4 strategieën om te anticiperen op digitale disruptie

Steeds meer jonge bedrijven nemen door digitale innovatie in heel korte tijd een dominante positie in een markt in, ten koste van bestaande marktpartijen. Dat fenomeen noemen we digitale disruptie. Tot voor kort waren er slechts enkele branches gevoelig voor. Inmiddels maken ook bedrijven in sterk gereguleerde sectoren zich zorgen. In dit artikel daarom vier strategieën hoe je als gevestigde onderneming kunt anticiperen op digitale disruptie.

Disruptieve businessmodellen

In het huidige digitale tijdperk, met ondermeer Facebook, Twitter, smartphones en tablets kunnen jonge start-ups in een mum van tijd de wereld veroveren door slim gebruik te maken van alle digitale mogelijkheden van nu. Dat kan heel snel gaan. De advertentiegebaseerde versie van Angry Birds op Android werd in de eerste 24 uur na lancering een miljoen keer gedownload. Zeven maanden later was dat zelfs 200 miljoen keer. Gevestigde gameproducenten zoals Sony en Nintendo hadden het nakijken.

Digitale disruptie is niet beperkt tot enkele branches. In mijn vorige artikel over dit onderwerp beschrijf ik dat vroeg of laat elke branche met een vorm van digitale disruptie wordt geconfronteerd, ook sterk gereguleerde markten zoals de gezondheidszorg, het onderwijs en de financiële dienstverlening.

De sterk digitaal georiënteerde nieuwkomers weten niet alleen veel toegevoegde waarde te bieden, ze hanteren disruptieve businessmodellen en daarmee veranderen ze de regels van het spel. Een aantal voorbeelden:

1. Gebruiken in plaats van bezitten: Spotify, Netflix
2. Freemium: Skype
3. Peer-to-peer commerce: AirBnB, CampusBookRentals
4. Creativity of the crowd: threadless.com
5. Mass personalization: chocstar.nl, shirtbyhand.nl

Big Bang disruptie

Gezien de enorme snelheid waarmee een digitale innovatie een markt penetreert, wordt het fenomeen ook wel Big Bang disruption genoemd. Volgens Downes en Nunes volgt een digitale disruptie niet het patroon van een normale adoptiecurve. In plaats van dat een product langzaam aan populariteit wint in achtereenvolgens vijf marktsegmenten, zijn dat er bij digitale disruptie slechts twee: testgebruikers en de overgrote meerderheid. Bovendien verloopt de curve veel steiler.

The innovator’s dilemma

Dat jonge innovatieve bedrijven hun voorgangers van de markt verdrijven is niet nieuw. De econoom Joseph Schumpeter beschrijft in 1937 al hoe nieuwe ondernemingen continu de gevestigde ondernemingen van de markt verdrijven door beter te innoveren dan hun voorgangers. Hij noemde dit creatieve destructie. Schumpeter ziet technische innovatie als de enige werkelijke bron van economische groei.

Clayton Christensen analyseerde eind jaren ’90 een groot aantal bedrijven en kwam in zijn boek The Innovator’s Dilemma tot dezelfde conclusie. Gevestigde bedrijven blijken zelden in staat om adequaat te reageren op baanbrekende innovaties. Dit komt door de bedrijfscultuur, verkokering binnen de organisatie en de sterke focus op het bedienen van bestaande klanten. Succesvolle bedrijven leggen te veel nadruk op het bedienen van de huidige klantbehoeften en te weinig op de onuitgesproken toekomstige behoeften. Ze staan bovendien niet open voor nieuwe businessmodellen, omdat die vaak kannibaliseren op hun bestaande business. Daarnaast heeft de gevestigde orde de neiging om neer te kijken op onconventionele nieuwkomers die zich zelden houden aan de geschreven en ongeschreven etiquette in de branche. Door ze te onderschatten, krijgen nieuwkomers de tijd om volledig tot wasdom te komen.

Reageren op digitale disruptie

De bevindingen van Schumpeter en Christensen zijn nog steeds actueel. Ook nu zijn traditioneel georganiseerde bedrijven vaak blind voor de potentie van digitale innovatie. Ze zijn avers voor de ‘lean and mean’ ontwikkelmethodes waarmee kleine start-ups vanuit uitgeleefde bedrijfspandjes beter blijken in te spelen op de onuitgesproken behoeften in de markt. En dat is een gemiste kans, want juist de succesvolle bedrijven van nu beschikken veel meer dan de nieuwkomers over de middelen om te innoveren. Ze hebben immers al toegang tot de markt, beschikken over de benodigde financiële middelen, relevante kennis en ervaring.

Er zijn verschillende manieren om aan het lot van digitale disruptie te ontkomen. Hierna beschrijf ik vier strategieën voor bestaande organisaties om succesvol te anticiperen op digitale disruptie.

1. Watch & catch: volg de markt en sla toe
2. Interne innovatie: mobiliseer interne digitale innovatiekracht
3. Greenfield: creëer een autonome unit voor digitale innovatie
4. Innovatie als basisstrategie: continu innoveren in het hart van de organisatie

1. Watch & catch

De eerste stap tot overleven is het vroeg herkennen van de signalen van radicale verandering. Dit kan van alles zijn: onbalans in de markt, hoge marges, extreme luxe, een onuitgesproken behoefte van een klant, een interessante technische innovatie, een eerste idee van een start-up of een best practice uit een totaal andere markt. Al deze elementen zijn voedingsbodem voor digitale disruptie.

De signalen hiervoor komen zelden uit de eigen organisatie. Betrek daarvoor buitenstaanders bij je strategievorming, zoals trendwatchers, industriebloggers of een kritische klant. Zet je oogkleppen af en laat je regelmatig een spiegel voorhouden door mensen met een afwijkende mening. Heb je éénmaal een potentiële disruptor in de markt ontdekt, sla dan tijdig toe. Ontwikkel een verbeterde versie van de digitale innovatie of neem de partij over.

Nadeel van de watch & catch-strategie is dat het heel lastig is te bepalen welk initiatief het waard is om in te investeren. Timing speelt een grote rol. Als je te vroeg bent, kun je het idee smoren. Ben je te laat, dan is de disruptor al te succesvol.

2. Interne innovatie

Naast het scherp volgen van de markt, is er een scala aan mogelijkheden om binnen de organisatie disruptieve ideeën tot ontwikkeling te brengen. Veel organisaties doen dit door innovatieteams samen te stellen uit vertegenwoordigers van verschillende business units, aangezwengeld door een enkele fanatiekeling die hier speciaal voor is vrijgemaakt. Zo kan je nieuwe ideeën vrij ontwikkelen, zonder dat je direct rekening hoeft te houden met de belangen van een eigen business unit.

De stroom aan ideeën kun je daarnaast vergroten door klanten te betrekken in cocreatiesessies of via een online innovatieplatform. Enexis Unplugged is daar een mooi voorbeeld van. Om een broodnodige digitale impuls te krijgen, organiseren bedrijven en overheden steeds vaker hackathons. Dit zijn evenementen waar developers, designers en creatieven worden uitgedaagd om in 24 of 48 uur een totaal vernieuwende applicatie te creëren op basis van ter beschikking gestelde datasets. Er bestaan gesloten hackathons, alleen toegankelijk voor medewerkers, en open hackathons, hieraan kan in principe iedereen deelnemen. Voor de organisatoren een bron van inspiratie en een goede graadmeter voor kwaliteit van de arbeidsmarkt.

Het voordeel van interne innovatie is dat het al draagvlak heeft van medewerkers in verschillende delen van de organisatie en daardoor sneller zal worden geaccepteerd. Het nadeel van interne innovatie is dat het veel tijd kost om tot succes te komen en grote kans heeft ten onder te gaan aan het eerder genoemde innovators dilemma.

3. Greenfield

Een derde en veel beproefde strategie voor digitale innovatie voor gevestigde bedrijven is de greenfield-organisatie. Een greenfield-organisitie is een aparte business unit buiten de gevestigde organisatie, die de volledige vrijheid krijgt om een disruptieve innovatie te ontwikkelen. Zonder de beperkingen van een logge organisatie of ballast van trage IT-legacy. Als ware het een start-up, met een start-upcultuur en werkmethode. Dit betekent altijd bezig zijn om nieuwe business modellen te bedenken, betere klantervaringen te ontwikkelen, agile en multi-disciplinair te werken.

Het is onze ervaring dat dit het beste werkt met een mix van ervaren experts, jong digital talent, weinig hiërarchie en veel ruimte voor creativiteit. Belangrijk daarbij is dat ideeën heel snel tastbaar worden gemaakt, aan de klant worden voorgehouden en vervolgens weer worden doorontwikkeld. Steek er vooral niet te veel tijd in om het helmaal perfect te maken. Het gaat erom zo snel mogelijk feedback te verzamelen om te weten of je op de juiste weg zit: think, create, improve.

Basiq Air & Spotify

Een bekend voorbeeld van een succesvolle greenfield is Basiq Air. Om de concurrentie aan te gaan met nieuwe low cost carriers als Easyjet en Ryanair richtte Transavia een aparte business unit op, die zich 100% toelegde op het aanbieden van goedkope lijndiensten via internet. Nadat Basiq Air zich had bewezen, voegde Transavia de unit samen met de bestaande organisatie. Dit werd Transavia.com, het huidige marketingconcept van Transavia.

Ook een snel groeiend bedrijf als Spotify bedient zich met succes van deze strategie. Het bedrijf is opgesplitst in 30 autonome units, die squads worden genoemd. Elke squad gedraagt zich als een lean start-up en is gericht op een specifieke functie die in korte iteraties wordt ontwikkeld. De squads hebben hun eigen werkruimten, een platte organisatiestructuur en een producteigenaar, die de verbinding met de andere squads maakt.

Het groot voordeel van een greenfield-strategie is dat je de succesvolle start-upmentaliteit en creatieve cultuur kunt bewaren, waardoor het disruptieve idee snel tot ontwikkeling kan worden gebracht. Maar het heeft ook een nadeel. Op het moment dat je een dergelijke autonome unit wil integreren in het moederbedrijf, geeft dat aan beide kanten wrijving. De kans is groot dat alle succesvolle mensen vertrekken om aan een nieuw uitdagend concept te werken.

4. Innovatie als basisstrategie

De echte innovators, zoals Amazon en Google, hebben gekozen voor innovatie als basisstrategie. Eigenlijk passen ze alle hiervoor genoemde strategieën toe, maar bovenal passen ze het toe in het hart van de organisatie. Als geen ander handelen ze naar het principe: je kan maar beter jezelf overbodig maken, voordat iemand anders dat voor je doet.

Zo verkoopt Amazon al enkele jaren tweedehands boeken via haar site, hoewel het kannibaliseert op de verkoop van nieuwe boeken. Maar daarmee voorkomt het bedrijf wel dat een of andere start-up met dit idee aan de haal gaat. Ook stimuleert Amazon als één van de grootste fysieke boekenverkopers de verkoop van digitale boeken en ontwikkelde zij zelf de Kindle, één van de eerste succesvolle e-readers.

Het grote voordeel van innovatie als basisstrategie is dat het de meest slagvaardige manier is van innoveren. Maar je organisatie moet er wel klaar voor zijn.

Tot slot

Welke strategie voor jouw organisatie het meest geschikt is, hangt af van de urgentie – hoe gevoelig is jouw sector voor digitale disruptie? – en in welke mate de organisatie er klaar voor is. Als de urgentie hoog is, maar jouw organisatie heeft nog weinig ervaring met het snel ontwikkelen van innovatieve digitale proposities, dan is een snelle overname of een greenfield-strategie het meest gepast. Wordt er überhaupt nog geen aandacht besteed aan digitale disruptie in het bedrijf, dan wordt het tijd om de ogen te openen en op zoek te gaan naar de eerste signalen in de markt. Want als jij de kansen niet ziet, dan wil dat niet zeggen dat een ander ze ook niet ziet.