden, als die een betere oplossing voor de klant heeft. Een restaurant dat vol is, en goede, gelijkwaardige restaurants aan potentiële gasten aanbeveelt, geeft blijk van extreme klantgerichtheid.

De case van Q-Music

Q-Music, het succesvolle Belgische radiostation, staat gekend voor zijn spectaculaire acties voor luisteraars. Op een bepaald moment schonk de zender een huis ter waarde van 250.000 euro aan een luisteraar. De winnende luisteraar was in de wolken. De hemel werd echter snel de hel. De bouwfirma liet het afweten en werkte het huis niet verder af. De prachtige prijs dreigde te veranderen in een grote nachtmerrie.

De slogan van Q-Music is: ‘Q is good for you’. Het Q-team gelooft in die slogan en probeert die in de praktijk om te zetten. Q-music zorgde voor de oplossing. De zender stortte 250.000 euro cash op de rekening van de winnaars zodat ze een nieuw huis konden kopen. Dit klinkt logisch, maar is uiterst uitzonderlijk. Heel veel bedrijven zouden waarschijnlijk kiezen voor een juridische oplossing die lang duurt zodat het hen hopelijk geen extra geld kost. Q-Music koos in de eerste plaats voor de luisteraar. Dat is extreme klantgerichtheid.

Symbolen van extremisme

Het is een waardevolle oefening om op zoek te gaan naar je eigen ‘symbolen van extremisme’. Symbolen van extremisme zijn details waarmee je aan de klant (en aan jezelf) bewijst dat je het meent. Het is bijvoorbeeld de kwaliteit van het eten bij Tomorrowland, het beste muziekfestival van de wereld. Het stofzuigen van de tapijtjes in de auto door de medewerkers van Carglass. Dergelijke symbolen van extremisme maken de klantgerichte houding concreet. Daardoor is de houding zichtbaar voor de klant en is het een leidraad voor de medewerkers.

2. Een adaptief businessmodel: eet of wordt opgegeten

Durf te investeren in een businessmodel waarmee je jezelf aanvalt. Jef Bezos, CEO van Amazon, stuurde op zeker moment een aantal van zijn topmensen de deur uit. Hun missie was een concept uitwerken waardoor Amazon overbodig kon worden. Het idee moest perfect uitgedacht zijn, zodat Amazon het zelf kon uitvoeren.

Zo is Amazon Prime ontstaan. Prime is een streamingdienst. Hierdoor hoeven klanten van Amazon muziek, boeken of films niet meer te kopen, maar kunnen ze er via een maandelijkse fee onbeperkt gebruik van maken. Deze dienst is een regelrechte aanval op het basis businessmodel van Amazon. Toch lanceerden ze Prime, omdat het een goed idee is, omdat de markt in deze richting evolueert en omdat het risico te groot is dat iemand anders het zou doen.

Extreme klantgerichtheid gaat gepaard met een adaptief businessmodel. Vasthouden aan de bestaande manier van werken, is per definitie een eindige reis.

Maak het zelf, voordat de problemen komen

De telecomindustrie heeft dit goed gedaan bij de opkomst van mobiele telefonie. De mobiele telefoon heeft de vaste telefoon vervangen. De meeste klassieke telecomspelers hebben zichzelf aangevallen door vol in te zetten op mobiel. Ze hebben de boot alleen helemaal gemist bij online communicatie. Eigenlijk had de telecomindustrie diensten als Skype en WhatsApp moeten lanceren. Waarschijnlijk bestonden de ideeën wel, maar werden ze nooit goedgekeurd door het potentiële omzetverlies op de bestaande markt. Door het niet zelf te doen, is het vandaag een groter probleem.

Van klassiek naar modern mediabedrijf

Disney is een fantastisch merk, maar het bedrijf heeft vooral ervaring in de klassieke mediawereld. De mediasector staat al een hele tijd onder druk. Jongeren zitten minder voor de televisie, terwijl YouTube onmisbaar is geworden. Inspelend op het toenemend belang van YouTube, kocht Disney in maart 2014 Makers Studios. Disney betaalde ongeveer 500 miljoen dollar, met de optie om het bedrag nog met 450 miljoen te verhogen als bepaalde targets worden gehaald.

Makers Studios is één van de grootste netwerken op YouTube. Ze beschikken over 55.000 kanalen, maandelijks goed voor ongeveer 5,5 miljard views. Van zulke cijfers kan elk klassiek televisienetwerk alleen maar dromen. Via dit kanaal slaagt Disney er opnieuw in dichter bij zijn doelgroep te komen. Bovendien wil Disney hun expertise gebruiken om het succes van onder andere Mickey Mouse, Pixar en Star Wars op YouTube te verhogen.

3. De Angry Bird-checklist: snel, gemakkelijk en leuk

Angry Birds is één van de meest succesvolle mobiele spelletjes uit de recente geschiedenis. De voorgaande jaren zijn de verschillende varianten meer dan 2 miljard keer gedownload. De spelletjes worden gewaardeerd om hun gebruiksgemak, hun humor, hun beperkte prijs en uiteraard het spelplezier. Uit ervaring weet ik dat een 2-jarige het spel begint te ontdekken. Een 4-jarige is al een expert. Ik gebruik Angry Birds als symbool voor de moderne klantenrelatie. Consumenten zoeken precies wat Angry Birds hen biedt: snelle, gemakkelijke en leuke oplossingen. Bedrijven kunnen zich afvragen: in welke mate voldoen onze klantinteracties aan de ‘Angry Bird-checklist’?

Trunk Club

Trunk Club is een prachtig voorbeeld van een bedrijf dat voldoet aan de ‘Angry Bird-checklist’. Het bedrijf is opgericht in 2009. De doelgroep zijn mannen die houden van kleding, maar niet graag shoppen. Dat blijkt een grote doelgroep te zijn. In 2014 is het team van Trunk Club uitgegroeid tot 300 medewerkers. Het werkt heel eenvoudig. Door op foto’s te klikken van mannen met kleding in jouw stijl, krijgt hun site een steeds beter beeld over jouw persoonlijke smaak.

Na een viertal schermen vatten ze jouw kledingstijl samen aan de hand van een tiental foto’s. Als je akkoord bent, kun je aangeven wat het budget is en hoe vaak er kleding geleverd mag worden. Zo vul je bijvoorbeeld 500 dollar per kwartaal in. Dan vindt de magie plaats. Elk kwartaal wordt een koffer met kleding in jouw maat en binnen jouw smaak, bij je thuis afgeleverd. De kleding die je leuk vindt, kun je houden. Wat je niet geschikt vindt, stuur je gewoon terug. Het is een heel snel, gemakkelijk en leuk proces.

RFID

Een Angry Bird-klantenrelatie gaat niet alleen over online transacties. Ook in de offline relatie verwacht de klant alle Angry Bird-elementen. Het stijgend gebruik van RFID (Radio Frequency Identification) is een voorbeeld waardoor de offline klantenrelatie sneller, efficiënter en leuker wordt. RFID is een technologie om op afstand informatie op te slaan en te lezen. De meest bekende voorbeelden zijn de RFID-chips die in de armbandjes van zomerfestivals zitten. Met deze bandjes kunnen de bezoekers het festivalterrein op, en in sommige gevallen kunnen ze er ook mee betalen.

Nieuwe kansen voor fysieke winkels

Binnenkort zal deze technologie verwerkt zitten in onze kleding. Als een klant bij de kassa komt met zeven kledingstukken, hoeft de caissière niet meer zeven items te scannen. Door de RFID-chips weet ze meteen de totale prijs. Bovendien zal ook de anti-diefstalbeveiliging meteen worden uitgeschakeld. Het zal de snelheid aan de kassa sterk verhogen.

Ook in warenhuizen zullen de producten voorzien worden van dergelijke technologie. Hierdoor hoeven klanten hun spullen niet meer van het winkelwagentje op de band te leggen. Op afstand wordt in één seconde de prijs van het totale winkelwagentje berekend.

Technologie helpt bedrijven om zowel in de online, als in de offline wereld steeds beter te voldoen aan de Angry Bird-checklist. De Angry Bird-checklist toepassen, is een combinatie van de juiste mindset met het gebruik van nieuwe, slimme technologie.

4. De back office bestaat niet. Iedereen werkt voor de eindklant!

Het is een managementklassieker: ‘Klantgerichtheid is niet de verantwoordelijkheid van één bepaalde afdeling; het is een houding van een totale organisatie’. In de huidige maatschappij is het nog belangrijker dan vroeger. In de vroegere klantenrelatie kon alles vrij goed worden opgepoetst met goede reclame en een paar goed ‘zichtbare’ medewerkers.

Werken met de interne klant werkt niet

Via sociale media krijgen consumenten meer inzicht in wat er zich achter de schermen afspeelt. De rol van HR is daardoor een stuk impactvoller geworden. Een klantgerichte back office begint immers met klantgerichte medewerkers. Door het stijgend belang aan technologie is de rol van de IT-afdeling belangrijker dan ooit, maar jammer genoeg is er vaak een spanningsveld tussen IT en de front-end-medewerkers. De back office gaat uiteraard verder dan HR en IT. Elke afdeling heeft zijn impact op de klantenrelatie: HR, IT, de financiële teams en ook de productontwikkelaars. Zonder hun hulp lukt het niet om extreem klantgericht te zijn.

Om back-end-medewerkers mee te laten werken aan klantgerichtheid zijn al veel concepten uitgedacht. Het idee om met een interne klantenhouding te werken, is een veelgebruikt concept. Collega’s (de interne klant) krijgen hierdoor dezelfde service als een eindklant. Het idee is goed bedoeld, maar het is onvoldoende. De interne klant bedienen levert niet dezelfde voldoening op als feedback krijgen van de eindklant. Een mogelijke oplossing is de back office-mensen linken met de eindklant. Iedereen het applaus of het boe-geroep rechtstreeks in ontvangst laten nemen, heeft impact. Hoe intenser medewerkers de feedback en de waardering van de markt voelen, hoe groter hun betrokkenheid. Elke medewerker werkt om een (externe) klant gelukkig te maken, niet (alleen) een interne klant.

Hoe doe je dat?

Er zijn verschillende manieren om dit te faciliteren. Schermen met feedback op sociale media in alle afdelingen van het bedrijf plaatsen, is een quick win. Mails met klachten en complimenten onderling delen, is een quick win. Een deel van het management rechtstreeks laten communiceren met de eindklant, helpt. Iedere medewerker even in het customer serviceteam laten werken, heeft grote impact.

Er zijn heel veel manieren om elke medewerker dichter bij de eindklant te brengen. Extreme klantgerichtheid gaat niet over de back office beter te laten werken voor de front office. Extreme klantgerichtheid gaat over het afschaffen van de back office-gedachte. In een extreem klantgericht bedrijf bestaat het back office-concept niet. Iedereen maakt deel uit van de front office.

5. De front office krijgt meer autonomie

Amerikaanse restaurants doen dat fantastisch. Als een ober een drankje te laat brengt, hebben ze zelf de autonomie om het aan te bieden van het huis. Zien ze dat iemand de maaltijd niet lekker vond, kunnen ze zelf beslissen om het niet door te rekenen aan de klant. In Europese restaurants moeten de obers daar meestal toestemming voor vragen aan de eigenaar. In Amerika werkt het anders, omdat de obers afhankelijk zijn van de fooi van de klant. Hierdoor zijn alle processen uitgedacht in opdracht van de klanttevredenheid. Zonder de autonomie van de medewerkers is dit een stuk moeilijker. Alleen al de vertraging in het proces, (toestemming vragen) zorgt voor wrevel. Autonomie van de front office-medewerkers is een zegen voor de klant en de medewerker.

Eneco, een snelgroeiende challenger op de Belgische energiemarkt, gelooft in autonomie van de front office-medewerkers. Begin 2014 lanceerden ze het ‘flowerpowerprogramma’ voor hun helpdesk medewerkers. Medewerkers in het callcenter kunnen voortaan autonoom beslissen om mensen een kleine attentie zoals een handgeschreven kaartje of een mooie bos bloemen te bezorgen. Deze attenties zijn niet alleen bedoeld om vervelende situaties op te vrolijken. Ze kunnen net zo goed verstuurd worden naar een enthousiaste klant of een klant met een persoonlijke drama. Er zijn geen concrete regels. De medewerker beslist zelf. De medewerker vindt dit fantastisch en de klant smult ervan.

‘Beslis in het voordeel van de klant’

Het management geeft één regel mee bij de autonomie: “beslis steeds in het voordeel van de klant. Zonder discussie.” Managers en ondernemers die erin slagen hun medewerkers dergelijke vorm van vertrouwen te schenken, krijgen het dubbel terug. De controlerende factor van toestemming vragen over kleine, dagelijkse dingen vertraagt en frustreert een organisatie.

6. De vergeten barrière: gedrag volgt de beloning

De laatste check om een bedrijf te testen op haar extreme klantgerichtheid is het bonus- en evaluatiesysteem. Als een bedrijf klantgerichtheid claimt, maar een puur sales en financieel gedreven bonussysteem heeft, twijfel dan maar aan de mate van klantgerichtheid.

ZLM is een relatief kleine verzekeraar in Nederland, een lokale speler in Zeeland en Brabant. Het bedrijf is een uitzondering in de verzekeringswereld. Ze hebben namelijk heel enthousiaste klanten. Na een schadegeval geven klanten hen een 8,4 op een 10-puntenschaal qua klanttevredenheid. Hun Net Promotor Score schommelt tussen de 39 en 43. Met deze scores zijn ze de best scorende verzekeraar in Nederland. 90 procent van de verzekeraars op de Nederlandse markt heeft een negatieve Net Promotor Score. Zonder twijfel heeft ZLM de meest tevreden klanten van de verzekeringssector.

Wat is het geheim?

Hun CEO ziet hun geheim onder andere in hun beloningsstrategie. Medewerkers worden alleen geëvalueerd op de tevredenheid van een klant, niet op financiële parameters. “Weet je wat het probleem van financiële targets is?” vroeg hij mij. Ik moest het antwoord schuldig blijven. Toen volgde een briljante uitspraak: “Het probleem van financiële targets is dat je medewerkers er alles aan doen om ze te halen. Wie is daar heel vaak de dupe van? Juist ja, de klant!”.

De criticus stelt zich nu al de vraag of ZLM misschien geen winstdoelstellingen heeft? Binnen hun markt hebben ze het grootste marktaandeel. Ze groeien gemiddeld met 8 procent per jaar, terwijl de sector vrij stabiel is. Verder is ZLM relatief gezien het meest winstgevende bedrijf in de sector in Nederland. Wat een interessante paradox: het bedrijf zonder financiële targets of evaluatiesysteem, heeft de sterkste groei en de grootste rendabiliteit van de sector.

Gedrag volgt op beloning

Sommige managementteams vragen zich af waarom hun organisatie er niet in slaagt de omslag naar extreme klantgerichtheid te maken, ondanks de vele workshops en communicatie over dit onderwerp. Meestal ligt de oplossing bij de vergeten barrière: het evaluatie- en bonussysteem. Gedrag volgt op beloning.

Economist John Kay bespreekt deze paradox in zijn boek ‘Obliquity’: de beste manier om een doel te bereiken is via een indirect pad. De meest winstgevende bedrijven streven niet naar winst, maar naar een excellente werking. Bedrijven met de grootste focus op winst, hebben de grootste kans om de doelen niet te halen.

Digitaal en menselijk

Extreme klantgerichtheid in een digitale wereld vergt met andere woorden de combinatie om goed te zijn in het digitale en in het menselijke. Het opnieuw uitvinden van je businessmodel en de Angry Bird-checklist, zijn typisch facetten waar je goed op digitaal vlak goed op moet scoren. Het afschaffen van de interne klant, autonomie geven aan de front office en het uitdenken van een klantgerichte bonusstrategie zijn voornamelijk menselijke aspecten. Beiden zijn nodig om het hart en de business van de moderne klant te winnen.

Afbeelding intro met dank aan Fotolia