Social media management: optimaliseer je interne processen in 10 stappen

Grote bedrijven hebben gemiddeld 178 social media-accounts. Niet zo gek dus, dat organisaties worstelen met hun social media-strategie. Hoe zorg je ervoor dat relevante verhalen hun weg naar buiten vinden, of dat klachten daadwerkelijk worden opgelost via social media? Bovendien: berichten via social media laten niet op zich wachten. Hoe maak je dit onderdeel van het dagelijks werk? Uit eigen onderzoek ontdekte ik 10 belangrijke stappen voor het managen van social media.

Impact van buitenaf vertrekpunt voor social media-activiteiten

Het toenemende gebruik van social media heeft een grote impact op de manier waarop bedrijven in contact staan met hun omgeving. Zo is de invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering sterk toegenomen. Veel bedrijven zijn daarom met social media gestart als een – vaak defensief – antwoord hierop.

Bedrijfsprocessen inrichten voor social media-beheer

Onderzoek van Altimeter laat zien dat grote bedrijven gemiddeld 178 social media-accounts hebben om te managen. Deze grote aantallen accounts laten zich niet zomaar managen, maar vragen om goede ‘bedrijfsprocessen’. Management van social media accounts is namelijk niet langer een taak voor de marketingcommunicatie-afdeling, maar hoort ook thuis bij andere afdelingen en disciplines in een bedrijf.

Social media als aanjager voor social business

Hierdoor zie je vaak dat het starten met social media-activiteiten, kan werken als aanjager voor een transformatie naar social business, zoals Dion Hincliffe beschrijft. In het gedachtegoed van social business leveren social media een bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen, die een plek nodig hebben in de bestaande primaire processen van de organisatie. Social media worden hierdoor onderdeel van het dagelijks werk van medewerkers. Maar hoe zet je dit in gang?

In 10 stappen naar dagelijks beheer van social media

In het voorjaar van 2014 heb ik onderzoek gedaan naar welke factoren bepalend zijn voor het succesvol inrichten van bedrijfsprocessen voor het beheer van social media, als onderdeel van de verdere integratie van social media in de organisatie. In het onderzoek lag de nadruk op de situatie van zakelijke dienstverleners in Nederland.

Aan de hand van een literatuurstudie en gesprekken met verantwoordelijken voor social media bij zakelijke dienstverleners als Accenture, Deloitte, ING en Dirkzwager en bureaus als Evoke, heb ik tien succesfactoren gevonden om de processen rond social media management goed aan te pakken. Deze zijn gekoppeld aan de elementen van een social business, gebaseerd op publicaties ‘Social Business by Design’ van Dion Hinchcliffe & Peter Kim en onderzoek van Forrester.

Stap 1. Afstemming met de doelstellingen van de organisatie (Strategische doelen)

De social media-doelstellingen zijn effectief als ze gekoppeld zijn aan de bedrijfsdoelstellingen. Hiermee zien de verschillende afdelingen in een organisatie het belang ervan in om een bijdrage te leveren aan social media en kan een organisatie de waarde van social media beter aantonen. Uit de gesprekken met zakelijke dienstverleners blijkt dat voornamelijk bedrijven die al een langere tijd social media-activiteiten uitvoeren, doelstellingen op dit niveau opstellen. Het is dus niet voor elke organisatie is weggelegd om direct een koppeling te maken met de bedrijfsdoelstellingen.

Uit de praktijk: ING en Dirkzwager

De ING Bank focust bij hun social media-activiteiten vooral op het terugwinnen van het vertrouwen na de bankencrisis. Voor hen is dit de belangrijkste reden om op social media aanwezig te zijn. Een andere doelstelling is te vinden bij advocatenkantoor Dirkzwager. Dirkzwager wil met het actief delen van kennis de online vindbaarheid van hun bedrijf vergroten en zo leads genereren. Hier houdt het advocatenkantoor met de doelstellingen ook rekening met de activiteiten die de eigen medewerkers zelf gaan doen om het bedrijf beter te presenteren en de relatie met (potentiële) klanten te onderhouden.

Stap 2. Intern draagvlak en huidige werklast (Beleving en Cultuur)

Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat voor de meeste bedrijven een cultuurverandering niet nodig is om social media verder te integreren in het bedrijf. Organisaties die van nature meer open en transparant zijn naar de buitenwereld zullen wel sneller succesvoller zijn op social media. Wel noodzakelijk zijn mensen met de juiste instelling ten aanzien van social media, mensen die een intrinsieke motivatie hebben om met social media bezig te zijn. Het centraal stellen van mensen bij de verandering naar een social business is nodig om iedereen zoveel mogelijk mee te krijgen in de nieuwe situatie.

Uit de praktijk: Deloitte en Dirkzwager

Dirkzwager stuurde bijvoorbeeld aan op het delen van de eigen kennis via social media, iets wat al jarenlang diep verweven zat in de cultuur van het bedrijf. Deloitte begeleidde een klein deel van de organisatie dat al affiniteit had met social media en hier graag meer over wilde leren.

Stap 3. Integratie met bestaande processen, systemen en software (Bedrijfsprocessen)

Integratie met bestaande processen, systemen en software is nodig om social media onderdeel te laten worden van het dagelijks werk. Uit het onderzoek blijkt dit als dat niet het geval is, verdere integratie moeilijk is. Deze derde stap betekent dat een organisatie onderzoekt op welke processen social media effect hebben en hoe dit verbeterd kan worden. Het gaat hier om crossfunctionele samenwerking tussen verschillende afdelingen en veranderingen aan de eigen bedrijfsprocessen.

Processen specifiek gericht op social media-activiteiten vragen om een functionele, taakgerichte planning. Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat hiervoor in de meeste gevallen nieuwe processen voor nodig zijn. Taakgerichte processen geven antwoord op de vraag wie welke dingen uitvoert, op welk moment, waar en op welke manier. Hiermee kan je als organisatie overlappende taken tot een minimum beperken.

Bij de onderzochte organisaties bevinden de social media-activiteiten zich hoofdzakelijk bij de marketing-, PR- of communicatieafdeling. Dit zijn ook de afdelingen die vanwege hun doelstellingen de meeste behoefte hebben om aanwezig te zijn op social media. Vervolgens organiseren organisaties die social media serieus verder willen ontwikkelen, een zogenoemde ‘hub’ structuur.

Uit de praktijk: ING en Deloitte

In deze structuur komen alle afdelingen die iets te maken hebben met social media-activiteiten in een (virtueel) team bij elkaar. Bij ING Nederland bijvoorbeeld zijn de webcare-afdeling, de afdeling externe communicatie en een ‘conversation center’ (voor het starten van interactie en delen van content) samen in één team.

Naast dat bedrijven op afdelingsniveau social media-activiteiten opzetten, gaat het bij zakelijke dienstverleners ook om de persoonlijke relatie met klanten. Medewerkers krijgen om die reden training om op individueel niveau gebruik te maken van social media in hun werk. Bij Deloitte lag bijvoorbeeld het zwaartepunt van de social media-activiteiten in het investeren op de eigen medewerkers: zij vertegenwoordigen het bedrijf online, ongeacht om welke afdeling of functie het gaat.

Stap 5. Interne autoriteiten (Leiderschap en cultuur)

Het onderzoek laat zien dat het management en bestuur van organisaties een grote rol kunnen hebben in het bewerkstelligen van draagvlak door zelf actief bij te dragen aan de social media-activiteiten van het bedrijf. Deze bijdrage gaat enerzijds over het vrijmaken van budget en tijd in de organisatie om de inrichting van bedrijfsprocessen mogelijk te maken. Anderzijds hebben interne autoriteiten een voorbeeldfunctie die medewerkers kan inspireren en prikkelen om social media in het werk te gebruiken.

Uit de praktijk: Deloitte en Evoke

Bij Deloitte maakte het hoger management tijd en budget vrij om het recruitmentplatform te gaan verbeteren. Toen dat goed lukte, was dat het vertrekpunt voor de rest van de social media-activiteiten. Maar het gaat niet alleen om tijd en budget. Het management moet ook faciliteren in een gemeenschappelijke visie, die invulling geeft aan waarom het social media verder wil integreren in het bedrijf.

Volgens Ferry Meijndert van Evoke kunnen bedrijven veel investeren, maar het moet uiteindelijk ook gedaan en gebruikt worden door de medewerkers. Verandermanagement kan volgens hem dienen om ervoor te zorgen dat de nieuwe processen en systemen passend worden geïntroduceerd en geïmplementeerd zodat mensen het daadwerkelijk gaan gebruiken.

Stap 6. Hulpmiddelen en technologie (Middelen)

Uit het onderzoek blijkt dat middelen voor veel bedrijven leidend zijn, terwijl deze voornamelijk een ondersteunende functie hebben. Denk daarbij aan conversatiemiddelen, ondersteunende middelen en analysemiddelen. De keuze voor deze middelen hangt samen met de gebruiksvriendelijkheid ervan en de samenwerking met externe leveranciers. Bedrijven die werken met verouderde systemen doen er goed aan te investeren in gebruiksvriendelijke oplossingen.

Uit de praktijk: Deloitte

Over individuele begeleiding zijn een aantal onderzochte bedrijven stellig. Bijvoorbeeld bij Deloitte blijkt deze intensieve aanpak succesvol te zijn. Hier werd één procent van de organisatie intensief begeleid door individuele training. Dit lijkt vooral succesvol omdat de hulpvraag van medewerkers vaak in kleine dingen zit. Denk aan bijvoorbeeld het inrichten van het eigen LinkedIn-profiel.

Stap 8. Resultaten meten (Meten)

Zoals bij ‘doelstellingen’ benoemd is, horen social media-activiteiten bij te dragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Om die reden doen bedrijven er goed aan om regelmatig te meten worden hoe deze activiteiten verlopen en kan verantwoording worden afgelegd aan het management. Uit gesprekken met de zakelijke dienstverleners blijkt dat de inzet van social media leidt tot besparingen of extra omzet, social media meer aandacht krijgen binnen de organisatie.

Uit de praktijk: Deloitte & Dirkzwager

Zo wist Deloitte met een sociaal recruitmentplatform een besparing te realiseren in de recruitmentkosten. Het maken van de site kostte ongeveer 100.000 euro, het tienvoudige werd aan besparingen gerealiseerd. Dirkzwager wist tien procent van de omzet te halen uit de aanwezigheid met weblogs en het delen via social media.

Stap 9. Continu verbeteringen doorvoeren (Meten)

Het onderzoek leert dat het opstellen van KPI’s het meten van de social media-doelstellingen mogelijk maakt. Door op lange termijn deze KPI’s te volgen kan een bedrijf bekijken welke onderdelen van de social media activiteiten effect hebben. Bij voorkeur worden KPI’s gebruikt die in de gehele organisatie worden toegepast zodat verschillende bedrijfsonderdelen vergeleken kunnen worden. Op basis van deze inzichten kunnen verbeteringen aan de bedrijfsprocessen worden doorgevoerd.

ING Nederland gebruikt voor dienstverlening via social media de Net Promotor Score (NPS) om inzichtelijk te maken in welke mate klanten tevreden zijn met de geleverde service. Omdat deze KPI door meerdere afdelingen in de organisatie wordt gebruikt, kunnen de prestaties via social media vergeleken worden met andere bedrijfsonderdelen.

Stap 10. Inspelen op online conversaties (Risicomanagement)

Bedrijven die risico’s zien ten aanzien van social media, noemen vooral issues gerelateerd aan openheid en transparantie. Bedrijven hebben geen controle meer over wat er over de organisatie wordt gedeeld via social media door de buitenwereld en eigen medewerkers. Om hierop wel in te spelen kunnen richtlijnen worden ontwikkeld voor medewerkers en kunnen speciale medewerkers worden aangesteld om passend in te spelen op negatieve berichtgeving over het bedrijf.

Uit de praktijk: Deloitte en Dirkzwager

Medewerkers bij Deloitte kwamen zelf met de vraag of er een social media reglement kon komen. De organisatie speelde op deze vraag in met een zes pagina’s tellend document en een toegankelijke video. Dirkzwager had last van content die door elkaar liep en elkaar tegensprak. Op verschillende secties zijn daarom personen aangewezen die de planning en het bepalen van onderwerpen op zich nemen.

Doelstellingen, cultuur & leiderschap

Uit het onderzoek blijkt dat voornamelijk doelstellingen, cultuur en het leiderschap in de organisatie bepalen op welke manier medewerkers invulling geven aan het inrichten van de bedrijfsprocessen voor social media management.

Organisaties houden rekening met alle elementen, maar de invulling ervan verschilt. Het is verstandig om de invulling van deze factoren op een passende en relevante manier te doen, die hoort bij de organisatie.

De factoren die in dit artikel zijn besproken, zijn daarom ook een vertrekpunt, en zeker geen pasklare oplossing voor alle complexiteit.

Ik ben benieuwd naar de ervaringen binnen andere bedrijven als het gaat om de afstemming van de interne organisatie rond social media. Laat via een reactie weten hoe jouw organisatie het aanpakt.

Foto intro met dank aan Fotolia. Lees en download via SlideShare het volledige onderzoeksrapport.