De klant regeert: overleven kan alleen met twee snelheden

Column – ‘Een vlakke race’, zo heet het. Sven Kramer schaatste een wereldrecord op de tien kilometer – in 2007, we hadden nog tijd voor de tien kilometer – en als je de race analyseert zie je dat de rondetijden liggen tussen de 29,8 en 30,7 seconden. Nauwelijks verval. Bijna een eenparige beweging, geen versnelling, geen vertraging. De managementliteratuur zou Kramer een ‘one speed operating model’ kunnen noemen.

Luisteren en snel handelen

Het werkt misschien voor de schaatser, voor bedrijven is het niet goed genoeg meer. ‘Running your company at two speeds’ is de kop van een artikel dat verscheen in McKinsey Quarterly, eind vorig jaar. Het verhaal is heel simpel. Omdat je klanten steeds meer mogelijkheden hebben om te laten weten wat ze ergens van vinden èn omdat ze steeds meer gehoord worden, invloed en keuze hebben, is het van belang om aan de voorkant met iedere vezel te luisteren. En vervolgens razendsnel te reageren als er iets moet gebeuren.

Dit is geen keuze meer, het is een plicht. Er is geen ruimte voor de slechtziende of de slechthorende, ‘de sjèle dove’ (Riemsts dialect). Snel handelen dus, en tegelijkertijd moet je ervoor zorgen dat alle bestaande ‘fabrieken’ (machines, boekhouding, personeel) kunnen blijven doen wat ze deden, wat ze dikwijls goed deden.

Zara als moderne onderneming

Modemerk Zara ontwerpt een nieuwe blouse. Brengt dat naar de winkels. Het personeel wordt gevraagd om iedere dag te rapporteren wat de reacties zijn. Binnen een paar dagen wordt het ontwerp aangepast, en opnieuw gefabriceerd, in de eigen kleine werkplaatsen van Zara in Spanje, Portugal of Marokko. Opnieuw test bij het publiek. Uiteindelijk wordt de blouse in grote oplagen gemaakt in China, Bangladesh of Vietnam.

Laat een ding duidelijk zijn: het ritme aan de voorkant (klant, winkel, verkoper, eigen kleine werkplaats) is een heel andere dan het ritme aan de achterkant (fabrieken China, Bangladesh en Vietnam). Zara brengt twee keer per maand een nieuwe collectie in de winkel, waar twee keer per jaar in de modebranche gebruikelijk was. Zara is de moderne onderneming. Aan de voorkant, de klantenkant, wordt voortdurend geluisterd, gevoeld, gekeken, gezien en gepraat. De klanten heersen, het is een klantencratie. Als het referendum is beëindigd, de stemmen verzameld en de meningen gebundeld gaan de wettenmakers (fabrieken, corporate IT) aan de slag.

Twee verschillende snelheden binnen één onderneming

Dit zijn twee snelheden, dit vergt een two speed operating model. De kern is dat twee verschillende snelheden worden gehanteerd binnen een en dezelfde onderneming.

Zie het als een draaiend wiel. De snelheid van een deeltje op de as is veel lager dan de snelheid van de band die contact maakt met de buitenwereld. De twee verschillende snelheden zijn strak afhankelijk van elkaar. Als de verhouding niet goed is gaat er iets heel erg fout. Als de as te langzaam draait gaat alle tempo er uit, als de band te snel gaat vliegen alle spaken los. Ook niet goed.

Soms moet je niet willen luisteren

En Sven Kramer dan, met zijn one speed operating model? Kramer bewijst het gelijk van het tegendeel. Soms, als het er op aankomt, moet je helemaal niet willen luisteren. Als de opdracht duidelijk is moet je monomaan je gang gaan. Hij luisterde één keer, in Vancouver was dat, op een wissel. Weg gouden plak.

Deze column werd eveneens gepubliceerd in Het Financieele Dagblad.

Illustraties met dank aan Fotolia.