Uitstekende klantbeleving, is daar een Europese norm voor nodig?

Een nieuwe Europese norm klinkt als wéér een nieuwe regel, maar zo is de nieuwe Service Excellence-norm niet bedoeld. Waar deze wel voor bedoeld is, werd duidelijk tijdens de inspiratiemiddag van N3WStrategy over de Net Promotor Score en customer- en service excellence. We kregen een ‘sneak preview’ van de nieuwe norm voor service excellence en voorbeelden van bedrijven die op weg zijn naar een outstanding customer experience. Dat klinkt allemaal mooi, maar welke bedrijven leren hiervan en kunnen hier echt het verschil mee maken?

Een voorproefje van de nieuwe Europese norm voor Service Excellence

NPS en Service Excellence hebben veel met elkaar te maken: zonder een uitstekende klantbeleving ook geen promoters. Daarom kregen we tijdens deze NPS-middag een voorproefje van de nieuwe Europese norm voor Service Excellence. Het ‘European Committee for Standardization’ (CEN) stelt deze norm op en vast. Eric de Haan, directeur van Seven, is ook betrokken bij het opstellen van deze nieuwe norm en geeft ons een ‘sneak preview’.

Wat is de aanleiding van de nieuwe norm?

De ontwikkeling van service maakt steeds meer het verschil voor klanten en daarmee ook voor organsaties. De norm is opgesteld om bedrijven en organisaties te helpen met customer excellence en dient als managementfilosofie, raamwerk voor interne analyse (hoe service-excellent zijn we?) en is een bron voor het ontwikkelen van visie, missie en strategie.

Negen organisatorische randvoorwaarden

De norm onderscheidt verschillende servicelevels, waarbij de focus ligt op ‘personal service’ en ‘surprising service’.

Er zijn zeven principes en negen organisatorische randvoorwaarden vastgelegd om een outstanding customer experience te realiseren. De organisatorische randvoorwaarden zijn:

• Een diepgaand inzicht in de (on)uitgesproken behoeften, wensen en verwachtingen van klanten;
• Leiderschap en commitment van het management om te excelleren in klantgerichtheid;
• Het ontwikkelen van een krachtige visie, missie en strategie waarin het bieden van een excellente klantgerichtheid centraal staat;
• Het definiëren van de gewenste klantbeleving en vertaling hiervan naar alle bedrijfsaspecten;
• Het ontwikkelen van een cultuur gericht op een uitzonderlijke, persoonlijke en verrassende service;
• Het ontwikkelen van betrokken en extreem klantgerichte medewerkers door de inbedding van klantgerichtheid in alle aspecten van het Human Resources Management;
• De ontwikkeling, inrichting en beheersing van organisatie- en ketenbrede customer journeys die de gewenste klantervaring bieden;
• Het meten van en sturen op de input, throughput, output en outcome indicatoren gericht op service excellence en op de resultaten in termen van customer delight, loyaliteit en financiële resultaten;
• Het continu verbeteren en vernieuwen van klantbeleving.

Dit klinkt mooi, maar zijn er bedrijven die dit kunnen? Eric laat een interview zien met Gerard van Grinsven, President en CEO van het Henry Ford West Bloomfield Hospital in Detroit. Hij is voormalig hotelier en ziet patiënten niet als patiënten, maar als gasten van het ziekenhuis. Hij noemt het ziekenhuis dan ook geen ziekenhuis, maar een ‘Community Centre for Well-being’. Een mooi voorbeeld!

De Net Promoter Score in het DNA bij BSH

De middag is georganiseerd in het inspiratiehuis van BSH (Siemens Bosch). Hoe staat het daar met de service excellence? Siemens Bosch ziet dat het bij het kopen van apparatuur om emotie gaat. Rene van den Goorbergh, directeur customer service: “bij de afdeling Customer Service komen we van de andere kant en zorgen we ervoor dat de klant in het DNA van de medewerkers komt.”

Hoe zijn ze er mee begonnnen?

Izaac van Kralingen, manager consumentenzaken, vertelt hoe zij dit hebben gedaan. In het verleden bevatten de traditionele klanttevredenheidsonderzoeken bijna 50 vragen. “In 2011 zijn we gestart met NPS en stelden we dus de NPS-vraag: ‘zou u ons aanbevelen aan anderen?’ Alleen die ene vraag al leverde zoveel op.” BSH zag direct wat er aan de hand was en kon daar actie op ondernemen.

Zelf de problemen oplossen

Om de NPS in het DNA te krijgen ging Izaac op pad als ambassadeur. De boodschap aan de medewerkers is dat ze de problemen die voort zijn gekomen uit het onderzoek zelf moeten oplossen. Tijdens een NPS-dag hebben de medewerkers zelf de oplossingen gepresenteerd. Izaac: “Dit heeft veel losgemaakt en het was ook erg leuk om te zien hoeveel talent we in huis hebben.”

Bij BSH is NPS inmiddels een KPI voor alle (internationale) vestigingen. Het belangrijkste om de NPS in het DNA te krijgen is volgens Izaac: “geloof en volhouden”. BSH heeft mooie stappen gemaakt. Misschien kan Siemens Bosch gebruik maken van de nieuwe norm om op een nog hoger niveau van service excellence te komen?

Op weg naar een outstanding customer experience

N3WStrategy licht zijn customer excellence-model toe. Dit model kan je bedrijf helpen aan loyale klanten en fans, good profits en autonomie groei. De drie hoofdpijlers van het model zijn:

• Excellent leiderschap
• Bevlogen medewerkers
• Betrokken klanten

Hoe scoren anderen op dit model?

De masterclasses zijn georganiseerd met vier bedrijven: Knab, Eneco, Schiphol en DHL. Voor elk bedrijf is gekeken hoe zij scoren op de verschillende onderdelen van het model. Wat ik het meest opvallend vind:

Knab is sterk in Excellent leiderschap

Rene Frijters is een gepassioneerde en gedreven directeur met het juiste voorbeeldgedrag. Als hij het verhaal van Knab vertelt, zorgt dat voor veel enthousiasme.

Eneco houdt van haar klanten

De CEO van Eneco wil dat klanten van Eneco gaan houden en dat de medewerkers van Eneco ook van haar klanten gaat houden. De CEO en overige RvB-leden laten zien dat ook zij de klant voorop hebben staan door een aantal keer per week zelf klachten van klanten af te handelen.

Schiphol medewerkers zien en horen dagelijks klanten

Schiphol stuurt op bevlogen medewerkers door ze rond te laten lopen op Schiphol. De medewerkers van Schiphol zien dagelijks klanten, spreken met klanten en zien wat er gebeurt. Hierdoor kunnen ze een betere service verlenen.

DHL heeft een onderscheidende klantstrategie door maatwerk

DHL wil graag een onderscheidende klantbeleving creëren door de klantprocessen per klant in te richten. Voor iedere klant wordt het logistieke proces als maatwerk ingericht.

Gaat de norm echt inspireren?

Dit zijn voorbeelden van bedrijven die op weg zijn naar een uitstekende klantbeleving. Maar bij deze bedrijven is de dienstverlening nog niet sterk persoonlijk, en worden de verwachtingen van klanten niet overtroffen doordat het bedrijf extra inspanningen levert. En dat is wel wat de norm bedoelt met service excellence. Misschien dat de nieuwe norm voor deze bedrijven een leidraad kan zijn hoe ze de klant echt ‘in’ het DNA kunnen krijgen?

Wel vraag ik me af of een norm kan inspireren. Inspiratie krijg je van de klanten zelf, toch? Wat vinden jullie? Gaat dit bedrijven echt helpen om een excellente service te kunnen bieden? Gaan ze die norm ook zo gebruiken? Of gaan ze ‘showen’ met de certificering en kunnen ze de excellente service niet echt waarmaken? We gaan het zien, want vanaf 2015 wordt de norm gebruikt als toetsingskader voor een Service Excellence Award.

Foto intro met dank aan Fotolia.