Ieder voor zich, sociale media voor ons allen; diversiteitsdilemma’s

Het is natuurlijk mooi als je in de vorm van een puntig advies organisaties kunt helpen met hoe je sociale media implementeert. Zo’n advies is echter vaak eenduidiger dan de werkelijkheid. Neem bijvoorbeeld de vaststelling dat je een passende organisatiecultuur nodig hebt om kennisdeling via ESM levensvatbaar te maken. Als je onderzoeken en ervaringen met kennisdeling binnen organisaties in de breedte bekijkt, dan kun je veilig zeggen dat dat klopt; elke vorm van kennisdeling heeft culturele ondersteuning nodig, dus ook eentje met ESM. Onder dat idee komen echter enorm verschillende mensen en houdingen samen, die je allemaal moet betrekken.

Dat je via dergelijke media met de individuele sores en mores van deelnemers te maken krijgt, blijkt al snel als je de berichtenstromen bekijkt. Daar kun je uit afleiden dat avatars soms net gewone mensen zijn. Die vergelijking kunnen we verder trekken. In het dagelijkse leven communiceert men niet met iedereen. Ook trekt niet iedereen zijn mond open bij een eye-to-eye-gesprek. Hoe kun je dan verwachten dat men dat op sociale media zal doen? Toegegeven, sommige mensen gedragen zich op sociale media net even anders dan face-to-face, zeker als dat anoniem gebeurt. Dat iedereen er ineens spontaan zijn kennis op gaat delen, is echter wat te ver af van normaal menselijk gedrag. Het delen van kennis en expertise loopt immers ook zonder dat we de beschikking hebben over media tegen allerlei sociale dilemma’s op. Hoe kun je dan verwachten we met al die middelen ineens alle schroom van ons afgooien?

Schroom om kennis te delen

Schroom? Jazeker. Een groot aantal onderzoeken dat de afgelopen jaren naar kennisdeling is gedaan, laat zien dat mensen terughoudend kunnen zijn met het delen van kennis. Als je sociale media wilt gebruiken ter verzilvering van een kenniscultuur – op zichzelf al een lastig te concretiseren begrip – zul je die dilemma’s net zo goed moeten verhelpen en dat is geen eenvoudige klus. Je zult er ook steeds rekening mee moeten houden dat je niet iedereen mee krijgt en dat veel waardevolle kennis dus onder de oppervlakte blijft. Gericht een kenniscultuur vormen uit allerlei persoonlijke en groepscultuurtjes en dilemmaatjes is zo eenvoudig nog niet.

ESM: privacy speelt belangrijke rol

Zo geldt bijvoorbeeld specifiek voor ESM dat privacy een belangrijke rol speelt. Mensen hebben lang niet allemaal de behoefte om door iedereen gezien te worden. Ze willen graag helpen, maar daar moet je ze liever gewoon zelf even om vragen. Onder peers is het meestal niet zo’n probleem, omdat de afstand klein is. Toch is een knowledge peer nog niet meteen een social peer. Buiten hun peer group worden mensen al snel schuchterder, algemener, en neemt de intensiteit van contacten af. De ervaring leert dat het aantal berichtjes vaak na 3 of 4 alweer doodbloedt.

Experts terughoudend met kennis delen

Bedenkelijk is ook dat juist experts, degenen van wie je zou willen dat ze vrij hun expertise zouden delen, terughoudend kunnen zijn. De redenen die gevonden zijn, zijn heel divers. Bijvoorbeeld: ze zijn zuinig op hun reputatie; ze vinden dat hun kennis beter uitgewisseld kan worden met mensen die de waarde ervan kunnen inschatten; ze hebben afkeer van onbenul en betweterij; ze hebben het te druk; ze hebben een ‘als ze iets van me willen weten, dan komen ze maar‘-gevoel; er is een omgeving die slecht naar ze luistert, waardoor de interesse om te delen verloren gaat.

Voor mensen die zichzelf niet zozeer als expert zien, gelden soms weer andere dilemma’s, zoals dat ze vaak niet zouden weten wat ze zouden moeten delen, behalve zo nu en dan een linkje of een documentje naar een collega. Ze zien het nut niet; ze voelen zich misschien niet helemaal op hun plaats; de baas kijkt mee; ze merken dat de moeite die ze doen ondersneeuwt in de hoos andere berichten; de collega aan wie ze het ook kunnen vragen zit gewoon tegenover ze, hoarding & stickiness. Op elk van deze bestaande – of zelf opgeworpen – barrières zal ik in latere blogs nog terugkomen.

Ist

Het is dus heel goed als je een soll-situatie voor je organisatie formuleert in de vorm van een beoogde kenniscultuur, maar daar kun je pas naartoe als je ook de ist goed in kaart hebt. Die ist is opgebouwd uit een complex samenspel tussen allerlei individuen die allerlei beweegredenen hebben om al dan niet expertise uit te willen wisselen. Om iedereen te motiveren is die aanmoedigende omgeving nodig, maar ook voldoende inzicht in persoonlijke dilemma’s die een rol kunnen spelen als mensen niet meedoen. Je moet vaak bij een individu zelf of zijn peer group beginnen om iets gedaan te krijgen. Werken vanaf de bodem dus, niet dirigerend vanuit het leitmotif. Dat moet je bovendien heel tactvol doen, want niet iedereen laat zich op dezelfde manier en door dezelfde mensen motiveren. Als mensen braaf op een kennisdelingstraining verschijnen, is dat nog geen enkele blijk van motivatie, en de KITA (Kick In The Ass) methode blijkt ook al averechts te werken.

Steun van peers

Toch ben je al een eind op weg als je peers meekrijgt. Een voorbeeld is een bedrijf waar een medewerker in aanraking kwam met SocialCast. Hij vertelde dat tegen een collega waarmee hij goed kon opschieten en is ermee gaan experimenteren. Het enthousiasme dat ze toonden was aanstekelijk voor nog eens 2 andere collega’s, die vervolgens aanhaakten. Omdat het management graag een omgeving wilde waarin sociale media en kennisdeling een plaats hadden, ondersteunde het de actie en trok het de actie breder naar de organisatie. Toch is ondanks deze steun en het enthousiasme een aantal andere collega’s niet mee overstag gegaan. Sommigen vinden het zelfs helemaal niks. Deze devianten zoeken elkaar ook op via sociale media, maar gebruiken daar enkel Yammer voor; weer anderen sturen enkel mailtjes. Als ze echt iets te bespreken hebben, dan zoeken ze elkaar liever persoonlijk op, omdat een beperkt aantal karakters en een paar toegevoegde documenten nog te weinig context hebben.