Toptaken optimaliseren met een projectorganisatie

Het managen van klantprocessen vereist inzicht in wat je klanten het belangrijkst vinden. Toptaakmanagement is volgens ons dé manier om dat te doen. Maar hoe organiseer je toptaakmanagement? Welk model doorbreekt de silo’s in je organisatie? Het antwoord ligt, verrassend genoeg, voor de hand: toptaken kun je continu optimaliseren met verschillende elementen uit de ‘zelfstandige projectorganisatie’.

Je moet dus een toptaakteam samenstellen en in dit artikel gaan we in op wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn.

Hoe organiseer je toptaakmanagement?

In het artikel ‘Toptaken als algemeen managementmodel voor je dienstverlening- online én offline’ benoemden we onlangs uitdagingen voor het managen van klantprocessen. Dat het “inzicht vereist in wat je klanten het belangrijkst vinden”, zodat je management daarop kunt afstemmen. Toptaakmanagement is volgens ons dé manier om hier handen en voeten aan te geven, met als leidend principe: manage the outcome, not the input.

Na opnieuw gekauwd te hebben op de conclusies uit dat artikel — focus verleggen van organisatie(proces) naar klant(proces), toptaken hanteren als algemeen managementprincipe en het implementeren van een managementmodel dat alle silo’s doorbreekt — rees ook bij ons weer de vraag: hoe doe je dat dan? Hoe verleg je de focus van organisatie(proces) naar klant(proces)? En hoe implementeer je een managementmodel dat silo’s doorbreekt?

Het antwoord op de eerste vraag is het meest ingewikkeld. Om hier een klein beginnetje mee te maken, kijken we eerst nog eens naar wat we bedoelen met klantproces en organisatieproces. Dan komen we verderop terug op de tweede vraag.

Organisatie- en klantprocessen

Veel organisaties, overheid of anderszins, houden zich bezig met het verbeteren en beter beheersen van hun bedrijfs- en klantprocessen. Om zo meer efficiëntie en effectiviteit te bewerkstelligen. Wij focussen als altijd vooral op het klantproces: de taken die de klant uitvoert en de stappen die hij of zij zet om tot de juiste informatie te komen.

Het klantproces

Een klantproces loopt (bijna) altijd langs verschillende kanalen. In de ideale situatie is de klant geholpen na een telefoontje of een bezoek aan het loket, maar het kan ook zijn dat hij eerst mailt met de organisatie, dan alsnog moet bellen met de klantenservice, of op de website zoekt naar antwoord, of zich zelfs nog aan de balie moet melden om te krijgen wat hij nodig heeft.

Klantgerichtheid is het allerbelangrijkste voor een bedrijf of organisatie, welk type bedrijf het ook is. De klant moet zo min mogelijk moeite hoeven doen om informatie te krijgen of geholpen te worden met een probleem, of iets te kunnen aanschaffen of aankopen. In opperste tevredenheid, als het even kan. Want: de klanttevredenheid hangt af van de klantervaring. Maar denken vanuit het klantproces is vaak nog geen automatisme. Vaak gaan de bedrijfsprocessen voor, omdat die gemakkelijker te bepalen én te managen zijn. Omdat veel organisaties nu eenmaal functioneel ingericht zijn.

Het organisatieproces

Het organisatieproces is (dûh!) ingericht volgens de uitgangspunten van de organisatie: hoe richten we interne processen zo goed en efficiënt mogelijk in, waarbij onze dienstverlening voldoet aan de wensen van de klant. Het verloop van het klantproces binnen deze organisatieprocessen is te illustreren aan de hand van de welbekende silo’s. Enerzijds houden mensen zich intern bezig met de inhoud, anderzijds houden mensen zich bezig met de operationele kant van het proces. Het klantproces gaat daar dwars tussendoor gaat. En bestaat uit verschillende stappen die allemaal raakvlakken hebben met één of meer silo’s.

Om dit wat duidelijker te maken een voorbeeld. Stel, je wilt een boom in je achtertuin kappen en je hebt daarvoor een kapvergunning nodig. Via de communicatiekanalen van de gemeente probeer je de vergunningaanvraag rond te krijgen. Bij de gemeente treedt het interne proces in werking dat ervoor zorgt dat de aanvraag in behandeling wordt gebracht. Het gaat richting de juiste persoon en wordt beoordeeld, de vergunning wordt wel of niet verleend, en met de juiste informatie krijg de aanvrager antwoord. En dit is dan een simpele voorstelling van zo’n dergelijk proces.

We kunnen ons zo voorstellen dat iemand de aanvraag op inhoud beoordeelt, maar dat de vorm, het opstellen van de vergunning, het versturen, enzovoort, door iemand anders wordt gedaan. Dat zijn twee of drie personen die zich bezighouden met 1 klantproces. Tel daar de baliemedewerker bijvoorbeeld bij op, en we zitten al op vier mensen. Mensen werken mensen hierin soms wel, soms nauwelijks of soms helemaal niet samen, afhankelijk van de managementstructuur waarbinnen dit proces is ingericht.

Managementmodel dat silo’s doorbreekt

Écht toptaakmanagement, waarbij klantprocessen bepalend zijn voor keuzes die je in je organisatie maakt, heeft enorme impact. Zoals we de vorige keer al schreven:

Het managen op basis van toptaken vergt een lange adem. Het vraagt continue monitoring en optimalisatie van je online proces én van je offline proces. […] Toptaakmanagement vraagt dus uiteindelijk dat je een managementmodel implementeert, dat dwars door afdelingen heen gaat. Dat silo’s afbreekt.

Gelukkig is er al een wereld te winnen zonder dat je afdelingen hoeft op te heffen of samen te voegen. Zonder dat je de hele organisatie op de schop hoeft te gooien, door klantprocessen leidend te maken in het dagelijks werk. De handvatten voor praktisch toptaakmanagement vinden we in wat voor elke organisatie, groot of klein, gesneden koek is: de projectorganisatie.

Toptaken continu optimaliseren met projectorganisatie

We kijken voor een bruikbaar model de kunst graag af bij Rudy Kor, organisatieadviseur bij Twynstra Gudde en gespecialiseerd in onder meer projectmanagementvraagstukken. In zijn white paper ‘Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave’ benoemt Kor de zelfstandige projectorganisatie. Hij schrijft hierover:

“De projectleider beschikt in een zelfstandige projectorganisatie over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te realiseren. Er is eigenlijk sprake van een organisatie binnen de organisatie. […] De projectleider kan in overleg met de projectteamleden de werkvolgorde aanpassen zonder dat er eerste overlegd moet worden met de functionele chefs. Het project heeft een eigen budget en werkt met eigen kwaliteits- en informatiesystemen. […] Deze wijze van projectorganisatie is bij uitstek geschikt voor projecten die van levensbelang zijn en waarbij het resultaat voorop staat. De projectgebonden kosten zijn zeer goed zichtbaar en de projectleider is bij uitstek ‘accountable’, hij heeft alle middelen in eigen hand om het project te laten slagen en kan erop worden ‘afgerekend’.” [nadruk toegevoegd; CWL]

Relevante elementen voor het ‘toptaakteam’

Verschillende elementen van de zelfstandige projectorganisatie komen overeen met wat we relevant achten voor de opzet van het projectteam, of in dit kader het ‘toptaakteam’. Daarbij beperken we ons dus vooralsnog tot de praktische, online aspecten van de toptaak die zo’n team zou moeten optimaliseren. En we laten de offline raakvlakken (stappen uit een klantproces of taakproces maak je bijvoorbeeld inzichtelijk met een (seamless) customer journey) dus nog even voor wat ze zijn.

Een toptaakteam samenstellen: wat zijn aandachtspunten

Eén team is verantwoordelijk voor één taak. De teams zijn multidisciplinair, silo-en afdelingsoverstijgend, rücksichtslos en zonder compromissen verantwoordelijk voor het succesvol kunnen afronden van het klantproces.

Laten we kijken naar rollen (van opdrachtgever, toptaakmanager en teamleden), werkzaamheden (opdracht, werkwijze en planning) en randvoorwaarden.

Opdrachtgever

De opdrachtgever van het toptaakteam moet feitelijk toptaken ademen. Snappen waarop ze belangrijk zijn, wat ze betekenen en waarom ze impact hebben op de hele organisatie. Bij voorkeur is de opdrachtgever dan ook lid van het management- of directieteam, die enerzijds de werkzaamheden van het toptaakteam kritisch beoordeelt en anderzijds het team ondersteunt en waar nodig de belangen ervan verdedigt.

Toptaakmanager

Voor de ‘toptaakmanager’ — een projectmanager of procesmanager — geldt net zo goed dat hij met de toptaakaanpak moet kunnen lezen en schrijven. Niet iemand die slechts The Stranger’s Long Neck van Gerry McGovern heeft gelezen, maar die bij voorkeur ook de taakanalyse heeft geleid of eraan heeft meegewerkt. Die begrijpt waar de klant zijn of haar behoeftes liggen, maar die ook weet hoe de hazen binnen een organisatie lopen. De toptaakmanager is verantwoordelijk voor de juiste en totale afhandeling van de toptaak en uiteraard het aansturen van zijn of haar team. Verder is een toptaakmanager daadkrachtig en diplomatiek, is hij een bruggenbouwer, weet hij draagvlak te creëren en belangen in te schatten, diplomatiek zijn, et cetera.

Teamleden

Toptaakteams zijn samengesteld vanuit de gehele organisatie. Niet alleen businessmensen nemen erin plaats, ook een communicatieadviseur, een logistiek medewerker, benoem het maar. Kortom: inhoudelijk deskundigen én randvoorwaardelijke, faciliterende expertises. Het gaat erom dat mensen vanuit alle geledingen van de organisatie, die in aanraking komen met het proces rondom de afhandeling van de taak vertegenwoordigd zijn, zodat elk aspect van ieder klantproces, van iedere toptaak op de juiste wijze belicht en behandeld wordt.

Opdracht

De opdracht voor het toptaakteam is vrij eenvoudig (maar niet gemakkelijk):

Monitor voortdurend (kwantitatief) en test periodiek (kwalitatief) de taak [omschrijving] op [website, intranet] en voer telkens wijzigingen door aan het interne- en externe taakproces die de prestaties van de taak verbeteren.

Werkwijze

Wat doet het toptaakteam? Drie dingen — hoe ze werken, beschreven we al in ‘Toptaakmanagement voor de website van je gemeente: hoe pak je dat aan?’ — zijn belangrijk om te voordat het toptaakteam aan de slag kan:

• Taakanalyse: je bepaalt welke taken voor jouw site of intranet de toptaken zijn;
• Taakmeting: je test hoe goed (of slecht) die toptaken het nu op je site of intranet doen;
• Taakbenchmark: je bepaalt hoe goed je wilt dat de toptaken presteren.

Het team kan vervolgens aan het werk met fase 2: Managen en optimaliseren:

Statistieken én periodiek kwalitatief onderzoek

Het managen op basis van toptaken is een cyclisch proces van meten, analyseren en doorlopende verbetering. Natuurlijk doe je (een deel van) die monitoring op basis van je gebruiksstatistieken. Misschien deed je dat überhaupt al en heb je zelfs task journeys, klikpaden/doelpaden gedefinieerd. Heel goed. Maar statistieken vertellen je alleen nog maar wat er op je site gebeurt. Waardevol, maar niet voldoende. Je mist immers het inzicht in waarom klanten bepaald gedrag (niet) vertonen. Daarom is periodiek, aanvullend kwalitatief onderzoek nodig. Wij adviseren onze klanten dan ook om 1 tot 4 keer per jaar ingrijpender onderzoek, kwalitatief onderzoek te doen:

Managen op basis van heldere KPI’s

Je managet je site op basis van een aantal heldere KPI’s, waar je de benchmark op stelt en targets op formuleert. De belangrijkste metrics nog maar eens:

• Succesratio: percentage mensen dat in staat is om een toptaak op de site succesvol te voltooien;
• Rampratio: percentage dat denkt dat ze hun taak correct voltooid hebben, maar de site heeft verlaten met het verkeerde antwoord;
• Tijd nodig om taak te voltooien: hoe lang doen mensen erover om de taak te voltooien (hoe sneller, hoe beter);
• Benchmarktijd: geschatte, realistische tijd die nodig is voor het succesvol afronden van een taak, gebaseerd op een zorgvuldige meting van de ideale task journey.

Verbetersuggesties doorvoeren

Doordat je (periodiek) het gedrag van klanten observeert en analyseert terwijl ze de taak uitvoeren, levert elke meting nieuwe verbetersuggesties op. Daarmee kun je alle knelpunten op de site identificeren en verbeteren.

Planning

Wij pleiten dus voor een gedegen cyclus van monitoren, meten en optimaliseren:

• Primair, maandelijks, op basis van statistieken.
• Eens per jaar, elk halfjaar of elk kwartaal een kwalitatieve test.

(Rand)voorwaarden voor succes

Om deze toptaakteams volledig tot wasdom te laten komen is het belangrijk dat er duidelijke randvoorwaarden zijn die ervoor zorgen dat deze manier van klantprocessen behandelen werkt. Bijvoorbeeld:

• Een duidelijke organisatiestructuur waarbij heldere afspraken zijn gemaakt over mandaat, wie dagelijkse beslissingen neemt, wie dat op hoofdlijnen doet, en wie op zo hoog mogelijk niveau eindverantwoordelijk is;
• Verwachtingsmanagement bij de klant: Inzicht hebben in wat geleverd wordt, hoe het proces loopt, en dit duidelijk communiceren naar de klant;
• Verwachtingsmanagement bij de medewerker: voortdurende betrokkenheid organiseren, duidelijk maken waarom we doen wat we doen;
• Organiseren van klantenpanels, benchmarking, enquêtes bij de ‘klant’;
• Feedbacksessies organiseren in de organisatie: waarbij enerzijds medewerkers vrede en onvrede kunnen uiten, en anderzijds de resultaten van onderzoek worden voorgehouden aan de teams, zodat maatregelen voor verbetering worden getroffen. Wellicht in een intervisie-achtige setting, om zo van elkaar te leren;
• Een dashboard- of barometer-achtige vorm ontwikkelen waarop parameters voor ontwikkelingen en verbeteringen duidelijk worden getoond- en het liefst de stijgende lijn daarin;
• Iedere x periode wordt gemeten of de prioriteiten nog kloppen;
• Een goed werkend (IT-)systeem;
• De ‘toptaakteam van de maand-award’ toekennen.

Wat vind jij?

Enfin, we zijn heel nieuwsgierig naar wat je van het bovenstaande vindt. Denk je dat je hiermee uit de voeten zou kunnen? Of vind je het misschien stom? Heb je hiermee ervaringen of met iets wat erop lijkt? En wat geweldig werkt of juist faliekant misging. Laat het ons weten. Reageer hieronder, tweet, mail of bel gerust.

In dit artikel gebruiken we ‘klant’ in de breedste zin van het woord. Dat is voor veel organisaties misschien wat te kort door de bocht. Maar voel je vrij om er ook ‘relatie’, ‘burger’, ‘stakeholder’ en voor intranet ‘medewerker’ onder te verstaan. Het is alleen telkens zo’n mond vol, zullen we maar zeggen.