Governance: essentieel voor succesvol intranet

Intranetteams moeten schakelen met steeds meer stakeholders. Intranet ondersteunt immers primaire processen en wordt dé bron voor informatievoorziening. Het raakt iedere medewerker, elke afdeling en alle niveaus in je organisatie. En dus wil iedereen meebeslissen over content en functionaliteiten. Terwijl elke strategische keuze impact heeft op de inzet van mensen en budget. Afspraken over governance zijn daarom onmisbaar. Wat is ‘governance’ en wat is hiervoor een gedegen model? En wat kunnen we leren van de 10 beste intranetten van 2011?

Governance als succesfactor voor intranet

Wat is governance eigenlijk?

“Een gedegen, goed uitgewerkt plan, en management volgens een strikt governancemodel dat wordt gedragen door een sterke seniorleidinggevende en een dito managementteam”, zegt Toby Ward, in het artikel waarin hij 2 van de 5 pijlers uitlicht waarop je een goed intranet baseert.

Maar het duidelijkst wordt het als je het begrip ‘governance’ afzet tegen het begrip ‘management’ — we citeren uit het rapport ‘Global Intranet Trends 2011’ van Jane McConnell:

• ‘Governance’ is het sturingsinstrumentarium dat de kaders stelt en definieert hoe strategische doelen, beslisstructuren, eisen rond accountability en procedures om verschillen van inzicht te slechten, werken.
• ‘Management’ gaat om het in de praktijk brengen van governance, met behulp van richtlijnen, regels, procedures, enzovoort.

Een kortere definitie is die van Maish Nichani: “Intranet Governance is a framework for managing, supporting and improving the intranet. It aligns people and technology to realise business value.”

Waarom is governance überhaupt nodig?

Omdat iedereen zijn zegje wil doen over content en functionaliteiten. En omdat elke strategische keuze impact heeft op de inzet van mensen, middelen en budget. Het ontwikkelen en beheren van je strategie en tools voor intranet is geen hiërarchisch proces, en daardoor voldoen de ‘gewone’ hiërarchische structuren niet meer.

Want wie schat elke trend en ontwikkeling – denk aan mobiel internet en apps – op waarde? Wie stelt de kaders en richtlijnen? En wie toetst daarop? Hoe stuur je dat proces? Hoe zorg je ervoor dat de juiste mensen samenwerken, over de grenzen van hun eigen discipline (Communicatie, IT én de business)? En dat ze in gestructureerd, goed overleg beslissen over prioriteit en scope van projecten? Kortom, een gedegen governancemodel is nodig.

De basics van intranetgovernance

3 niveaus van governance: strategisch, tactisch en operationeel

In onze dagelijkse adviespraktijk hanteren wij 3 ‘niveaus’ van governance:

Het governanceframework moet afspraken bevatten op elk van die niveaus. Amanda Broomhall somt 7 kernelementen op — hoeveel mooier kan het zijn? — die samen dat framework voor je intranet vormen (overigens zonder uitputtend te willen zijn). En ook hier is een duidelijke verdeling te maken in niveaus.

Strategisch

• Strategie
• Eigenaarschap

Tactisch

• Beleid en richtlijnen
• Rollen en verantwoordelijkheden
• Omgaan met en reageren op feedback

Operationeel

• Support
• Training

Intranetstrategie vormt basis voor governanceframework

Een gedegen governancemodel steunt op een doorwrocht strategisch fundament. Dus je intranetstrategie sluit, als het goed is, nauw aan bij de strategie en de doelstellingen van je bedrijf of organisatie. Daarom zoek je bij het opstellen van een intranetstrategie in je bedrijfsstrategie of beleidsplan naar ‘haakjes’: strategische keuzes rond interne communicatie en procesondersteuning via informatie- en communicatietechnologie. Of zoek je aanknopingspunten in het algemenere beleid die je kunt aangrijpen.

Als je de organisatiestrategie goed weet te vertalen naar een intranetstrategie, is het makkelijker om de juiste mensen (lees: van het juiste managementniveau) te betrekken bij de governance. En zo kun je management buy-in organiseren, wat management, doorontwikkeling en beheer van je intranet ten goede komt.

Eigenaarschap vastleggen én relaties met andere belanghebbenden

Vraag 10 mensen van 10 verschillende ondernemingen wie de ‘eigenaar’ is van hun intranet, en je krijgt 4 verschillende antwoorden en 6 vragende gezichten. Welke manager, welke afdeling geeft de doorslag als het er écht om gaat hoe je met intranet omgaat? In het beslissingsproces, bij verschillen van visie, of bij escalatie? Is dat één van de traditionele eigenaren van intranet, communicatie, IT of HR? Of kies je juist voor één van je primaire businessafdelingen als eigenaar? En als één afdeling de eindbaas is, wat is dan de relatie met en de rol van de andere afdelingen en overige belanghebbenden?

Overigens kun je natuurlijk stellen dat de directie, de Raad van Bestuur, of welk hiërarchisch hoogste orgaan je organisatie ook maar kent, uiteindelijk de échte eindverantwoordelijke is, maar in de praktijk is het verstandig om dat op een wat praktischer niveau te leggen. Onze visie hierop is echter dat je techniek in elk geval niet bepalend moeten zijn… wat alvast impliceert dat de IT-afdeling een faciliterende rol moet spelen, en geen leidende.

Beleid en richtlijnen helpen simpelweg bij het dagelijks werk

De collega’s met wie je aan het intranet werkt, willen meestal gewoon weten welke regels en grenzen er zijn waarbinnen ze hun werk kunnen doen. Daarom heb je beleid en richtlijnen nodig die het volgende doen, aldus Amanda Broomhall:

• Juiste werkwijze ondersteunen
• Onduidelijkheid voorkomen
• Zorgen voor een consistente aanpak

Daarbij is het soms nodig om strak op de gemaakte afspraken te sturen. Dus bepaal ook hoe je de regels handhaaft en wat je doet als ze niet worden nageleefd. Zelfs professionals moet je af en toe op de vingers tikken, blijkt maar weer.

Bloomhall adviseert onder meer om het wat beleid en richtlijnen betreft simpel te houden: “When implementing a governance model, avoid creating an unnecessarily rigid structure of mandatory rules. It is best to deliver a framework that will make it easy for people to work within.” Dus liever je afspraken op 1 of 2 A4’tjes op hoofdpunten vastleggen, dan dat je een onhandig vuistdik rapport schrijft dat in een ladekast verdwijnt.

Governance gaat over het proces, niet over het (ontwikkel)project

Nu denk je misschien dat een ‘governancemodel voor beginners’ een stuurgroep is die de kaders stelt, beslissingen neemt, en leiding geeft aan het (her)ontwikkeltraject van je intranet. Dat is weliswaar een aardig begin, maar we hoeven je vast ook niet meer uit te leggen dat intranetmanagement een voortdurend proces is en geen eenmalig project. Datzelfde geldt voor governance.

Een stuurgroep is vooral een instrument uit methodieken voor projectmanagement. En een belangrijk kenmerk van projecten is dat er een begin en een eind aan zit. Dus zit er ook een begin en een eind aan het leven van de stuurgroep. Je kunt daar daarom niet tot in lengte van dagen op vertrouwen. En daarbij – het is vaak best moeilijk om ervoor te zorgen dat een stuurgroep ook echt stúúrt, en niet verwordt tot een staargroep die alleen maar toekijkt.

Kortom, governance staat in zekere zin tegenover projectmanagement en stuurgroep (dat zagen we eigenlijk ook al in de definitie ‘governance versus management’, hier boven). Governance is juist noodzakelijk omdat je ook voor je ‘gewone’ beheerprocessen, tussentijdse aanpassingen en uitbreidingen, en nieuwe opleveringen heel veel keuzes moet maken. Dat is niet makkelijk. De leden van je governanceraad moeten constant betrokken gehouden worden, actief mee willen doen.

Governance-organisatie: wie betrek je op welke manier?

Hoe richt je nu écht een goede governancestructuur in? Tja, daar zijn zo veel mogelijkheden voor. En dat is afhankelijk van je organisatie, van je doelen en van… nou ja, van van alles. Wij hanteren in elk geval dezelfde 3-deling als de governanceniveaus:

Intranetgovernance toekomstvast maken

Goed, nu heb je een strategie bedacht, je intranet (her)ontwikkeld — en aansluitend je stuurgroep ontmanteld — en je governance-instrumentarium gedefinieerd. De komende 2, 3 jaar kun je vooruit. Maar wat doe je daarna? Hoe maak je governance toekomstvast? Jane McConnell (h)erkent 3 manieren om dit te doen, en beveelt ze alle 3 aan:

1. Cross-organisationeel eigenaarschap instellen
   Als het goed is, zijn alle belangrijke functies en afdelingen in je governanceboard vertegenwoordigd. Dit betekent dat je businessafdelingen zij aan zij staan met communicatie, IT en HR. Als je ervoor kiest om deze traditionele eigenaars van intranetten hun rol van ‘enabler’ te laten spelen, schuif je automatisch de business naar voren als belangrijkste beslisser voor intranet. Een rol die de business al lang had moeten hebben, vindt McConnell.
2. Communicatielijnen met beslissers vastleggen en publiceren
   Vanzelfsprekend hebben afdelingen ‘slechts’ vertegenwoordigers in de governanceboard zitten. Maar degenen die vertegenwoordigd worden, weten lang niet altijd door wie. Soms wordt hen niet naar hun mening gevraagd voorafgaand aan beslissingen en soms horen ze niet eens wát er dan allemaal, mede uit hun naam, besloten wordt. Dat zorgt voor verwarring en eventueel zelfs afwijzing van de besluiten. Maak de communicatielijnen tussen de beslissers en de rest van de organisatie concreet en openbaar. Maak inzichtelijk wie in de governanceboard zitten en welke rol de mensen hebben. En verplicht de board om verslag te doen van hun keuzes en publiceer die ook, inclusief actiepunten (voor wie en wanneer).
3. Relatief nieuwe (jonge) werknemers regelmatig betrekken bij strategiesessies
   Vaak zijn governanceboardleden managers met de nodige ervaring in de business en enige senioriteit. Nodig daarom regelmatig bewust en expliciet jongere medewerkers uit. Kies echter niet voor de jongens en meisjes die vorige maand zijn begonnen, maar voor mensen die voldoende kennis van je organisatie hebben, zodat ze de kern van je business zo kunnen formuleren dat ook de ‘senioren’ er chocola van kunnen maken. Zo mix je jarenlange ervaring met nieuwe, frisse ideeën. En dat houdt iedereen scherp.

Hoe profiteerden de 10 beste intranetten van governance?

De 10 beste intranetten van 2011 volgens de Nielsen Norman Group, waarover Boudewijn Bugter eind vorige maand al op Frankwatching schreef, profiteerden allemaal op een of andere manier van helder gedefinieerde governanceafspraken en –instrumenten. We lichten er een paar uit — met name eigenaarschap komt in het rapport van Nielsen Norman Group uitvoerig aan bod.

• AMP Limited
  Om governance rond intranet te versterken, sloegen IT en Public Affairs de handen ineen om de rol van intranet (als businesstool) te verduidelijken en die rol aan de business te verkopen. Samen met HR, businesslijnen en externe AMP-sitemanagers werd een governanceforum gevormd; een groep die niet had kunnen ontstaan zonder buy-in van seniorleiders binnen IT en Public Affairs.
• Credit Suisse
  Corporate Communicatie is eigenaar van het intranet. Om strategische betrokkenheid vanuit het hele bankbedrijf te borgen, is een cross-divisionele Web Governance Board gevormd die de strategische richting van intranet bepaalt. Eigenaarschap van de content is volledig gedecentraliseerd.
• Habitat For Humanity International
  HFHI heeft juist gekozen voor gedeelde ‘sponsoring’ door senior stakeholders uit de gehele organisatie, in plaats van een enkele afdeling als eigenaar. Deze sponsors hebben een duidelijke aanleiding dat investeringen in intranet direct gekoppeld zijn aan de strategische doelen van de onderneming. Overigens geeft HFHI ook toe dat deze opzet niet erg efficiënt is. Om onderbouwde keuzes te maken, wordt vaak een gedetailleerde analyse van haalbaarheid en ROI van de mogelijkheden gemaakt.
• Heineken International
  Group Commerce is eigenaar en managet het BrandPortal. Afdelingshoofden zijn eigenaar van hun eigen sectie op het intranet en het kernteam ondersteunt en inspireert hen bij het gebruik van de tool voor hun teams. Het partnerbureau van Heineken zorgt voor contentcreatie, beheer en techniek en (interne) contenteigenaars hebben een-op-een contact met dit bureau.
• Mota-Engil Engenharia e Construção
  Het intranet van dit bouwbedrijf, InnovCenter, is de verantwoordelijkheid van de afdeling Innovatie. De Raad van Bestuur sponsorde het project vanaf het begin, wat hielp om meer mensen te motiveren om deel te nemen. De directie stuurde zelfs een persoonlijke brief naar elke gebruiker om hen te vragen deel te nemen. Dit onderstreepte het belang van innovatie.
• Verizon Communications
  Het intranet is ‘eigendom’ van de IT-afdeling en de ‘content community’. Deze groep bestaat uit Employee Communications, HR, Financiën, Supply Chain en Operations. En hoewel deze eigendomsstructuur zeer positief werkt, zijn er ook uitdagingen. Zo is er behoefte aan voortdurende communicatie en gericht programmamanagement.

Résumé: business is eigenaar of ten minste sponsor van taakgericht intranet

Goed, we zijn het eens dat governance één van de succesfactoren voor intranet is. Werk je volgens het principe van een taakgericht intranet — hier op Frankwatching las je daar al eerder over: ‘Het ideale intranet: 5 lessons learned’ en ‘De 5 belangrijkste trends voor intranet in 2011’ — dan weet je dat het dagelijks werk, de business, bepalend is voor content, functies en taken op intranet. Dan kun je vervolgens bijna niet anders dan één van je businessafdelingen óf eindbaas maken óf tenminste een vorm van sponsorschap bedenken.

Dit is artikel 2 in een serie van 6. Lees ook nummer 1: ‘De 10 beste intranetten van 2011: een overzicht’.

Onze dank gaat uit naar Arjan van Liere van Present Media die zijn kritische blik over dit artikel heeft laten gaan. Arjan spreekt overigens over ‘Governance: sleutel tot online succes’ op CommOnline op 12 mei 2011.