Bottleneck voor online succes zit in organisatie zelf

De bottleneck voor online succes ligt niet bij klanten die je website niet kunnen vinden. Het zit hem niet in de laatste SEO- of SEA-campagne. Meestal ook niet in de kleur van je landingspagina. Het probleem zit dieper, en dichter bij huis. De bottleneck voor online succes zit hem in de kern van jouw organisatie, in de manier waarop verschillende teams (niet) samenwerken en niet streven naar een gezamenlijk doel: online succes.

De stem van de consument

Er zijn nogal wat marketing goeroes die niet uitgepraat raken over de gouden bergen die social media beloven. De klant centraal stellen, de consument die nu toch echt wel aan zet is, co-creatie, fan communities, marketingmuren die naar beneden komen en ivoren torens waaruit eindelijk zal worden afgedaald. Voor de rauwe online stem van de consument wordt ook in 2012 nog steeds gewaarschuwd met filmpjes van United Airlines (zie hieronder) en ook ‘de hel van Dell‘ komt nog steeds in heel wat presentaties voorbij. Dat is niet erg, het heeft allemaal met bewustwording te maken en het Amerikaanse gitaarfilmpje helpt met het overtuigen van topmanagers ‘om iets met social te doen’, mocht je dat willen of nodig vinden. En ook ik geloof heel erg in de kracht van de stem van de consument, en vooral in de ervaringen van echte consumenten tijdens hun online koopreis op websites. Daar zit ik op, om het zo maar te zeggen.

Iets met social

Veel bedrijven hebben de mond wel vol over het centraal stellen van de consument en ‘iets doen met social’, maar doen het niet echt. Er wordt niet ECHT geluisterd naar de stem van de consument en dat gebeurt niet omdat men dat niet wil, maar omdat organisaties werken zoals ze werken. Wat ik merk tijdens de vele gesprekken die ik heb met online beslissers van meerdere organisaties in uiteenlopende branches, is dat iedereen wel het beste wil, maar dit niet alleen met zijn afdeling kan bereiken. Dat heeft onder andere met ownership te maken. Een merk is van iedereen, maar de website ook. En voordat je start met social, zou het zomaar een idee kunnen zijn om de elementaire verkoopprocessen op je website goed voor elkaar te hebben, nietwaar?

Van wie is de website?

Wie in de organisatie is nu eigenlijk de ‘eigenaar’ van de website? Iedereen heeft een mening en er bestaan geen hokjes om website-ownership volledig in onder te brengen. Wie bepaalt wat, en waar zou je het ownership moeten leggen? Helemaal in grotere organisatie zijn er meerdere afdelingen deels verantwoordelijk en al die verschillende afdelingen hebben hun eigen doelstellingen. Het zal je niet verbazen dat sales sales wil, dat marketing marketing wil, dat IT vooral gevoelig is voor OF het werkt en niet voor hoe het eruit ziet, en dat de directie vooral de hoofdlijnen ziet van dat het allemaal niet werkt; dat het lelijk is; of dat er knoppen verkeerd staan (waarvan iedereen kan vertellen dat als je ze anders neerzet, er meer geld verdiend kan worden).

Prioriteitenlijstjes

Omdat marketeers willen marketen, salesmensen zoveel mogelijk willen verkopen en IT’ers ingewikkelde dingen willen maken, hebben ze allemaal hun eigen prioriteiten en maken ze ook de daarbij behorende lijstjes. Die lijstjes komen heel vaak, zo concluderen wij dikwijls uit onze onderzoeken, niet overeen met wat de consument nu echt belangrijk vindt. En precies bij deze tegenstelling wordt ontstellend veel geld verloren. Als iedereen zijn eigen lijstjes heeft, en iedereen iets te zeggen heeft over de website, kan het zomaar zijn dat het uiteindelijke doel van de website uit het oog verloren raakt. Natuurlijk is de definitie van online succes aan jouw organisatie te bepalen, maar ik waag het te stellen dat er geen bedrijven zijn die een onsuccesvolle website als doelstelling hebben…

Een website is bedoeld voor conversie, als uithangbord, als klantenservice-instrument, als informatievoorziener. Maar dan moet hij wel WERKEN, logisch in elkaar zitten; mensen moeten op je website kunnen vinden wat ze zoeken. Als dat niet gebeurt, zijn ze in mum van tijd voorgoed vertrokken naar de concurrentie en dat wil je niet als bedrijf.

Wat moet er gebeuren?

Na meer dan 250 onderzoeken en meer dan 10.000 respondenten is het voor mij klip en klaar: de opmerkingen die respondenten geven tijdens onze kwalitatieve website oriëntatieonderzoeken leggen voor een organisatie een prioriteitenlijstje bloot waar ze direct mee aan de slag kunnen. Om tot een gezamenlijke lijst te komen waar iedereen het mee eens is , moet je nog wel de muren tussen de verschillende afdelingen die de website ownen doorbreken.

Zet de afdelingen maar eens bij elkaar, dwing ze na te denken over verschillende, bijna logisch lijkende verbeterstappen op basis van directe klantenfeedback. Ga het niet meer hebben over ownership en over wie nu wie precies verantwoordelijk is, laat dat topic rusten en kom daar later op terug, als de eerste successen geboekt zijn. Probeer tijdens deze sessies (waarin mensen bij elkaar zitten die normaal gesproken langs elkaar heen leven in een organisatie, lijnrecht tegenover elkaar staan en verschillende belangen hebben), een beeld te schetsen van een nieuwe horizon met duidelijke doelstellingen: online succes kun je  niet bereiken met afdelingen die elkaar tegenwerken. Iedereen moet een beetje ownership inleveren om maximaal resultaat te bereiken. Als je duidelijk bent over het einddoel en de roadmap richting succes als manager, zal resultaat volgen.

Of, een andere strategie en ook al niet gemakkelijk: vecht het ownership issue gezellig tot op de bodem uit en neem er de tijd voor. Laat je verschillende afdelingen het met elkaar eens worden over welke processen bij welke afdeling liggen en wie daar verantwoordelijk voor is. Dan kun je vervolgens gaan kijken naar het prioriteitenlijstje.

Een vloek en een traan

Ja, de afdelingen bij elkaar zetten, dat is confronterend; er gaat gevloekt en getraand worden, ego’s  moeten aan de kant geschoven worden en moeite… dat kost het sowieso. Wie heel praktisch is en direct aan de slag gaat met de feedback van de ECHTE consument, kan rekenen op meer online succes.