Hoe deze gemeente haar digitale dienstverlening in 6 stappen aanpakte

Op een druilerige dinsdagmiddag in 2013 zakte Jeske van der Heijden, manager Dienstverlening van de gemeente Molensloot, met gesloten ogen onderuit in haar bureaustoel. Ze hadden de dienstverlening en hun kanalen ingericht op basis van wat ze dachten dat de inwoners en bedrijven nodig hadden. En alle afdelingen wisten elkaar steeds beter te vinden. Toch zei haar gevoel haar dat het beter kon. Daarom zette ze 6 stappen, die de dienstverlening ingrijpend verbeterden.

Voordat je nu gaat Googlen naar de gemeente Molensloot, bespaar je de zoekopdracht. De gemeente Molensloot bestaat niet. Jeske van der Heijden bestaat niet – tenminste, niet zoals ze hier ten tonele wordt gevoerd. Maar wij kennen talloze Jeskes, bij talloze gemeenten. Dit verhaal is fictief en geschreven omdat ik bij gemeenten regelmatig tegen vergelijkbare problemen aanloop. Het is bovendien een mooie kans om deze kennis gebundeld aan te kunnen bieden.

De 5 vragen waar de gemeente Molensloot mee worstelde

Op die dinsdag in oktober 2013 was het niet voor het eerst dat Jeske nadacht over betere dienstverlening. In een sessie met haar webmanager en wat KCC- en baliemedewerkers had ze zich er al eens over gebogen. Samen kwamen ze tot 5 vragen:

1. Wat hebben onze klanten écht nodig – en kloppen onze aannames daarover?
2. Hoe wordt onze (digitale) dienstverlening gebruikt en ervaren?
3. We willen het onze klanten zo makkelijk mogelijk maken. Lukt dat ook?
4. Waarom kiezen klanten welk kanaal en wat drijft een kanaalswitch?
5. Wat moeten we doen om op de korte en lange termijn verbeteringen te realiseren?

Molensloot verbeterde service aan inwoners en bedrijven in 6 stappen

Jeske en haar collega’s verbeterden hun dienstverlening in 6 stappen. Ze gingen als volgt te werk:

1. Aanscherpen bestaande visie op (digitale) dienstverlening;
2. Verkrijgen van inzicht in de basics: trends, behoeften, wensen, eisen en (kanaal-)gebruik;
3. Verdiepen van inzicht: wat gaat goed, wat moet beter?
4. Verbeterkansen en speerpunten benoemen;
5. Opstellen verbeter- en ontwikkelroadmap, werkproces inrichten en werkafspraken maken;
6. Doorlopend werken aan verbetering.

Stap 1: aanscherpen visie op (digitale) dienstverlening

Jeske en haar collega’s constateerden dat de gemeente als geheel niet scherp voor ogen had wat het gezamenlijke doel was van digitale dienstverelening. Elke afdeling werkte op basis van eigen plannen en belangen. En ja, daarbij wisten ze elkaar steeds vaker te vinden, maar dat ging niet vanzelf. Om échte verbeteringen te realiseren, constateerden ze, moesten ze iedereen op één lijn krijgen.

Het Grote, Gedurfde Doel gaf richting aan de volgende stappen

Gezamenlijk formuleerden ze het Grote, Gedurfde Doel (GGD) voor hun dienstverlening:

In Molensloot staan inwoners, bedrijven en organisaties zelf aan het roer. We maken het hen makkelijk om met ons in contact te treden of om hun zaken te regelen. De website is daarbij hun voorkeurskanaal, maar onze service is via alle kanalen eenduidig, begrijpelijk en toegankelijk. Op basis van directe feedback van klanten meten, monitoren en optimaliseren we onze service continu.

Nu ze dit hadden, wisten ze gezamenlijk waar ze naartoe zouden werken. Dat gaf richting aan alle vervolgactiviteiten.

Stap 2: Inzicht in de basics

Vervolgens deden ze een grondig kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het onderzoek bestond uit de volgende activiteiten:

Inventariseren van vragen en gebruik kanalen

• Het KCC en de receptie hielden gedurende twee weken bij waarover ze vragen kregen, met een online tool die hen hielp om in totaal circa 2.500 contacten te registreren.
• Ook registreerden ze of iemand eerder contact had gehad met de gemeente, via hetzelfde danwel een ander kanaal. Daarbij voerden ze in wat de reden was dat mensen van kanaal switchten.
• Tegelijkertijd analyseerden ze de statistieken van de website en afspraken bij de balie; zo ontstond een duidelijk beeld van de belangrijkste vragen per kanaal.

Gecombineerd inzicht in toptaken, kanaalvoorkeuren en ervaringen van klanten

De input uit deze twee analyses verwerkten ze in een toptakenenquête, die ook vroeg naar de behoeften en voorkeuren voor kanalen, naar ervaringen en naar wat mensen deden als ze niet via hun voorkeurskanaal kunnen vinden of regelen wat ze willen. Jeske liet deze enquête bij hun klanten afnemen met dezelfde tool als ze in de vorige analyses gebruikten, zodat alle inzichten in één overzicht terecht kwamen.

Empathie-onderzoek maakte inzichtelijk hoe goed ze hun klanten werkelijk kenden

Bovendien legden ze een kopie van deze enquête aan verschillende betrokkenen in de organisatie voor. Met dit zogenaamde ‘empathie-onderzoek’ kon Jeske inzichtelijk maken hoe goed ze hun klanten werkelijk kenden.

Interessante resultaten, maar vooral voer voor verdieping

Uit deze stap kwamen interessante resultaten. Het verschil tussen hun verwachtingen ten aanzien van de behoeften en de werkelijke behoeften van klanten was uit te drukken in één cijfer, de Empathie-Index. Ze scoorden hier lager dan verwacht.

De gemeente Molensloot scoorde lager dan verwacht op de Empathie-Index en voor klanttevredenheid.

Dat gold ook voor de klanttevredenheid, die uitkwam op een 5,9 – dat vonden ze duidelijk te laag. De redenen hiervoor konden ze nog niet zo 1-2-3 afleiden uit de resultaten. Ook de redenen om van kanaal te switchen leidden tot behoefte aan verdieping.

Stap 3: Verdiepen van inzicht – wat gaat goed, wat moet beter?

De volgende stap was het in kaart brengen van de ervaring van klanten en verbeterpunten per kanaal. Dat deed het team met een combinatie van een online tweede enquête, die studenten – gewapend met een tablet – bij bezoekers van het gemeentehuis afnamen.

Ervaring meten: gemak, tevredenheid en aanbeveling

De studenten vroegen klanten hoe makkelijk de gemeente het hen in hun beleving had gemaakt om hun zaken te regelen. Ze vroegen hoe waarschijnlijk het was dat klanten de digitale dienstverlening van de gemeente zouden aanbevelen boven andere kanalen. En waarom dat zo was. Bovendien vroegen ze welke factoren het meeste van invloed waren op de ervaring van de klanten en hoe tevreden ze in het algemeen waren met de dienstverlening van de gemeente. De enquête was daarmee ook een nulmeting.

Omdat deze enquête gekoppeld was aan het eerdere onderzoek, ontstond een compleet overzicht van hoe de digitale dienstverlening van de gemeente ervoor stond. Ze kregen een scherp inzicht in de mate waarin ze de werkelijke behoeften tegemoet kwamen, maar ook in de ervaringen van de klanten, uitgedrukt in een aantal KPI’s.

Stap 4: Verbeterkansen en speerpunten benoemen

Nu konden Jeske en haar collega’s bepalen waar ze zich de komende tijd op gingen richten. In een workshop met de belangrijkste interne stakeholders presenteerde ze de uitkomsten van het onderzoek. Vervolgens gingen ze aan de slag met het definiëren en prioriteren van verbeterpunten. Ze stelden de horizon daarbij op twee jaar.

Ze benoemden speerpunten voor die periode:

• De gemeente Molensloot is één organisatie. Veel issues die klanten benoemden, lieten zien dat de organisatie moest ‘ontschotten’ en afdelingen moest verbinden.
• We maken het mensen makkelijk. Klanten gaven aan dat ze behoorlijk wat zaken erg complex vonden. Ook was een aantal processen (online én offline) zo ingericht, dat de gemeente allerlei extra stappen van klanten vroeg.
• We hebben tevreden klanten. Mensen waardeerden de dienstverlening met een gemiddelde score van 5,9, en waren overall niet heel positief.
• We maken afspraken over doorontwikkel- en beslissingsprocessen. Ten slotte bleek duidelijk dat er op het gebied van webgovernance nog veel werk moest worden verzet.

Stap 5: Verbeter- en ontwikkelroadmap, werkproces en werkafspraken

Nu combineerden ze het verbeteren van de dienstverlening met het (door-)ontwikkelen ervan. Ze stelden een roadmap op voor twee jaar:

• Prioriteiten jaar 1: verbinden van afdelingen, opzetten van governance, verbeteren van ervaringen van klanten, opzet dienstverlening nieuwe taken, inrichten en starten met werkproces van doorlopende verbetering.
• Prioriteiten jaar 2: implementeren van governancestructuur, verder verbeteren van ervaring van klanten, verhogen van klanttevredenheid, verfijnen en uitbouwen van de dienstverlening rond nieuwe taken, verbeterproces (meten, analyseren, verbeteren, monitoren) écht in de vingers.

Stap 6: Optimalisatiecyclus van meten, analyseren, verbeteren, monitoren

En nu begon het échte werk: optimaliseren van de digitale dienstverlening in een cyclus van meten, analyseren, verbeteren en opnieuw monitoren. Ze trapten niet in de valkuil om een groot en veelomvattend plan te maken, maar gingen uit van waar ze op dat moment stonden. Ze hakten de roadmap op in behapbare stukjes en gingen per kwartaal aan de slag.

Per kwartaal werken aan meetbare verbeteringen

Elk kwartaal doorliepen ze de volgende stappen:

1. Ze bepaalden welke klant- of organisatieprocessen ze aan gingen pakken, en welke 1 tot 5 kernactiviteiten ze de komende 13 weken gingen uitvoeren.
2. Vervolgens bepaalden ze welke KPI’s inzicht gaven en hielpen om te monitoren of ze op de goede weg waren, en hoe ze dat zouden meten; daarna formuleerden ze 1 tot 5 SMART-doelen.
3. Ze voerden de verbeteringen door en hielden een vinger aan de pols.
4. Het volgende kwartaal beoordeelden ze of dat wat ze in het kwartaal ervoor hadden gedaan, had gewerkt. Daarbij keken ze niet te streng naar de redenen waarom iets bijvoorbeeld niet gelukt was – alleen naar de leerpunten daaruit.

Telkens benoemden ze wie verantwoordelijk was voor het bereiken van welke KPI en wat de deadline precies was binnen het kwartaal. Dat hielden ze bij in een ‘online management canvas’.

Concrete verbeteringen bepalen met behulp van Empathy Maps en Service Blueprints

Ze keken elk kwartaal naar de voor- én achterkant van hun serviceverlening: welke organisatorische verbeteringen en welke verbeteringen aan website of andere kanalen hebben impact op het klantproces?

Ze brachten per klantproces de context van een klant in kaart met een Empathy Map. Zo hadden ze in één oogopslag duidelijk wat de klant wil doen, waar hij blij van wordt en wat voor hem ergernissen zijn. Vervolgens bepaalden ze het ideale verloop van elk klantproces, met een Service Blueprint. Zo hadden ze klant- én organisatieperspectief in één proces. Ze spoorden de ‘gaps’ op met de huidige situatie, die ze vervolgens prioriteerden, de belangrijkste ervan pakten ze aan.

Doorlopend meten en monitoren was de belangrijkste succesfactor

Doorlopend meten en monitoren deden ze met een vaste online enquête. Door daarin telkens te vragen naar achterliggende oorzaken voor een reactie én door een mensen die lager dan een bepaalde score gaven na te bellen (25% van de respondenten liet contactgegevens achter voor toelichting), haalden ze input op voor volgende verbeterstappen.

Het team ging mensen nabellen die lager dan een bepaalde score gaven en haalde zo input op voor volgende verbeterstappen.

 

Eens per halfjaar lieten ze bovendien usabilitytests uitvoeren op een aantal taken op de website, en daar hingen ze ook vaste KPI’s aan, zodat ze ook hier de voortgang en verbetering fact-based konden weergeven.

De volgende 2 voorbeelden geven een beeld van hoe het team van Jeske concreet aan de slag ging om de dienstverlening te verbeteren en hoe het de input uit meten en monitoren daarbij inzette.

Voorbeeld 1: Versimpelen proces rond plaatselijke vergunning

Bedrijven vonden dat het moeilijk was om voor een bepaalde plaatselijke vergunning precies duidelijk te krijgen aan welke eisen ze nou moesten voldoen, en dat het veel moeite kostte om de vergunning aan te vragen. Deze taak bleef in meerdere meetrondes slecht scoren en had veel impact op de tevredenheid. Dat bleek uit de data die ze verzamelden met de embedded enquête op de bedankpagina. Molensloot ging daarom als volgt te werk:

Ronde 1: Relevantere zoekresultaten en snellere informatieoverdracht

De webmanager en zijn redacteur begonnen met het verbeteren van content. Na overleg met de vakafdeling ontdubbelden zij informatie over verschillende vergunningen, zodat bedrijven minder zoekresultaten te zien kregen die tegelijkertijd relevanter waren. Daarna herschreven ze de content grondig en maakten ze die eenvoudiger, ook weer in overleg met de vakafdeling. Nu wisten bedrijven veel sneller waar ze aan moesten voldoen.

Ronde 2: Niet meer vragen naar de bekende weg

Na een tweede meetronde met de embedded enquête bleek de score licht verbeterd, maar te weinig naar hun zin. Dus pakten ze het aanvraagformulier aan. Ze verwijderden enkele vragen die eigenlijk helemaal niet nodig waren; veel informatie van bedrijven hadden ze al – bijvoorbeeld uit eerdere vergunningaanvragen.

Ronde 3: Betere aanvragen door een extra contactmogelijkheid

De score bleek na de versimpeling van het formulier opnieuw verbeterd, maar nu begon de vakafdeling te morren: de kwaliteit van de aanvragen nam af en ze moesten meer afkeuren of om extra informatie vragen. Een bijzonder probleem: de klanttevredenheid nam iets toe, maar de gemeente zag hoe het proces aan efficiëntie inboette.

Na een gesprek met de vakafdeling besloot het team om nóg een tussenstap in te bouwen: mensen konden éérst bellen met een ambtenaar, om hun plannen door te spreken. Daarvoor konden ze een afspraak maken voor een telefonisch consult via de site.

Na de vierde meetronde bleek dat de tevredenheid nog verder omhoog was gegaan, de mate van ervaren moeite omlaag én dat de kwaliteit van de aanvragen was verbeterd. Voorlopig hadden ze hun doel bereikt.

Voorbeeld 2: Verbeteren melden van gebreken in de openbare ruimte

Op de site had Molensloot een formulier voor het melden van gebreken in de openbare ruimte, zoals vrijwel alle gemeenten. Dat bestond uit meerdere stappen, vroeg om veel informatie en werd als klap op de vuurpijl achter de DigiD gezet. Immers, zo redeneerde de vakafdeling in eerste instantie, we vragen om persoonlijke gegevens van mensen en die moet je goed beveiligen. De score op deze taak was dramatisch laag: mensen waren vernietigend in hun oordeel. Dus gingen de webmanager en de redacteur in overleg met Jeske en de vakafdelingen. Ze gingen als volgt te werk:

Ronde 1: Heel gericht verbeteren van het meldingsformulier

Allereerst besloten vakafdelingen en webredactie om een usabilitytest uit te voeren. In totaal vroegen ze 6 mensen om zo’n melding te doen (ze wierven de testpersonen gewoon onder de mensen die in het stadhuis kwamen om iets op te halen). De resultaten wezen duidelijk op het formulier als de belangrijkste drempel. Mensen schrokken terug van de hoeveelheid vragen, en snapten ook niet alles. Ook de DigiD-beveiliging was een drempel. Toen ze eenmaal aan de slag gingen, bleef de beveiliging met DigiD in stand, omdat de gemeente wilde kunnen terugkoppelen en daarvoor persoonsgegevens nodig had – en die moesten natuurlijk goed beveiligd worden. Daarom was de eerste verbetering om het formulier te versimpelen. Dat had in de volgende meting met de enquête nog niet veel effect.

Ronde 2: Verwijderen van DigiD-beveiliging

Na ampel beraad werd vervolgens besloten om in een korte, extra enquête onder mensen die een melding hadden gedaan de behoefte te peilen: wilden mensen een terugkoppeling van wat de gemeente met de melding had gedaan, en hoe wilden ze die ontvangen? Die behoefte bleek niet héél hoog, en mensen vonden een e-mailtje ook prima (terwijl de gemeente nu een officiële brief stuurde). Bovendien hadden mensen geen bezwaar om hun e-mail achter te laten zonder dat dit achter een DigiD zat. Daarmee was de keuze snel gemaakt: de DigiD-beveiliging van het formulier werd verwijderd. Dit leverde niet alleen een significant betere score op, maar ook een toename in het aantal meldingen.

Ronde 3: Mobiel toegankelijk maken formulier

En nóg was de gemeente niet helemaal tevreden. Uit de resultaten van de doorlopende enquête hadden ze ook meerdere keren teruggehoord dat mensen dit het liefste vanaf hun mobiel zouden doen, zodat ze het meteen konden melden als ze iets constateerden. De gemeente besloot daarop om het formulier mobiel toegankelijk te maken – als een van de killer-functionaliteiten in een slag om de site responsive te maken. Dit stond toch al een tijd op de planning.

Het aantal meldingen steeg licht en de tevredenheid sloot daarbij aan. Een laatste usabilitytest met 6 personen, die opnieuw in de hal van het stadhuis uitgevoerd was, bevestigde dit beeld. Voorlopig was het mission accomplished. 

Er moet ook iets te wensen overblijven

Nog heel even overwogen Jeske en haar teamleden om nog een stap verder te gaan en er een aparte app van te maken. Dat bood immers nog meer voordelen, omdat je gebruik kunt maken van de mogelijkheden van de telefoon (foto’s, locatiegegevens).

Maar er zaten natuurlijk wel nadelen aan (verschillende platformen, het downloaden zou een drempel kunnen zijn voor klanten, et cetera). Na een lange discussie besloten ze toch om eerst maar eens af te wachten hoeveel klanten daadwerkelijk mobiel gebruik maakten van het formulier. Dan konden ze op termijn altijd nog investeren in een app.

Tevredenheid klanten omhoog, focus in werkzaamheden en proces

Het is begin november 2014, als Jeske van der Heijden opnieuw haar blik laat glijden over de velden aan de rand van het dorp. De zon schijnt, letterlijk en figuurlijk. Tevreden blikt ze terug op de afgelopen twee jaar. Haar onbestemde gevoel is weg. Daarvoor in de plaats voelt ze tevredenheid, maar ook vastberadenheid. De gemeente Molensloot heeft klinkende resultaten bereikt. Ze hebben een heel effectieve werkwijze weten te implementeren, die echt een gewoonte is geworden en daardoor eenvoudig te doorlopen is. Door op deze manier te werken, is het gelukt om de tevredenheid van de klanten te verhogen. En dat zonder dat de dagelijkse praktijk daar onder leed.

Dat verhaal zou ze eigenlijk wel eens willen delen met andere organisaties. Maar hoe? Ze leunt achterover, en sluit haar ogen.