Service is het nieuwe sales

In een online serviceomgeving regelen klanten zelf hun zaakjes. Dat bespaart geld. Toch zijn er haken en ogen: bij het managen van een klantgerichte serviceomgeving komen vaak organisatorische knelpunten kijken. Maar silo-overstijgend optimaliseren van je serviceomgeving loont de moeite. Want met een goede serviceomgeving kun je geld besparen én geld verdienen.

Wat ik bedoel met een ‘online serviceomgeving’

Dit artikel gaat over online serviceomgevingen. Denk daarbij aan digitale loketten, klantenservice-omgevingen op je website en service aan medewerkers op intranet. De laatste tijd werken mijn collega’s en ik veel aan projecten voor dit soort omgevingen en spreken we veel mensen, die verantwoordelijk zijn voor dit soort online activiteiten. Daarbij valt een aantal problemen op, die me triggerden om dit artikel te schrijven.

Bovendien werd vorige week een onderzoek gepresenteerd, dat de noodzaak van dit artikel (wat mij betreft ;-)) onderstreept. Want, zo bleek uit de resultaten van de American Express Global Customer Service Barometer, een online onderzoek onder 11.000 consumenten in elf landen wereldwijd, waaronder 1.000 consumenten in Nederland, consumenten geven er de voorkeur aan om websites (en e-mail) te gebruiken als het gaat om eenvoudige vragen aan de klantenservice.

Een niet goed functionerende serviceomgeving kost extra geld

Wanneer je een niet goed functionerende online serviceomgeving hebt, lopen de kosten al gauw op. Want je geeft niet alleen geld uit aan je website, maar omdat de klant niet goed geholpen wordt, probeert hij via andere kanalen zijn probleem opgelost te krijgen. Hij stuurt een e-mail of belt de klantenservice, verstuurt een tweet of plaatst een bericht op Facebook. En die vormen van klantcontact beheren kost ook weer geld. Zo ontstaat een opeenstapeling van (onnodige) kosten: kosten website + kosten telefoon + kosten correspondentie + kosten loket.

Bij een gemiddelde gemeente, heb ik begrepen, moet je de kosten van de verschillende kanalen inschatten in de volgende orde van grootte:

• 1 webbezoek: 1 euro
• 1 telefoontje: 7 euro
• 1 brief c.q. e-mail: 20 euro
• 1 bezoek aan de balie: 50 euro

Arno Naafs geeft daar in zijn artikel over portalen ook wat cijfers van Forrester over weer. En tel daar gerust de kosten van webcare bij op. Ook al worden social media veel minder vaak gebruikt dan we verwachten.

Webcare staat náást goede online serviceverlening

Eerst even een observatie, met betrekking tot die webcare. Veel organisaties denken dat online service synoniem is aan webcare. Maar dat is onjuist. Het staat er náást. En bovendien is het omgeven met een hijgerige, nerveuze sfeer, die volgens mij niet helemáál nodig is.

Uit het onderzoek van American Express blijkt namelijk, dat nog geen vijfde deel (17%) van de Nederlandse consumenten zegt dat ze in het afgelopen jaar social media hebben gebruikt om een respons te krijgen van de klantenservice. Nederlandse consumenten gebruiken social media vooral om een bedrijf te prijzen voor goede klantenservice (29% – ik herhaal: 29!) of om hun ongenoegen te uiten (34%) over de slechte klantenservice.

Dat betekent dat webcare wel degelijk nodig is – 34% uit negatieve reacties op social media, dat is serieus. Maar draai het ook eens om: een bijna even groot percentage (nogmaals; 29%) wil goede klantenservice juist online bejubelen! Dat percentage komt ook overeen met de bevindingen van Steven Van Belleghem, die in zijn boek The Conversation Company betoogt dat 28% van je klanten bereid is om positief over je te praten (maar dat vaak nog niet doet). Het goed inrichten van je serviceomgeving (en het bijbehorende goed afhandelen van vragen via klantcontactcentra etcetera) is dus ook een grote kans, aangezien het de kans op een positievere klantervaring en dus de kans op een positieve vermelding (en positieve conversaties) op sociale platformen vergroot.

Webcare is vaak gericht op ‘one-offs’ en zwaar gefrustreerden

Ik zie (en dat blijkt ook uit onze gesprekken met een aantal verantwoordelijken voor grote servicewebsites) twee typen klanten die hun probleem via sociale media proberen op te lossen:

1. One-offs: geïsoleerde uitzonderingen en schijnbaar onoplosbare problemen

Ten eerste zijn dat de ‘one-offs’: situaties die zó specifiek, persoonlijk en/of uniek zijn, dat het probleem niet via een serviceomgeving kan worden opgelost, simpelweg omdat ze nooit eerder zijn voorgekomen of omdat het een nog onbekend probleem is.

Een voorbeeld uit eigen praktijk: een paar jaar geleden wilde ik antivirussoftware van Norton installeren, nadat mijn McAfee-licentie verlopen was. Om Norton geïnstalleerd te krijgen, moest McAfee verwijderd worden. Het lukte vervolgens keer op keer niet om Norton geïnstalleerd te krijgen. De melding dat er een bestand van McAfee was achtergebleven dat conflicteerde, bleef verschijnen. Dat bestand stónd helemaal niet meer op mijn pc, maar ergens misschien toch wel. Serviceomgeving, helpdesk en vrienden-die-handig-waren-met-pc’s boden geen soelaas. Dus zocht ik mijn heil op fora en andere sociale platformen. Maar ook daar had men mijn probleem nog nooit gehoord. Ik was, met andere woorden, een ‘geïsoleerde anomalie’. (Om jullie niet verder in spanning te houden: mijn probleem is nooit opgelost. Kort daarna kocht ik een laptop en kon zo verder.)

2. Zwaar gefrustreerde klanten, die alles al geprobeerd hebben

De tweede groep die we definiëren, zijn de zwaar gefrustreerde klanten die een probleem hebben dat alsmaar niet (goed) wordt opgelost. Of dat aan de service van het bedrijf ligt of aan iets anders, laten we maar even buiten beschouwing. In elk geval gaat het hier om klanten die in hun beleving alles al geprobeerd hebben, moedeloos en vooral boos zijn geworden, en nu uit zijn op wraak. Daarin nemen ze genoegen met niets minder dan de totale vernietiging van de booswichten van Vodafone, UPC, de Nederlandse Energie Maatschappij — noem ze maar op. Denk aan de actie van Youp van ’t Hek voor T-Mobile; hij gaf aan dat het om ‘een langslepend probleem ging’.

Waarom zou een tweet sneller beantwoord moeten worden dan een e-mail?

En ten slotte, maar dat is mijn laatste punt over webcare, zie ik vaak dat organisaties overspannen reageren op sociale media. Koortsachtig zoeken speciaal getrainde mensen het web af naar klachten. En áls er dan een klacht wordt gepost, en die klacht houdt steek (ik geloof onmiddellijk dat het merendeel van de organisaties wél eerst goed afweegt of een reactie überhaupt nodig is), dan wordt er razendsnel gehandeld. Ik hoor je denken: wat is het probleem? Dat is toch juist goed?

In principe wel, ja. Maar werken we hier niet mee in de hand dat  klanten dan maar tweets gaan sturen, in de verwachting dat ze dan sneller geholpen worden dan wanneer ze bellen of een e-mail sturen? Is dat wel reëel? Waarom zou een tweet sneller beantwoord moeten worden dan een mail? Omdat ‘ie zichtbaar(der) is voor de hele wereld, misschien? Dat is een goed argument, maar het is ook wel een manier om de druk voor jezelf op te voeren. Want zo wordt het een pressiemiddel. Want is het wel redelijk dat je binnen het uur een reactie op je vraag moet hebben, als ontevreden klant? Als je na een dag een reactie krijgt, die wél je probleem oplost, is het toch ook goed? Vaak is dat het streven bij e-mail.

Kortom: ik betoog hier helemaal niet dat we dat webcare maar moeten laten voor wat het is, maar ik denk wel dat we voor serviceverlening via social media dezelfde KPI’s (zoals afhandelingstijd) kunnen hanteren als voor ‘normale’ klantenservice. Nu weer terug naar de serviceomgeving op je eigen website.

Iedereen heeft een mening, maar niemand is overall verantwoordelijk

Bij het managen van complexe online (service)omgevingen kom ik regelmatig het probleem tegen dat iedereen een mening heeft, maar dat niemand verantwoordelijk is voor het gehele serviceproces. De verantwoordelijkheid voor verschillende onderdelen van het serviceproces is belegd bij verschillende afdelingen of bedrijfsonderdelen, die hier niet noodzakelijkerwijs structureel met elkaar over in contact treden. Dat brengt onduidelijkheid en verlies van klantfocus met zich mee; de organisatorische processen krijgen dan al snel de overhand.

Ogenschijnlijk goede oplossingen verergeren het probleem

Veel organisaties proberen dit probleem op te lossen door alle content te verdelen over doelgroepgerelateerde navigatie op de website. Dat is enerzijds een klantgerichte oplossing (je richt je immers op één plek volledig op één doelgroep), maar anderzijds vaak ook organisatorisch gedreven. De afdeling Consumenten en Zakelijk — ik noem maar wat — zijn immers vaak gescheiden, dus komt de doelgroepindeling ook om die reden wel goed van pas.

Wat de reden om dit zo te structureren ook is, in theorie is doelgroepindeling eigenlijk een best begrijpelijk model. Maar in de praktijk verslechtert het vaak de problemen: rond veel taken (en dús content) is er erg veel overlap. Dat betekent dubbele beheerlast, vertroebelde c.q. vervuilde zoekresultaten en onduidelijke navigatie.

Maar ook voor klanten levert het vaak problemen op. Een paar jaar geleden schreef ik hier een artikel waarin ik uitlegde waarom ik hier zelf bijvoorbeeld ooit fouten in heb gemaakt en waarom ik dat nooit meer zo zou doen. De vraag of content achter een doelgroepingang vóór mij is of óver mij gaat, is niet altijd even duidelijk. En het ene moment kan een bezoeker tot een andere doelgroep horen dan het andere moment. Weet hij dat altijd? Nee, en dat leidt tot onduidelijkheid. Zo wordt het websitebezoek een frustrerende exercitie.

Zoekmachineoptimalisatie: zegen én vloek

Gek genoeg wordt een deel van het probleem vaak ook veroorzaakt door een té goede zoekmachineoptimalisatie. Content is zó goed vindbaar, dat het andere (belangrijkere) content in de weg gaat zitten. Via Google, maar zeker ook in de zoekmachine op je eigen site.

Daardoor worden klanten simpelweg de site ingeparachuteerd. Ze dwarrelen willekeurig ergens een pagina op, door in de zoekresultaten (nogmaals: via Google maar vaak ook in je eigen zoekmachine) op gevoel een resultaat te kiezen dat het dichtst in de buurt komt van hun vraag of situatie.

Vaak weten klanten niet waar ze terechtgekomen zijn, als er niet iets herkenbaars in de content staat. Als ze dat beseffen, beginnen ze hun zoektocht gefrustreerd opnieuw. Al klikkend grasduinen ze door de site, of doen via de homepage een poging het menu te volgen. Terwijl ze al een zoekactie ondernomen hadden en hoopten via Google meteen op de juiste plek een oplossing voor hun probleem te vinden. Frustratie alom.

Help de bezoeker

Om deze gedropte bezoeker alsnog verder te helpen, kun je hem een vorm van content bieden waarbij alsnog naar de juiste plek op de site verwezen wordt. Door de vraag te stellen of hij is gearriveerd op de juiste bestemming of dat de content hem verder heeft geholpen, of door een linklijst te bieden met andere opties binnen hetzelfde thema. Door ze gerichter door servicecontent te sturen, kun je klanten makkelijker helpen het juiste antwoord op hun vraag te vinden.

Quickwin: opschonen van de content

In je contentaanbod ligt absoluut een groot deel van het probleem van een niet goed functionerende serviceomgeving. Als de constatering klopt dat het, omdat er zo ontzettend veel relatief (!) onbelangrijke content is, moeilijk is voor klanten om een antwoord op hun vraag te vinden, ligt de oplossing ook voor de hand.

En die is: de onnodige content van de online serviceomgeving opschonen op basis van gedegen inzicht in wie de klant is en wat hij écht komt doen op de website (de zogenaamde Long Neck: de set aan toptaken die voor 95% van de waarde van de site zorgt). Staat het in dienst van een van de toptaken? Nee? Dan kan het weg. Of in elk geval minder prominent gevonden worden, wat soms betekent dat de pagina zo moet worden bewerkt, dat de zoekmachine ‘m slechter kan vinden. Wij noemen dat ‘taakgericht webmanagement’, waarover al veel gepubliceerd is op Frankwatching .

De meeste organisaties weten niet wat precies hun Long Neck is. En dat is zonde, want het staat geld verdienen (of besparen) met een online serviceomgeving in de weg. Bovendien, als je focust op de toptaken, focus je op klanten en niet op de faciliterende (!) technologie of organisatorische (on)mogelijkheden. Zo zet je je klant écht centraal. En verdien (of bespaar) je geld.

Periodiek en gericht monitoren op het voltooien van de toptaken

Het ontwikkelen en vooral kostenefficiënt managen van online serviceomgevingen gaat ook over het observeren, meten en analyseren of mensen hun belangrijkste taken snel en succesvol kunnen voltooien. Of ze het juiste antwoord hebben gevonden op hun vraag. En over het zien waar de barrières zitten. Zodat je die kunt oplossen.

Je moet de online serviceomgeving dus gericht en periodiek monitoren op de mate waarin mensen de toptaken kunnen voltooien, barrières achterhalen én die vervolgens oplossen. Dat is een traject van enkele maanden, waarin in korte klappen veel winst wordt geboekt. Hierbij moet je de wil hebben om content en online omgeving te veranderen en het lef om mee te gaan met de behoeftes van de gebruikers. Ophouden dus met zenden van de boodschap ‘wat de klant zou moeten weten’ of pushen wat je zelf wilt verkopen, en starten met inzien wat ze nodig hebben. En daar naar handelen.

Een fictief (!) voorbeeld. Ik kan me voorstellen dat voor een mobiele provider twee toptaken kunnen zijn: 1. het abonnement opzeggen en 2. een klacht indienen. Menig marketeer zou weigeren deze twee onderwerpen prominent op de homepage te plaatsen. Een écht klantgerichte serviceomgeving zou deze twee toptaken wél prominent bevatten. Omdat de provider zelfs aan het einde van het koopproces toch service wil leveren. Omdat de organisatie inziet dat het nou eenmaal de toptaak is van de grootste groep sitebezoekers. Natuurlijk vanuit de stille hoop dat dit alsnog vóór hen werkt en klanten op een later moment bij hen terugkeren.

Maatregelen treffen die minder klantvriendelijk voelen

Durf ook maatregelen te treffen, die gevoelsmatig minder klantvriendelijk zijn, bijvoorbeeld omdat ze een extra stap in het informatiezoekproces betekenen. Het negatieve effect van zo’n extra stap (tijdsverlies) weegt vaak niet op tegen het positieve: een betere vervolgstap.

Gerry McGovern vertelde me laatst:

“Bij Cisco hebben we gezien dat het, hoewel je anders zou verwachten, voor klanten héél goed werkt om hen allereerst te dwingen een product te kiezen. Dat zorgt er namelijk per definitie voor dat ze op het juiste punt hun zoektocht naar informatie starten.”

Vaak is het product of de dienst waar de vraag aan gerelateerd is dan ook de hub die hen aan het juiste antwoord helpt.

Meer structurele oplossing: creëer een integrale online-serviceafdeling

Op de (middel)langetermijn is een nog verdergaande hervorming een blijvend goede oplossing: creëer een échte, integrale online-serviceafdeling, die alle betrokken afdelingen overstijgt. Laat niet de silo’s in je organisatie de (on)mogelijkheden bepalen, maar pas je mogelijkheden aan aan de wensen en behoeften van je klanten.

Klinkt als een open deur? Misschien. Maar makkelijk is het in de meeste organisaties zeker niet. Bovendien hier zit het echte geld verdienen c.q. geld besparen. Want een team mensen, dat zonder afleiding focust op de toptaken, verdient zichzelf snel terug. Immers: vergelijk maar eens wat het je oplevert als je een bepaald aantal transacties c.q. zoekresultaten per maand, gekoppeld aan de succesratio daarvan, zou verbeteren.

Stel, taak A op je website wordt 100.000 keer per maand uitgevoerd en heeft een succesratio van 50% (dus: het lukt 50% van de keren om een taak te voltooien). Hoeveel zou het je organisatie dan opleveren (in termen van ontlasting van de klantenservice of juist in meer omzet) als dat percentage door verbetering stijgt naar 60%?

Service is het nieuwe sales

Als je op deze manier je online serviceomgeving optimaliseert en daar een continu proces van monitoren, analyseren en verbeteren van maakt, open je de deur voor cross- of upselling of überhaupt voor betere verkopen. Ik zie heel duidelijk, in alle projecten die we tot nu toe hebben gedaan, dat sitebezoekers in de rol van consument meer openstaan om tot aanschaf over te gaan en zelfs om meerdere  zaken aan te schaffen, als ze zien of ervaren dat ze goed ondersteund worden.

Als de belangrijkste taken heel makkelijk kunnen worden voltooid, verwachten mensen dat dit serviceniveau in ieder aankoop- of serviceproces terugkomt. Dat geeft veel vertrouwen. En als mensen op het punt staan een product aan te schaffen en ze zien dat er veel, goed gestructureerde service-informatie beschikbaar is, geeft ook dat vertrouwen. In mijn ervaring geeft dat heel vaak de doorslag in het aanschaffen van een product of dienst. Daarom zeg ik ook wel: service is het nieuwe sales.